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企业组织结构的概念及组织结构设计的六大基本原则

2017-6-1 16:26| 发布者: HRxuexi.com| 查看: 115| 评论: 0|原作者: 组织结构|来自: 人力资源学习网

摘要: 企业组织结构的概念及组织结构设计的六大基本原则一、企业组织结构的概念 企业组织结构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门的总称。企业组织结构是对组织机构内涵的性质和特点及其存在形式的概括 ...
企业组织结构的概念及组织结构设计的六大基本原则

一、企业组织结构的概念
    企业组织结构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门的总称。企业组织结构是对组织机构内涵的性质和特点及其存在形式的概括。
    “组织”一词通常有两种含义:其一是作为一个实体,是为达到特定目标而建立的社会系统;其二是指一个过程,即建立这一系统并使之正常运行 的全部活动过程。这里所说的企业组织机构取其前一种含义.它是指企业为了实现经营目标,根据内外部环境所确立的一个能使全员有机地结合在一起 的分工与协作的社会经济系统。
    整个企业组织机构可分为两个层次。
    第一个层次是由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相关系的经营制度所组成的企业高层组织,即经营体制。
    第二个层次是负责筹集和优化资源(人力、物力、财力)的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务及H常管理职能的机构及其相关的制度,即 职能体制。

    企业根据生产经营的需要,通常在内部设立多个专业性职能和业务部门。例如一个生产型企业.除设立如计划、供应、销售、质量、安全、人事、财务等职能科室之外,还要根据产品生产工艺的性质和特点,设立若干生产车间或分厂,车间或分厂视其规模大小又可进一步划分为若干工段或班组。职能科室和生产班组又是由若干岗位组成。科室、车间、班组、岗位均可视作管理单位,而“企业车间一班组一岗位”之间则形成管理层次,这是企业组织的有形部分.即所谓管理体制中的“体”;企业组织还要分别对不同管理层次,不同管理单位的职责范围、工作任务、责任权限以及沟通、协作方式作出规定,形成制度,这是企业组织的无形部分,即所谓管理体制的“制”。不同的管理体制既可反映为“体”的不同,也可以反映为“制”的差别,从而形成不同企业组织结构的差
    由此可见,企业组织机构是“体”,是指企业各个层级、各类具体部门的设置;而企业组织结构是“制”,是指具有不同性质和特征的组织制度模 式在企业中的实际选择与应用。
二、企业组织机构设置的原则
    为使组织能够最有效率地实现其经营目标,根据目前的管理理论和实践,企业组织机构的设置应遵循以下六项原则。
(一)任务目标原则
    任何组织都是为实现特定目标而设置的,没有任务和目标的组织就没有 存在的价值。每个组织及其每一个部分,都应当与其特定的任务目标相关联。 组织的调整、增加、合并或取消都应以对实现目标是否有利为衡量标准。
    根据这一原则,在组织设计之前,首先要对企业的目标和发展战略作深人的研究,明确企业发展方向和战略部署.这是组织设计的大前提。一旦企 业战略目标有所改变,组织机构也必须作出相应调整。对于各个机构来说,不仅应该明确职能分工,还要明确每一时期该机构应达到的目标和应完成的 任务,并使该机构编制与其承担的任务量相对应,广泛实行目标管理。
(二)分工协作原则
    组织设计中要坚持分工与协作的原则,做到分工合理、协作明确。对于每个部门和每个员工的工作内容、工作范围、相互关系、协作方法等,都应 有明确规定。
    根据这一原则.首先要搞好分工,使分工粗细适当。分工越细,专业化水平越高.责任越明确,效率也越高,但也容易出现机构增多、过分强调局部利益、协调工作虽增加等问题。分工太粗又可能影响专业化水平,容易产生推诿责任的现象。具体确定时,要根据企业自身情况,如人员素质、工作性质、管理水平来确定。同时要强化协作,在企业中树立整体意识,突破小团体主义的圈子,在必要时应当主动打破分工:界限.实行必要“补位”管理。除了明确规定各部门间的协作方法外.还应赋T主管人员调度权,随时 解决协作中出现的问题。
(三)统一领导、权力制衡原则
    统一领导是指无论对哪一项工作来说,一个下属人员只应接受一个上级主管的命令。权力制衡是指权力的运用必须受到监督。在贯彻统一领导原则 中,要做到确定管理层次时,在最高层与最基层之间形成一条连续的等级链;任何一级组织只能有一个人负责;正职领导副职;下级组织只接受一个上级组织的命令和指挥;下级只能向直接上级请示工作,不能越级请示工作;上级也不能越级指挥下级,应维护下级组织的领导权威;职能管理部门一般只能作为同级直线指挥系统的参谋,但无权对下属直线领导者下达命令和指挥。
    权力制衡原则要求首先必须在企业高层组织中形成权力制衡机制,设立专门的监督机构,如公司中的股东大会、监事会,国有企业中的员工代表大 会,纪检、监察部门等,对行政领导进行监督。另外,企业中的监督机构.如质量监督、财务监督和安全监督等部门,应同生产执行部门分开设置,并 在监督的同时,搞好对被监督部门的服务作。
(四)权责对应原则
    为了实现组织目标,各项工作必须明确责任。要承担责任,就必须要有相应的权力,无论是权大责小还是责大权小,都会影响组织目标的顺利完成。有责无权或责大权小,会导致负不了责任;而权大责小,甚至有权无责,则会造成权力的滥用。权责不明确容易产生官僚主义无政府状态,组织系统中易出现摩擦和不必要的争吵、祉皮、推诿等。权责对应对组织效能也是十分有害的,有权无责或权大责小很容易产生不负责任的瞎指挥和滥用权力;有责无权或责大权小就会束缚管理人员的主动性和创造性,使管理组织缺乏应有的活力。
(五)精简及有效跨度原则
    精简是指组织机构、人员和管理层次在保证功能有效的前提下,尽量减少办事程序及规章制度,力求简单明了,努力使每个成员都能满负荷高质量 地工作,最大限度地提高企业整体效率。
    机构精简涉及管理跨度和管理层次问题。管理跨度也称管理幅度,是指一个管理者直接指挥的下属人员数。管理层次是指从企业最高行政领导到最 楼层员工之间分级管理的层次,它与管理跨度呆反比.即管理跨度越大,层次越少。例如一个100人的组织,在管理跨度为5,即一名主管直接管理5 个人时,组织必须有4个层次,而管理跨度为10吋,则只要3个层次。管理跨度过小会使层次太多,造成机构臃肿、沟通困难、反应迟钝、管现成本加大,还会出现过度控制而影响下属积极性。而管理跨度过大又会由于主管直接指挥的人员过多.精力奋限而疏于管理.指导不力。管理跨度与领导者能力和被领导者素质成正比。而与部门业务的复杂性和所需协调的工作量成反比。因此,要想提高有效管理跨度就需要调整好上述几个要素的关系。通常认为适中的管理跨度应控制在10人左右。
(六)稳定性与适应性相结合原则
    一个企业的管理机构,是保证企业正常运行的基础,应保持相对稳定性.避免情况稍有变化就使系统出现混乱而影响正常下作秩序。同时,管理机构又是企业实现经营目标的工具,随着客观条件的不断变化,企业的目标和战略必然会经常作必要调整,这就要求组织必须随之进行相应的调整,以保持对外部环境和组织目标的适应性,企业领导的责任就是把稳定性和适应性恰当结合起来,企业领导必须懂得,一个一成不变的组织,是个僵化的组织;一个经常变化缺乏相对稳定性的组织,则是一个难以创造或者保持最佳业绩的组织。

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