搜索
人力资源学习网 首页 视野 HRBP 查看内容

人力资源管理职能的变革:以华为HRBP为案例

2018-4-1 07:25| 发布者: admin| 查看: 382| 评论: 0|原作者: 李艾琳|来自: 人力资源学习网

摘要: 人力资源管理职能的变革:以华为HRBP为案例 内容摘要 人力资本在企业经营管理中的价值越来越明显,为了更有效地提升人力资本价值,人力资源管理部门的职能和角色也在不断发生着深刻的变化。在共享经济视角下人力资 ...
人力资源管理职能的变革:以华为HRBP为案例
   
    内容摘要 人力资本在企业经营管理中的价值越来越明显,为了更有效地提升人力资本价值,人力资源管理部门的职能和角色也在不断发生着深刻的变化。在共享经济视角下人力资本共享推动了企业HRBP体系的建设。华为作为国内较早推行HRBP的民营企业已经取得了显著的成果,本文基于华为HRBP体系建设的案例,对在共享经济视角下HRBP建设实践提出几点建议和讨论:(1)HRBP已经成为当代企业人力资源管理职能转变的重要方向;(2)共享经济视角下,HRBP体系建设中要特别关注对共享平台的搭建;共享型文化和氛围是HRBP体系中的重要内容。
    关键词 人力资源管理职能 华为 HRBP
    一、引言
    知识经济的发展推动了人力资本在企业经营管理中的价值提升,为了更好地适应新经济情境,企业管理过程中对人力资源管理的职能有了新的要求,一方面传统人力资源管理部门事务型的职能定位已经不能满足当下企业战略执行的需求,另一方面人力资源管理部门中事务型工作内容的增多也限制了其作为战略合作伙伴的作用。
    近年来,随着互联网与移动互联的发展,以膜拜等为代表的共享模式逐渐成为新的潮流,依据《2016年中国互联网“共享经济”研究报告》,2015年中国互联网共享经济行业规模已经突破2万亿。从狭义的视角来看,共享经济是指通过互联网技术的平台式分享来实现用户对闲置资源共享的经济模式,而从宏观的视角来看,共享经济则包含了让商品、服务、数据、才能等具有共享渠道的经济社会体系。共享经济作为一种商业模式思维,实现了对资源特别是闲置资源的充分利用和价值提升,在企业经营管理过程中,也存在着对人力资本的共享模式,即对人的才能的共享。从人力资源共享的视角看,企业人力资源管理部门(Human Resource Department,下文简称HRD)拥有众多的专业性人力资本管理资源,这些资源在传统人力资源管理模式下成为效率低下甚至是闲置资源,特别是当企业HRD困于事务型事件的处理过程中时。因此,从共享经济视角来看企业HRD的职能,必须通过“共享”实现HRD专业人员的价值创造与提升。

    现代人力资源管理的开创者戴维·尤里奇将企业中的人事管理提升到人力资源管理的概念,其本质上是对人力资本在企业中价值创造的认可,尤里奇突破传统HRD职能的局限,认为企业的HRD应当像企业一样进行营运,依据客户需求提供专业服务,而非聚焦于从事事务型工作。在对HRD职能属性和关注点的分析基础上,提出了企业中的HRD应当作为业务合作伙伴(下文简称BP),为战略的执行和推动产生作用。
    企业人力资源管理部门的BP转型也体现出共享经济模式下企业对人力资本的共享,将HRD中的专业人员通过一定渠道和平台共享出来,从而实现客户(业务部门)需求的满足。在人力资源业务合作伙伴(下文简称HRBP)的转型中,众多企业迈出了重要的一步,如华为、腾讯、阿里巴巴等企业先后都搭建了企业的HRBP体系,实现了HRD作为企业中合作伙伴推动战略执行的价值。本文在对人力资源管理及共享经济视角下人力资源管理的理论回顾和分析基 础上,以华为的HRBP转型为案例,提出几点在共享经济视角下构建企业HRBP的建议.
    二、理论回顾与分析框架
    1.人力资源管理职能及其角色转变
    组织所面临的外部环境日趋复杂,推动了企业人力资源管理部门职能与角色转变,从人力资源管理的发展历程上来看,其先后经历了一般性行政管理与人事管理职能、聚焦员工能力发展与价值创造的人力资本管理职能、关注服务于战略执行和推动的战略人力资源管理职能等,随着知识经济的崛起及人力资本在企业中价值的突出,人力资源部门必须从传统事务型角色转化为新型的战略合作角色。依据企业成长阶段及企业生命周期理论等我们可以知道企业是一个受到诸多因素影响的开放系统,不同成长阶段发展过程中呈现出不同的特点,对人力资源管理部门也产生差异化的诉求,战略人力资源管理理论就认为企业所处的情境不同、战略不同,对人力资源管理的需求也会有所差异,因此企业人力资源管理部门也要考虑企业的发展阶段和战略需求进行角色和职能的转化。
    吴春波等指出人力资源管理的角色是人们对HRD及相关人员所期待的一种希望,根据其发展历程,人力资源管理部门的职能和角色一般有四个阶段:(1)基于人事管理的初级阶段,这一阶段中企业HRD基本主要从事事务型工作,特别是下属公司或子公司的HRD及其人员,包含了劳资纠纷、员工关系处理、薪酬统计与发放等;(2)基于客户化的人力资源管理,这一阶段企业经营者开始将HRD作为组织内部的一个开放性子系统,既要聚焦企业战略目标,又要考量业务层与其他子系统的配合,在该阶段,HRD的工作内容包含了传统的薪酬、绩效、招聘等内容,又履行着人力资本顾问的角色,向管理层提供咨询与建议;(3)人力资源管理的战略性转变,在这一阶段中企业HRD开始呈现出为企业战略执行和推动带来价值,战略人力资源管理角色越来越清晰,该阶段企业HRD的工作内容包含了为战略执行提供人力资本等;(4)多元化阶段,在这个阶段中企业人力资源管理得到了足够的重视,HRD的角色和职能定位也越来越多元化。
    2.人力资源业务合作伙伴(HRBP)
    在对传统人力资源管理部门局限分析的基础上,尤里奇提出了人力资源业务合作伙伴的概念,并界定了人力资源部门的四种角色,如图1。

图1 尤里奇对人力资源管理四种角色的界定
    尽管不同学者对HRBP的定义存在差别,但从本质上讲,HRBP就是将人力资源管理部门入驻到企业的各个业务部门中去,特别是一线的业务部门,通过提供独特的人力资源规划辅助、推动企业战略执行及制度建设,帮助业务部门成长和价值创造。HRBP理念打通了企业人力资源部门与业务部门之间的壁垒,通过构建一个共享平台实现了人力资源部门与业务部门的对接,从而有利于人力资源部门提供具有针对性和独特的服务。
    与传统人力资源管理职能和角色不同,HRBP体系下通过成立人力资源专家中心、共享服务中心以及业务合作伙伴,共同推动业务部门的成长和发展。(1)首先,成立HR共享服务中心应对企业日常事务型工作,让企业HRD既能够与业务部门沟通合作,又能保障企业日常事务的运转;(2)搭建HR专家中心,为企业高层管理者提供规划与战略制定咨询,HR专家中心提供战略研究、工具开发、制度创新等方面的支持,该岗位必须由专业的、全面的HR专业人士担任;(3)业务合作伙伴,业务伙伴深入企业业务部门中,为业务部门提供独特的、具有针对性的HR服务。
    当然,HRBP并非万能,也并非所有企业都适合应用HRBP模式,HRBP模式的使用也会受到以下几个条件的影响:(1)企业的规模和分布情况。企业规模是影响企业是否采用HRBP的重要因素,随着企业规模的扩大,员 数量会逐渐增多,对公司层次的HRD会产生较大的压力,采用HRBP能够将公司层次的HRD压力转移到业务部门合作伙伴处,通过压力分解,公司层HRD能够聚焦处理事务型和参谋型的职责。此外,员工的分布情况也会影响到企业对HRBP的选择,如果企业员工分布较为零散、无边界化,HRBP能够较好地协调多个地点的事务处理;(2)企业中HR专业性及战略性。HRBP体系下需要成立HR专家中心,该中心负责向公司的高层管理者及其直属领导就公司战略、人力资源规划等系统性事务提供建议与咨询,因此,对HR专家中心人员的专业性和其本身所具备的战略性有较高的要求,在HRBP模式下,公司应当着力培养专业性与战略性的HR专家;(3)企业中HR人员与业务部门的对接。HRBP中的业务合作伙伴会深入业务部门,与业务部门融为一体并为其提供独特的、针对性的人力资源服务,因此,业务部门的开放性及其与HRD的对接顺畅度也会影响到企业HRBP模式的选择。
    3.共享经济视角下的HRBP建设
    宏观意义上的共享经济模式应用在人力资源管理过程就是实现企业中闲置的人力资本的价值创造和提升,在共享经济模式下,企业中的人力资源管理呈现出几种重要的特征:松散型人力资源、人力资源全球库、市场化结算体系以及依托移动互联网,这些特征都要求企业HRD要以共享和价值创造的职能定位展开为业务部门的合作,真正成为业务合作伙伴。
    共享经济视角下建设企业HRBP需要着重把握以下几点:(1)共享平台的搭建成为HRBP成功的关键所在。互联网改变了传统商业价值链对供给的依赖,基于客户需求满足的商业模式逐渐成为主流,在共享经济模式下,企业与人力资本之间的雇佣契约关系变得模糊和松散,在HRBP打造的过程中,业务部门与HR部门之间的对接平台、服务与人力资源战略规划咨询与建议的HR专家中心平台以及服务于日常事务型工作处理的HR共享中心平台的打造对于HRBP的成功至关重要;(2)共享型文化的打造在HRBP中更为重要,刘飞曾经指出在企业HRBP建设实践中往往会忽视对文化凝聚力的培养。
    三、案例分析:华为的HRBP建设
    1.华为及其HRBP建设
    华为技术有限公司(下文简称华为)是一家主营通信设备的民营科技公司,其产品与服务覆盖通信领域的网络设备、IT设备以及终端设备等,公司于1987年在深圳成立,目前其产品和解决方案已经应用于全球近200多个国家和地区,名列2016年民营企业500强榜首。
    在成长初期,华为就高度重视对管理制度的选择和应用,如华为引入的基于IPD(Integrated Product Development)的研发流程大大推动了产品技术的创新,HRBP的人力资源管理职能和角色的转变推动了人力资源管理部门与业务部门的融合,以客户为中心、以奋斗者为本的企业文化成为推动华为不断成长的强劲力量,其中华为的HRBP转型成为我国本土企业中首个提出人力资源业务合作伙伴观点的民营企业,并取得显著成果。
    华为HRBP体系由三个部分构成:HR共享服务中心、HR专家中心以及业务合作伙伴。首先华为的HR共享中心承载着集团公司层日常事务型工作及行政型服务,从公司整体出发为优化公司运营服务,对公司现有的基本流程进行监督与控制,关注的是对目前政策与制度执行效率的提;其次华为的HR专家中心主要负责对HR政策、制度以及流程的制定,通过培训以及辅助性支持对BP进行技术合作,与业务部门BP合作推动HR制度及其方案的推广和执行。此外,公司层HR战略规划有会向公司高层管理团队提供方向性建议;最后业务部门BP,华为相关多元化的业务形式是推行BP制度的基础和土壤,华为业务部门BP通过深入业务一线部门,在了解业务运行基本状况的基础上,向业务部门提供业务方向的、具有针对性价值的HR解决方案,辅助业务部门展开HR流程的运行与循环,通过推动管理政策与制度方案的落地来强化业务部门的HR建设。
    此外,我们需要注意的是,华为的HR共享服务中心、HR专家中心以及业务部门BP各司其职,HR共享中心关注的是公司层次日常性事务聚焦效率的提升、HR专家中心关注的是制度方案的制定聚焦政策流程的优化、业务部门BP关注HRD与业务部门的关联聚焦客户关系维系;与此同时,三个支柱又互相联系、不可分割、循环往复,HR专家中心的制定出来的政策与制度通过HR共享服务中心的推动执行而落地,HR共享服务中心聚焦交付与执行又推动业务部门BP的HR管理水平与客户关系维护质量的提升,而业务部门BP在日常HR管理过程中所出现的问题又会交付到HR专家中心,通过政策方案的制定来进一步解决,如此循环往复,如图2。

    华为的HRBP体系密切关注不同业务部门的需求并以此为依据制定差异化的BP方案,使BP在业务部门中的角色具有多元化特征,如在新兴业务部门中,BP角色主要是对HR架构和体系的搭建,通过打造具有凝聚力的团队实现新兴部门的启动和快速成长;在遭受销售挫折的业务部门中,BP通过文化建设和凝聚力建设来提升成员士气,削减不良影响;针对持续成功的业务部门类型,BP会发挥其防御职能,并鼓励成员朝着更为远大的目标前进。
    HRBP建设过程中,华为高度重视企业文化建设在其中的作用,通过宣扬以客户为中心、以奋斗者为本的企业文化,让HRD在BP体系中清晰自身的定位,通过向业务部门提供辅助性工作支持、完善制度流程及方案、推动执行提升效率等手段来为业务部门服务。
    2.从共享经济视角下看华为HRBP建设
    从共享经济视角来看华为的HRBP建设则有着更为宏观的意义和价值。首先华为在HRBP建设过程中高度重视共享平台的建设,共享平台的建设体现在华为HRBP体系的三大支柱上,HR共享服务中心作为日常事务处理中心成为公司层的共享平台,HR专家中心作为方案制定与政策推广中心以及问题解决中心成为智力支持平台,而业务部门BP则成为企业人力资源部门与业务部门间的跨部门协调与沟通平台,三大共享平台的打造为HRBP体系的顺畅运行提供了有力的保障和基础;其次,共享型文化与氛围成为维系松散人力资源体系的重要纽带,从企业创立初期的狼性文化到聚焦以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗的文化氛围建设,HRBP体系中HR部门与一线业务部门深度融合的前提和基础是企业文化的融合,长期关注文化建设的华为在企业内部塑造出融洽、以客户为中心的氛围,为BP与人力资源部门的融合奠定了基础;最后,在HRBP体系建设过程中,华为高度重视人员素质的提升,特别是对HR专家人员及BP成员的选择较为严格,基于胜任力模型的人员素质框架对BP人员的选拔有较为严格的控制,这也保证了HR专家中心、BP人员的素质。
    四、讨论
    通过对人力资源管理职能与角色的转变及企业HRBP理论和华为HRBP体系建设实践,我们可以看出在共享经济时代下,企业HR系统已经不再单独作为处理日常事务型工作的部门而存在,而是作为业务合作伙伴,深入一线业务部门并为之提供专业、针对性的人力资源服务,通过分析,本文得出以下几个结论:
    (1)HRBP已经成为当代企业人力资源管理职能转变的重要方向。知识经济时代推动了人力资本在企业经营管理中的价值释放,HRD如何有效地管理人力资本、最大限度地位业务部门合作成为HR部门职能与角色转变的关键所在,HRBP强调企业中HR部门作为业务合作伙伴与业务部门融合,并为之提供独特服务,这充分体现了人力资源管理体系的战略性价值。
    (2)共享经济视角下,HRBP体系建设中要特别关注对共享平台的搭建
    HRBP体系由HR共享服务中心、HR专家中心以及业务部门BP构成,三者相互独立又密切关联,在共同服务于HRBP体系建设过程中,都是在公司层次上对共享平台的打造。在实践HRBP体系建设中,可以通过共享平台的搭建推动HRBP体系的运行。
    (3)共享型文化和氛围是HRBP体系中的重要内容
    如华为公司高度统一的文化氛围所发挥的作用一样,共享型文化氛围的打造对于凝聚团队、提升成员士气,特别是未来共享经济模式下在对人力资本高度共享的基础上也会产生松散型人力资源管理的特征,文化氛围的打造会推动HRBP作为业务合作伙伴与一线业务部门的融合。

鲜花

握手

雷人

路过

鸡蛋

相关阅读

最新评论


免责声明|人力资源学习网 ( 豫ICP备17017713号-1

商务合作QQ: 1950361175 微信公众号: hrxuexi_com 原创投稿: hrxuexi@qq.com

Powered by Discuz! X3.3 © 2017-2018 Comsenz Inc. Design by 人力资源学习网

GMT+8, 2018-7-19 09:42 , Processed in 0.053473 second(s), 14 queries , File On.

返回顶部