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HRBP成熟度模型图

2018-4-10 07:25| 发布者: admin| 查看: 159| 评论: 0|原作者: HRxuexi.com|来自: 人力资源学习网

摘要: HRBP成熟度模型图 戴维·尤里奇的可贵之处还在于,他没有仅仅停留在HRBP概念上,而是基于人力资源咨询实践和对标杆企业的研究,提出了HRBP成熟度模型的HRBP四象限模型,即HRBP“四种角色”一一战略伙伴、变革先锋、 ...
HRBP成熟度模型图

    戴维·尤里奇的可贵之处还在于,他没有仅仅停留在HRBP概念上,而是基于人力资源咨询实践和对标杆企业的研究,提出了HRBP成熟度模型的HRBP四象限模型,即HRBP“四种角色”一一战略伙伴、变革先锋、员工卫士、行政专家。这一HRBP四象限模型对企业的人力资源实践产生了深远影响,几乎所有的优秀企业都按照这四种角色模型对人力资源职能进行了重塑。在追求人创造价值的姐织中,HRBP的职责规划常常需要结合“四种角色”来进行定位,交付工作的重心亦是如此, 因此,我们也可以将它称之为HRBP成熟度模型图。

图 戴维·尤里奇的HRBP成熟度模型图
    大家都有这样一个共识——HRBP首先必须是业务伙伴,但业务伙伴不是靠说就能实现的,更主要的是靠行动。行动也不是随意地去做,毫无章法去
做,任何事情都要用业务价值导向思维用心去做,并提供问题的解决方案。在HRBP成熟度模型图中,"四个角色"不同维度所对应的焦点——关注未来、人、日常运营、流程,正是以业务价值为导向的思维模式。
    (1)关注未来:作为HRBP不仅要对组织战略资源进行有效地管理,还要将这些战略融合到各部门的业务战略中去,更要作为冲锋陷阵的将帅,第一时间去执行这些战略,并且带动整个组织为实现战略目标而不懈地奋斗。
    (2)人:从职责的角度来说,要倾听、回应员工的诉求,现在很多企业都建立了员工沟通的渠道,比如阿里巴巴的“来往”,你来我往之间既傾听了员工的心声,又解答了员工的困惑。
    (3)日常运营:在组织日常运营的基础建设上,HRBP要明白到底哪些方面需要建设,应该怎么去建设。在职责上,对组织相应的流程进行优化,最终构建组织的高效机制。

    (4)流程:例如员工加薪,通常的流程大致是这样的:部门主管提出加薪申请或是员工自己提出申请,部门主管审核,部门经理审核,人力资源经理审核,最后才是老板审批。还有我们非常熟悉的银行业务的办理,不少人都有深刻的印象,通常办理一项银行业务需要多次盖章,超过十万金额的业务还需要部门主管按手印。如果这些人工的事务流程都更换成标准的网络电子化确认,整个作业的流程就会极大地缩减。还有员工请假,也是这样的流程,一张请假条最后审批下来可能需要好几天时间。作为组织的业务伙伴,HRBP要考虑这些流程是否可以优化,如何让这些服务自动化,是否可以通过更有效的方式提高组织效能。
    不久前,—个资深的HR同行曾问我:徐老师,你能不能用一句话说出HRBP的成敗关键点在哪里?”我是这样回答的:“大家是否只看到HR Business Partner,而没有认识到HR Business Partnering?Partner和Partnering就明显说出了HRBP的成败关键。”
    的确,如果我们把HRBP看作一个职位(名词Partner),那就败;如果大家把它看作一个搭档(动词Partnering),那就成,也就是说,HRBP不光是合作伙伴(名词Partner),更重要的是一种合作的伙伴关系(一直在进行中的动词Partnering),伙伴仅仅只是同行者,而关系是需要持续维护和推动的,若要建立一种深入合作的伙伴关系,合作者之间必然有深深的联结。
    我在公司也是从抓基层一步一步开始做起的,但因为一直奉行尤里奇先生的“Value is defined by the receiver more than the giver”(客户决定我们的价值),坚持“Do my best”(全力以赴去做),始终以业务价值为导向去推动组织业务发展,并且带着我的团队以及整个分公司不断地去 Partnering(搭档合作),最后终于成为亚太区总监级的HRBP。
    回首十几年的职业生涯,我90%的时间是在跨国企业担任人力资源管理工作,最近一两年进入咨询顾问和培训辅导行业,虽然时间很短,但已经培训出了近千余名HR从业人员。经过多年的实践总结、归纳和提炼,我认为:
    HRBP不仅仅是一个知识概念,不只是一个职位称呼,而是一个集知识、技能、管理方案和发展思维于一身的综合体,是一个新的管理体系,必将引领HR专业领域的发展趋势。我的这一观点不但获得了大部分HR从业人员的认同和支持,同时也获得了戴维`尤里奇的认可。2014年12月10日,国际人力资源学术研讨会在香港举办,我和我的导师戴维`尤里奇先生再次相聚,也就此进行了探讨,他也十分认同这个观点。再进一步来说:HRBP更是一个具有商 业业务思维,掌握系统化的HR管理技能,能够在组织里面担任相应的HR运营职位,不但能够理解、运用和优化成熟的HR管理模式,而且还是制定并执行能够促进组织业务发展的解决方案的专业人士。因此,HRBP成熟度模型图也将适应时代变化而发展、进化(见下图)。

图 徐升华的HRBP成熟度模型图
    (1)人才战略:人才战略部分主要是从投资者角度来分析的,HRBP作为组织发展的业务伙伴,作为具备商业思维的组织业务投资者,首先就要明白股东的价值来源,明白到底股东投资的价值是从哪里来的。对于组织来说,最大的投资是对促进组织业务发展的人才的投资,组织的人才推动组织的发展壮大,并最终促成组织所有伟大目标的实现。从这个层面来说,股东价值的来源就是人才战略。
    (2)价值创造:价值创造部分主要从员工的角度来说,组织的价值是由员工创造出来的,这是毫无疑问的,身为HRBP必须明白,员工为自我、组织创造价值的最好途径,就是让员工参与组织的建设和业务,包括组织的文化建设、业务发展、战略执行、品牌宣传等。
    (3)领导管理:领导管理主要是从管理者的角度来分析,在一个组织里面,有不同的部门,不同的管理者。而作为HRBP,我们需要思考怎么促进他们在各自领域管理的有效性,怎么才能更有效地评估他们的岗位胜任力,确保每个岗位都有最适合的管理者。
    (4)业务伙伴:HRBP作为组织发展的业务伙伴,从自我角度来说,应该怎么样衡量自己的工作?我们天天在讲价值,那么,HRBP自身的价值应该怎么来考核?这就需要我们有一套标准的管理记分卡,以此来作为HRBP自我发展的考量和评估工具。
    HRBP成熟度模型图的变化,可以理解为全新的HR体系渐进式革新,因为我们是组织业务需求解决方案的制定者和集成者。正因如此,HRBP不仅是一个事务解决的角色,更是业务发展价值链上的价值创造者一一HRBP工作将因此变得更加有意义和有价值!
    以上信息源自徐升华老师的著作《解密HRBP发展与体系构建》,如有不妥,请联系hrxuexi@qq.com删除。有兴趣的HRBP建议购买徐升华老师的正版书籍《解密HRBP发展与体系构建》进行阅读。

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