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招聘评估报告怎么写:企业人力资源管理师三级

2018-3-20 06:56| 发布者: HRxuexi.com| 查看: 132| 评论: 0|原作者: 人力资源管理师三级|来自: 人力资源学习网

摘要: 招聘评估报告怎么写:企业人力资源管理师三级 很多HR在寻找招聘评估报告模板,其实对于编制招聘评估报告,这是企业人力资源管理师三级水平要求的。人力资源学习网已介绍了招聘评估指标,今天介绍招聘评估报告应该包 ...
招聘评估报告怎么写:企业人力资源管理师三级

    很多HR在寻找招聘评估报告模板,其实对于编制招聘评估报告,这是企业人力资源管理师三级水平要求的。人力资源学习网已介绍了招聘评估指标,今天介绍招聘评估报告应该包括的内容。
一、招聘评估报告要包括招聘信度
    信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。可靠性是指一次又一次的测试总是得出同样的结论,它或者不产生错误,或者产生同样的错误,通常将信度分为稳定系数、等值系数、内在一致性系数。
    稳定系数是指同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致件。一致性可用两次结果之间的相关系数来测定。相关系数高低既与测试方法本身有关,也跟测试因素有关。此法不适用于受熟练程度影响较大的测试,因为被测者在第一次测试中可能记住某些测试题目的答案,从而提高了第二次测试的成绩。
    等值系数是指对于应聘者使用两种对等的、内容相当的测试其结果之间的一致性。例如对同一应聘者使用两张内容相当的个性测试时,两次测试结果应当大致相同。
    内在一致性系数是指把同一(组)应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察.各部分所得结果之间的一致性。这可用各部分结果之间的相关系 数来判断。
    此外.还有评分者信度.这是指不同评分者对同样对象进行评定的一致性。例如.如果许多人在面试中使用一种工具给一个应聘者打分,他们都给候选人相同或相近的分数,则这种工具具有较高的评分者信度。

二、招聘评估报告要包括招聘效度
    效度,即有效性或精确性,是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。一个测试必须能测出它想要测定的功能才算有效。效度主 要有三种:预测效度、内容效度、同测效度。
    1.预测效度。它是栺测试能预测将来行为有效性的程度。在人员选拔过程中.预测效度是考虑选拔方法是否有效的一个常用的指标。我们可以把应聘者在选拔中得到的分数与他们被录后的绩效分数相比较,两者的相关性越大.则说明所选的测试方法、选拔方法越有效,以后可根据此法来评估、预测应聘者的潜力。若相关性很小或不相关.说明此法在预测人员潜力上效果不大。
    2.容效度。它是指测试方法能真正测定出想要测定的内容的程度。考虑内容效度时,主要考虑所用的方法是否与想测试的特性有关,如招聘打字员,测试其打字速度和准确性、手眼协调性和手指灵活度的操作测试的内容效度是较高的。内容效度多应用于知识测试与实际操作测试,而不适用于对能力和潜力的测试。
    3.同测效度。它是对现在员工实施某种测试,然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较.若两者的相关系数很大,则说明此测试效度就很高。这种测试效度的特点是省时,可以尽快检验某种测试方法的效度,但若将其应用到人员选拔测试时,难免会受到其他因素的干扰而无法准确地预测应聘者未来的下作潜力。例如.这种效度是根据现有员工的测试得出的.而现在员工所具备的经验、对组织的了解等,则是应聘者所缺乏的。因此.应骋者有可能因缺乏经验而在测试中得不到高分,从而错误地被认为是没行潜力或没有能力的,其实.他们荇经过一定的培训或锻炼,是有可能成为称职的员工的。
三、招聘评估报告要包括公平程度
    招聘过程中的甄选环节伴随着对被测者的录州与否的决策,因此甄选方法的公平程度是一个不可忽视的重要指标。该指标反映的是测评题目对所有 被测者是否具有相同的难度。
四、招聘评估报告要包括招募环节的评估
    企业人员招聘的过程,主要由招募、甄选、录用三个基本环节组成。对招募环节的评估主要是对招聘广告、招聘申淸表、招聘渠道的吸引力的评 估;对甄选环节的评估主要是对甄选方法的质里评估;对录用环节的评估主要是对职位填补的及时性的评估以及对泌用员工的评估,通过对录用员工的绩效、实际能力、工作潜力的评估即通过录用员工质量的评估,检验招聘工作成果与方法的有效性,有利于招聘方法的改进。
    (一)招募渠道的吸引力
    包括所吸引的有效候选人数量,如网上招聘就是点击该招聘网页的数量、写申请求职人员的数量、符合职位要求的应聘者的数量,报纸杂志的效果就是所收有效简历的数景、有效电话咨询的数量等。显然,该指标是一个绝对指标,关键还是要看相对指标,即与成本的对照关系。
    (二)招募渠道有效性的评估
    招募渠道的有效性可采用招募渠道成本效用的统计指标进行分析。通过某一类招募渠道所吸引来的应聘者的数量是效用,为此付出的相关费用是招 募成本。这既是一项经济评价指标,同时也是对招募渠道的有效性进行考核的一项指标。招募渠道收益与成本的比值越大.说明招募渠道越有效。其计 算公式为:某招募渠道收益成本比=该招募渠道吸引的人数/为其付出的总费用*100%
五、招聘评估报告要包括甄选环节的评估
    甄选环节的评估,主要是对采用的各种甄选方法的信度与效度的评估。
    在招聘实践中,企业最常用的甄选方法有面试、无领导小组讨论等。对这些甄选方法有效性的评估,可以通过计算甄选方法的信度和效度指标来评 估.效度是指招聘的有效性,即用人单位对应聘者真正测到的品质、特点与其想要测的品质、特点的符合程度。招聘结束后立即精确计算招聘方法的效 度是较为困难的。因此,有的时候,效度还要等待一段时间以后再进行观察。
    信度与效度评估是对招聘过程中所使用方法的正确性与有效性进行的检验.这无疑会提高招聘工作的质量。信度和效度是对测忒方法的基本要求.
只有信度和效度达到一定水平的测试,其结果才适可作为录用决策的依据.否则将误导招聘人员,影响其作出正确的决策。
    (一)面试方法的评佔
    招聘人员应该回顾招聘过程中的面试坏节,评估面试方法的打效性。主要从以下几个方面评估面试方法的有效性。
    1.提问的存效性。所提问题是杏可以得到存效结论,该结论是否对录用决策具有重要的参考价值^
    2.面试考官是否做到有意识地避免各种心理偏差的出现。在面试过程中,面试考官应该有意识地避免面试当中可能出现的各种心理偏差。评估者可以设计一个评估表(见下表).请面试考官根据自己所经历的面试过程,进行自我评价。
表 面试考官面试行为评价表

    3.面试考官在面试过程中对技巧使用情况的评价。评估者同样也可以采用上述方法进行评价,见下表。通过给面试考官设计一个评估表格,请他根据对面忒过程行为的回忆.进行自我评价。
表 面试考官面试技巧评价表


    (二)无领导小组讨论的评估
    1.无领导小组讨论题目的有效性。主要是看该题目是否有争辩的余地,是否可以看出被试的决策过程、决策思路.这些结果是否对录用决策起着重 要的参考作用以及这些结果与测评指标之间存在什么样的必然联系。对这些问题最有发言权的是测评专家,其次是考官。
    2.对考官表现的综合评价。考官的表现直接决定了测评的客观性和正确性。可以采用下表进行评价。该评价表包含了考官对无领导小组讨论题目的评价。
表 无领导小组讨论考官表现评价表

    在对考官表现进行评价时,可以采用自我评价的方式,也可以采用“一对一”的面谈方式,逐一对表中项目进行评定。
六、招聘评估报告要包括录用环节的评估
    1.录用员工的质量(业绩、出勤率等)。录用人员的质量评估实际上是对录用人员在人员甄选过程中对其能力、潜力、素质等进行的各种测试与考 核的延续,也可根据招聘的要求或工作分析中得出的结论,对录用人员进行等级排列来确定其质量,其方法与绩效考核方法相似。当然.已介绍到的录 用比和应聘比这两个数据也在二定程度上反映录用人员的质量。
    2.职位填补的及时性。招聘部门的反应是否迅速,能否在接到用人要求后短时间内找到符合要求的候选人,真正高效的招聘部门应该了解其他公司中干得出色的人并随时拥有各种候选人的资料这就需要公司内部其他职能部门在平时就为招聘人员提供消息和便利。比如,在平时参加商务会议或其他活动时有意识地寻找将来可能会对公司有用的候选人,并随时把他们推荐给人事部门的招聘人员,而负责招聘的人员就可以开始为这些潜在的候选人建立档案,甚至可以给他们打电话以了解其兴趣。如果公司内每个部门的人员都这么做,就可以拥有一个宝贵的人才库供随时使用.另外,招聘工作人员的工作效率也影响招聘工作的及时与否。
    3.用人单位或部门对招聘工作的满意度。其中包括对新录用员工的数量质量的满意,以及对招聘过程的满意.是否按照用人单位或部门的要求招募到合适的人选.是否及时和用人单位或部门密切联系,共同招募和筛选候选人负责招聘的人员,是否花时间与部门经理一起讨论他们对应聘人员的要求以及对所招的新员工的绩效的满意度等。
    4.新员工对所在岗位的满意度。可用员T满意调查表来衡量,优秀的候选人大部分都以职业为重.但也非常关心自己能否得到特殊的对待,自己的工资待遇等条件能否得到满足以及对丁作环境和企业文化的接受度。
    此外,应聘者是企业招聘过程的全程参与者,由于身份和地位的差别,他们对招聘效果有着不同的看法。因此,招聘结束后,对录用的应聘者和没 有录用的应聘者进行抽样调查,了解他们对于企业招聘有效性和科学性的看法,是十分必要的。一般来说,可以对应聘者进行如下两个方面的调查。
    第一,招聘工作的有效性。即企业招聘信息的发布、招聘活动的组织、面试结果的公布、招聘活动的善后处理是否及时和合理。
    第二,选拔程序的合理性。各考核、测验项目的组合和前后施测顺序是否科学,有无重复;选拔过程是否公正;能否尊重应聘者;招聘联络人、用 人部门主管和选拔考官的能力和素质是否合格等。
    从保证招聘质量,提髙招聘效率的角度看,企业对每年的人员招聘活动过程及其成果,进行一两次系统而深人的数量与质量评估,这有助于降低在 后期管理中的解雇风险,减少解雇成本。当完成了上述人员招聘活动的评估工作以后,可以说本阶段的招聘工作就基本完成了。如有可能企业主管领导 还应当组织相关招聘人员召开一次总结表彰大会,除了对有功人员进行表彰之外,主要还是为了认真总结经验和教训,发现招聘工作中存在问题和不 足,以利于下一个时期招聘工作的顺利开展。
    除了以上介绍的招聘评估报告包括内容之外,招聘评估还可以从五个方面进行评估,分别是招聘周期、招聘成功率、招聘达成率、用人部门满意度、招聘成本、试用期离职率、新员工满意度等。
    1、招聘周期:自确定用工需求并在招聘渠道发布信息之日起,至人员入职试用止。根据经验,一般情况下,可根据岗位不同,分出15日、30日、45日、60日、90日、3至6个月等;
    2、招聘成功率:实际上岗人数和面试人数的比例;
    3、招聘达成率:指实际上岗人数与计划招聘人数的比例;
    4、用人部门满意度:涉及新员工的能力与部门领导、员工、公司文化的磨合。
    5、招聘成本:除猎头方式外,小企业的招聘成本不大。但若长期招不来人或者招来了不能稳定工作时的招聘成本较大。
    6、试用期离职率:可以考虑公司整体,也可以考虑某个岗位。
    7、新员工满意度等:访谈或者问卷。
    值得注意的是,在管理规范的企业中,离职方面有个典型的“136法则”:
    入职1个月:离职与HR关系较大,因为正规企业中,入职第一个月以各种培训为主,入职者接触最多的是HR,HR是试用者对公司形成印象的主要窗口。
    入职3个月:离职原因与直接上级关系较大。其上级将成为试用者衡量公司的“窗口”。
    入职6个月:离职原因与企业文化关系较大。入职初期的激情会淡化,试用者会渐渐发现公司的弊端和自己难以容忍的地方。若在心理上调整和适应出了问题,就会提出跳槽的要求。即公司的企业文化与个人的价值观冲突,发生不一致并无法协调时即出现离职意向。
    入职1年:离职原因与发展平台关系较大。
    入职3年:离职原因与职业晋升关系较大。
    入职6年:一般无特殊原因时,不会主动提出离职。此时的离职意向一般取决于市场需要、猎头、个人家庭因素。
    招聘评估报告怎么写?写学会了吗?学会编制招聘评估报告是企业人力资源管理师三级水平要求必须达到的。

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