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人力资源内部环境分析详细介绍:人力资源规划

2018-3-13 18:55| 发布者: admin| 查看: 117| 评论: 0|原作者: HRxuexi.com|来自: 人力资源学习网

摘要: 人力资源内部环境分析详细介绍:人力资源规划 在制定人力资源规划过程中,需要开展人力资源外部环境分析、人力资源内部环境分析。本文对人力资源内部环境分析进行详细介绍。希望对HR制定企业人力资源规划有所帮助。 ...
人力资源内部环境分析详细介绍:人力资源规划

    在制定人力资源规划过程中,需要开展人力资源外部环境分析、人力资源内部环境分析。本文对人力资源内部环境分析进行详细介绍。希望对HR制定企业人力资源规划有所帮助。
    
一、企业现有的人力资源状况
    企业现有的人力资源是人力资源规划的基础,是将来发展的起点。企业战略目标的实现首先要立足于开发现有的人力资源。因此,必须对企业现有的人力资源状况有一个全面的了解和充分的认识。利用一定的方法,对企业人力资源的数量、人力资源的质量、人力资源的分布、人力资源的利用状况等进行认真的统计分析,是企业人力资源环境分析的一项基本工作。具体地讲,就是评估企业员工数量、员工素质、教育培训制度体系等。一般情况下,企业可以借助人力资源档案中对每个员工的基本资料、工作经验、受教育程度以及其他特殊信息的记录来分析评估。
    同时,每个员工在能力、态度、个人目标和素质方面有所不同,因此管理者会发现对某个员工有效的方法可能对另一个员工就无效。在极端的情况下,员工存在很大差异,想把员工组成小组来进行管理事实上是不可能的。为了有效地进行管理,管理者必须同时考虑个人和小组的差异。例如,熟练工作的基层管理者可能较少注意工作的技术性细节而较多地注意鼓励小组间的合作;而非熟练工作的基层管理者可能把注意力主要放在工作的技术性方面。

二、企业的战略
    企业的战略是企业发展的目标,事实上,每个组织的各个部门的存在也是因为战略的需要。因此,每个组织单位的目标都应该和企业的总体战略目标保持一致,在实践中配合整体战略目标的实现。人力资源部门当然也不例外,所以企业特定的战略目标必须被看成是影响人力资源管理实践的一个重要的内部因素。
    比如说,一个企业的总体战略目标是追求总成本领先,而另一个企业的总体战略目标是追求不断的创新,它们的人力资源战略和人力资源规划当然就会有相当大的不同。追求创新的企业需要有一个宽松的工作环境。为促进技术的发展,它必须招聘到第一流的研发人才,还要时刻关心劳动力的培训和开发,同时,为留住和激励第一流的研发人才而设计一个有效的报酬方案也是特别重要的。而对于追求成本领先的企业来讲,就不需要招聘第一流的研发人才,因为这种人才对其来讲也只会作为一种成本的增加。
    由于战略的要求,企业会作出许多对人力资源部门影响很大的决策,主要有以下几种:
    (一)企业重组
    由于战略的需要,许多企业为实现精简而取消部分管理层次,关闭一些厂房设施或与其他企业合并,这样就必须辞退部分员工并为其安排新的工作。到目前为止,企业重组的主要方式是取消若干管理层次,以使企业管理结构的金字塔变得更加扁平。
    一般来讲,要进行企业重组,必须先从根本上重新思考和重新设计企业的经营管理程序,目的是为了降低成本、改进产品质量、提高服务水平和提高完成各种工作的速度。创新设计工作是管理界限明晰化过程的一个组成部分。明晰化就是确定和保留企业的核心业务,放弃各种微不足道的边缘业务。这样一方面就要进行人员压缩,即减少企业现有员工的数量,这是一个旨在减少各种成本的有意识的策略。实行减员的原因之一是许多工商企业积聚了过多的员工。人力资源管理者在企业重组时要面对的问题是,员工对企业忠诚度的降低,以及要调整留在企业的员工作为幸存者的心态等。
    (二)兼并和接管
    由于战略的需要,企业可能要兼并和接管一些在战略上有互补性的企业或其他企业。
    作为人力资源管理者,要研究在购并整合后的战略目标下被购并企业组织和人员的匹配程度。在购并后的许多情况下,都涉及组织和人员的调整。而购并后人才的不足和过剩会严重影响战略目标的实现,可能需要用极高的代价去弥补。因此,人力资源人员要先评价对方的管理人员和其他关键员工(如技术人员和销售人员)的能力,根据组织设计测算出组织将缺少哪方面的人才,作出详细的人力资源规划(此规划要考虑购并后的企业需要哪些方面的管理人才、市场开发人才、技术人才;被购并企业有哪些潜力,为实现这些潜力,对长远的人员规划有何要求;怎样更好地管理和激励新的管理人员以及机构撤销、扩大人员配备等多方面问题)以及此规划的实现计划。
    (三)全面质量管理
    企业始终关心如何通过向顾客提供优质产品和服务而使顾客满意。这些关心就产生了全面质量管理(TQM)运动。全面质量管理强调预防错误而不是改正错误。它认为,首先“做正确的事”是最佳的办法。采用这种方法的企业试图把质量建立在设计、生产和运送产品或服务的所有阶段之中。这些企业授权工人们追溯产品或服务的问题至其根源并且重新设计生产过程,以便使用各种解决问题的技术和统计学的技术(例如统计过程控制)去消灭它们。工人授权皆采用顾问组、特别工作组和跨职能团队的形式。许多企业已经成功地实施了全面质量管理。全面质量管理的倡导者们声称,它之所以能够成功,是因为强调以顾客为中心,并且促进了诸如团队工作、持续学习和持续改进之类的管理。
    实行全面质量管理时员工不得不承担越来越多的责任,转向某种全面质量管理方法的企业必须改变它们的许多传统人力资源管理实践。例如,使用自我管理的工作团队需要新的挑选、培训、评估和奖励策略。实行全面质量管理的企业必须挑选和培训出优秀的“团队选手”,并且必须以团队的绩效而不是个体的绩效为基础去评价和奖励员工。
三、企业文化
    企业文化是企业在一定社会经济文化背景下,在长期生产经营中,逐步形成和发展起来的日趋稳定的价值观、企业精神、行为规范、道德准则、生活信念、传统习惯等。
    企业文化在企业管理中的主要作用如下:
(1)激励作用。企业文化犹如一种内在于企业的精神,这种无形的动力可以激励职工的自豪感、主人翁责任感,从而转化为推动企业群体前进的动力。
(2)凝聚作用。企业文化能够培育员工的企业共同体意识,这是企业凝聚力的源泉,它能在企业内部造成一种和谐、公平、友好的气氛,促进全体职工的团结、信任、理解和相互支持,使之形成群体的向心力。
(3)规范作用。企业文化的一个重要特征就是根据企业整体利益的需要,产生一系列以价值观念为核心的评判标准。它虽然不是规章制度,但在实践中员工做出了符合企业目标的行为,这就起到了规章制度的规范作用。
(4)稳定作用。企业文化具有相对稳定性。在企业中企业文化一旦形成并模式化后,就具有很强的稳定性。这是因为企业长期形成的、渗透到企业各个领域的文化,可以成为深层心理结构中的基本部分,在较长时间内对成员的思想感情和行为发生作用。
    人力资源管理的最高层次就是运用企业文化进行管理。因此,毫无疑问,企业文化是人力资源环境分析的一个重要对象。如何对企业文化进行研究呢?首先,由于企业文化是长时间形成的,因此,要先对企业发展的历史以及企业文化形成的历史进行研究。其次,不仅要对表层的文化进行研究,而且要深入到最深层,看看员工作出决策时暗含的假设是什么,如果某些假设是共同的,它们就有可能与企业文化有关。最后,一个企业中可能还有许多的亚文化,经理层有经理层的文化,员工有员工的文化。一方面企业文化对企业在特定的情况下会有积极的作用,另一方面企业文化一旦形成就具有一定的稳定性。但当竞争环境的变化非常快,引起了企业组织结构、运作方式的改变,而企业文化的变化相对较慢时,企业文化就会起到阻碍作用。现在,这种情况越来越多地出现,这就要求在对人力资源环境进行具体分析时对企业文化更加重视。
四、非正式组织
    人力资源管理的内部环境中存在两类组织:一类是正式组织,另一类是非正式组织。我们通常通过组织结构图和工作说明来描述正式组织。由于是正式的,所以正式组织易于观察、分析和诊断。
    企业中的非正式组织群体,是指在企业生产经营中自然形成的一种群体关系。非正式组织群体关系的存在,显示了员工之间广泛的社会关系,其凭借非正式的渠道,以感情为基础,群体成员的行为不受正式的约束。有的时候,一些通过正式组织解决不了的问题,可以通过非正式组织得到解决。
    企业中非正式组织群体的作用具有两重性。这取决于非正式组织的目标和正式组织的目标的一致程度。当非正式组织的目标与正式组织的目标一致时, 就会促进组织目标的实现。当非正式组织的目标与正式组织的目标不一致时,就会影响企业目标的实现。非正式组织群体在生产经营过程中,有时会形成约定俗成的工作标准,当这一标准与企业计划所规定的标准没有冲突时,企业的计划就能够较顺利地完成;若这一标准与企业的目标相冲突,则会阻碍或干扰企业目标的实现。非正式组织群体的这一作用,在企业急需增加产量或超额完成任务时,会表现得尤为突出。非正式组织可以弥补正式组织沟通范围的不足。非正式组织群体的活动不受行政界限的限制,可以超越行政权力的时空,比正式组织沟通的范围大。因此,正式组织可以利用非正式组织群体这一特点来弥补自己的不足,扩大沟通的范围,做好自己的工作。如当企业实施一些重要决策或决定时,除了通过正式组织系统动员、布置外,还要利用非正式组织的力量。
    人力资源管理实践的目的是为实现企业的目标服务。由于非正式组织对企业员工的心理满意度、工作积极性等也有较大的影响,因此,人力资源管理环境研究要对非正式组织进行分析,以利于在工作中对非正式组织进行诱导。一般来说,每个非正式组织群体在形成及其活动过程中,都会逐渐浮现或产生出其“领袖人物”,这些“领袖人物”对群体的影响较大。因此,在分析具体的企业时,还要对这些“领袖人物”进行个案研究。
五、企业的其他部门
    管理者必须清楚地认识到个人或部门之间存在的相互关系并应运用好这些关系。在工作中,部门与部门之间是相互配合的关系,一个部门的产出可能就是另一个部门的投入。而人力资源部可能与组织的其他部门都有紧密的联系,如果想使工作更有效率,就必须与其他部门密切配合。同时,人力资源战略和规划的实施当然不仅针对人力资源部,而且针对整个组织。因此,在进行人力资源环境研究时也必须对企业的其他部门进行研究。
六、工会
    工会是人力资源环境分析不能忽略的一个要素。工会是为了与公司进行交涉而将员工团结在一起的一个团体。在西方国家,工会的力量非常强大,许多劳资冲突都要通过工会才能得到解决。在一个有工会的组织中,是工会而不是单个员工在和厂方进行谈判并达成协议。通常情况下,工会都是一个约束条件。例如人力资源规划想要将一名维修工调到操作工的岗位上,但如果劳动协议对每个工作岗位上能做和不能做的任务作了规定,人力资源规划就不能作这样的安排。目前中华全国总工会是我国工会的最高领导机关,在国际活动中代表中国工会组织。中国工会的最高权力机构是中国工会全国代表大会。中华全国总工会执行委员会由中国工会全国代表大会选举产生,是中国工会全国代表大会的执行机构。在中华全国总工会执行委员会全体会议闭会期间,由主席团行使执行委员会的职权,主席团下设书记处,主持全国总工会日常工作。工会的地方各级领导机关是总工会委员会,各级地方总工会委员会是地方各级工会代表大会的执行机构,地方总工会根据本地区情况确定产业大会(包括局、总公司工会)组织的设置。产业工会是按照产业系统建立起来的工会组织。产业工会的设置主要分为全国产业工会和地方各级产业工会。全国产业工会的设置是由中华全国总工会根据需要确定的。各级地方产业工会组织的设置,由同级地方总工会根据本地区的实际情况确定。
    我国工会在企业管理中的力量还没有那么强大,但也能在调节劳资关系上起一定的作用,因此,我们也要对工会的构成、功能、决策方式等进行分析研究。事实上,在现代企业运营过程中,工会维权的职能与制定过程中所期望的目标仍存在很大偏差。首先,仍局限于行使改革开放初期的政治职能和福利职能,忽视经济职能,在实际协调劳动关系中,能力十分薄弱。其次,工会的参与权、监督权、调查权等权利都没有发挥作用;在劳动争议处理中存在角色错位,倾向于站在企业一方,而非劳动者一方。
    企业的内部环境对人力资源管理实践也会产生很大影响。那些企业内部影响人力资源管理的因素构成了人力资源内部环境。以上介绍了人力资源规划中关于人力资源内部环境分析,包括企业现有的人力资源状况、企业的战略、企业文化、非正式组织、企业的其他部门和工会等内部因素。学习了人力资源内部环境分析,人力资源学习网有介绍了人力资源外部环境分析,我们距离人力资源规划的制定就更近一步了。

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