请选择 进入手机版 | 继续访问电脑版
搜索

接班人计划案例:人力资源内部供给预测方法

2018-4-14 18:10| 发布者: HRxuexi.com| 查看: 222| 评论: 0|原作者: 接班人计划|来自: 人力资源学习网

摘要: 接班人计划案例:人力资源内部供给预测方法 今天人力资源学习网分享的是总经理接班人计划案例、CEO接班人计划案例、人力资源内部供给预测方法概述、接班人计划法的含义和接班人选拔模式、企业接班人计划实施的六项 ...

接班人计划案例:人力资源内部供给预测方法

    今天人力资源学习网分享的是总经理接班人计划案例、CEO接班人计划案例、人力资源内部供给预测方法概述、接班人计划法的含义和接班人选拔模式、企业接班人计划实施的六项基础工作、企业接班人计划的实施步骤、企业接班人计划的实施步骤的注意事项。
一、人力资源内部供给预测方法概述
    影响一个组织内外部人力资源的因素有很多,要实施有效的人力资源管理,必须对未来某个时期的供求状
况进行预测。这种预测分为两种: 内部和外部的劳动力供给预测,内部和外部的劳动力需求预测,这两种预测应该分别考虑,因为每一种预测都建立在不同的需求基础之上,所涉及的变量也不同。
    人力资源内部供给预测与组织的内部条件有关。在未来一定时期内,人力资源供给预测方法有很多,如经
验预测法、趋势预测法、德尔菲法、线性回归法、线性规划方法等。就组织人力资源管理而言,常用的方法有接班人计划法、马尔可夫链模型、供给预测矩阵法与供给推动模型和需求拉动模型等。
二、接班人计划法的含义和接班人选拔模式
    在一个组织中预测特定时期内的员工,流动状况是确定劳动力供给的基础工作,进行这一预测工作的基本
思路是:确定预测目标和工作范围,确定每个关键职位上的接替人选,评估接替人选目前的工作情况,根据个人的职业目标和组织目标确定职业发展需要并预先实现供给。接班人计划法就是根据这一思路进行人 力资源供给预测的。
    (1)企业接班人计划的含义
  企业接班人计划,即succession planning,又称管理继承人计划,是指公司确定和持续追踪关键岗位的高
潜能人才,并对这些高潜能人才进行开发的过程。高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人。企业接班人计划就是通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源,它对公司的持续发展有至关重要的意义。
    (2)接班人计划法中关于接班人选拔模式
  接班人计划法中关于接班人选拔的模式大致分为两类:要么内生,包括宗亲接替、从优秀员工中培养提拔
等;要么引进,如引进富有经验的职业经理人。两种模式各有其优缺点和适用条件,并无截然的优劣之分。
  内生式的接班人选拔模式:优点有:第一,企业自己培养或具有血缘纽带的接班人对企业忠诚度相对较高
。其次,内生的接班人对所在行业和企业有深刻的理解和运作能力。第三,内生的接班人能够保持企业战略的连续性。第四,由于具有足够的人际资源,内生的接班人更容易在企业内部开展工作。适用条件:所在行业变化较为缓慢,为发展平稳的行业,且本企业已经在行业中树立了较为领先的地位;企业发展战略非常明确,内部各层面对于战略目标及相应行动计划都有较深刻的了解和认同;企业具备较为成熟的人才储备、培养机制,内部人才资源较为丰富。
  引进式的接班人选拔模式:优点有:第一,由于引进的外部接班人多为本行业经验丰富的企业家,引进式
的接班人的综合能力、经验可能比内生式接班人更强。第二,引进的接班人可能会具备内生的接班人所不具备的特殊能力。第三,引进的接班人会带来全新的视角,受企业内部各种错综复杂人际关系的束缚更少,当企业处于危难之时,具备更大的勇气和魄力进行改革。适用条件:经营活动发生巨大变化时、出现行业性整合时、企业出现重大危机时,企业可能面临着从未经历过的局面。
三、企业接班人计划实施的六项基础工作
  (1)建立高级管理人才技能的数据库。
  (2)做好关键高层岗位描述,定义好岗位职责。
  (3)员工技能评估和技能发展需求。
  (4)开发一套系统持续的、公平的评价标准阶段性地考核和评估这些培养对象的品质与各种能力。
  (5)根据考核和评估结果,选出重点培养对象。
  (6)让重点培养对象试演领导角色。

四、企业接班人计划的实施步骤
  第一步:相关文件审查和分析:包括对公司的战略和业务计划、目前的组织结构、最近相关的组织调整方
案的审查。
  第二步:方案规划和启动会议:会议的目的是确定项目的范围,交付成果,时间限制,公司可以使用的资
源,项目的成员。
  第三步:高层管理人员培训会(可选):管理层对继任计划的支持和理解是继任计划设计的关键成功因素
。在这次培训会议上,需要介绍继任计划的方法和测评流程,这对于获得管理层的支持,听取他们的关注点和意见特别有益。会议的时间一般是两个小时。
  第四步:确定价值驱动因素的行为描述:这里的目的确定价值驱动因素行为描述库,这个步骤将确定所有
测评的基础,这个步骤需要3到4个人参加,公司总经理必须参加,人力资源部门的负责人也必须参加。需要半天的时间。
  第五步:确定岗位价值驱动模型:不同的岗位会有不同的价值驱动模型,公司必须确定高层领导岗位的价
值驱动模型,基于第四步确定的公司价值驱动因素行为描述库,就可以对这些高层领导岗位创建相应的价值驱动模型。模型创建的过程将基于价值分类方法论。分类的方式有很多,公司必须采取恰当的分类方式。基于岗位描述、业务计划、战略目标等相关文件,就可以对价值驱动模型进行全面的设计。
  第六步:证实和最终确定岗位价值驱动模型:可以采用焦点小组(Focus group)形式,小组的成员由每个
岗位族的管理者组成。
  第七步:开发测评工具:这一步骤将设计测评问卷。测评问卷将基于特定的岗位进行设计。
  第八步:进行高层领导测评:测评流程将分为两个并行的工作程序。
  第一个工作程序是对现在的高层领导团队(他们被认为是合格的候选者)对照公司关键领导岗位的价值驱
动模型进行测评。
  第二个工作程序是选择公司的关键员工,把他们对照相应的价值驱动模型进行测评。
  两个工作程序都会采用设计好的价值驱动模型测评工具。然后总结多个评估者的评估结果。
  第九步:生成高层领导测评报告:每个高层管理人员和关键员工将会收到自己的测评报告,测评报告的内
容为:个人的价值驱动因素评估描述、个人的价值驱动因素评估描述与岗位的价值驱动模型之间的契合程度、个人的优点和弱点。
  第十步:综合报告
  基于以上的结果,撰写总结报告包括以下内容:公司的领导力现状、公司领导力差距、公司高层管理的人
才连续性。
  第十一步:高层管理员工开发方案设计
  在识别了公司关键岗位后继人才之后,针对他们个人的测评结果、他们将要继任的关键岗位的价值驱动模
型、他们个人与关键岗位的匹配程度,公司必须设计出针对这些后继人才的开发方案,并在实际开发过程中进行不断反馈和调整。
  继任计划是一个连续的过程,每个高层管理人员的管理生涯都是有限的,公司必须在关键领导岗位在任者
管理生涯结束之前的相当一段时间,进行继任计划的工作,连续地准备后继领导人才,这样公司才能真正实现持续地发展。
五、实施企业接班人计划的注意事项
  1、确定组织需求人才的能力
  2、注意运用评估工具对潜在候选人进行评估
  3、要为企业接班人提供量身定做的职业生涯发展规划
  4、关注职位空缺及候选人的接班人发展状况
  5、继任并非选择组织领导人的终点
六、总经理接班人计划案例
    A省交通局是华东地区一个主要的交通管理部门。它负责大约1500公里省级公路网的管理,同时也负责其余
62500公里市级公路的津贴分配以及省内通勤火车和航空服务的规划。该部门的主要工作内容包括有关运输系统和设施的计划、设计、建造、保养和研究等。
    该局全日制工作的劳动力包括大约2600名管理人员和7700名加人工会的员工。但由于一些客观原因,接班
人计划仅限于中层和高层管理人员(大约 1300个职位)。制定接班人计划是每个中高层管理人员的一项基本责任。现有人员数量是根据交通局人力资源管理的人事档案确定的.人员减少量是辞职人数、解雇人数、调离人数和退休人数的总和。辞职、解雇和调离人数根据历史资料进行估计,然后根据目前和未来的趋势加以调整。退休人数则通过核查确定。后备人员有两个来源:一是根据每年对员工的工作鉴定情况,确定在下一个计划年度中可以提升的员工;二是在评价过程中,管理者要甄别那些有能力在不同的职位上获得至少两次晋升的佼佼者(在3年时间内)。未来需求的预测是以目前和未来的组织计划为基础的,由发展部的战略政策 委员会(由总经理和高层经理人员组成)根据6个计划小组提供的资料来确定。最后,每个职能部门的管理人员接班人计划的基础资料用计算机化的预测模型进行处理。
    在员工接班人计划中,通常要列出现在的在岗人员和一旦出现空缺时的替换人选。下图以一家企业为例,
说明如何为总经理制定接班人计划。注意该计划提供的信息是目前在岗员工的工作绩效和必要时的接替安排。 

图 总经理接班人计划  

七、CEO接班人计划案例的操作流程
  1、由董事会负责对企业下一任CEO进行任命
  2、董事会要制定CEO职位选择的详细标准
  3、董事会对候选人进行选择并做出决定
  4、董事会对候选人进行面谈
  5、实行公开、公平竞争,确保选到最佳人选
  6、对候选人进行全方位的评估,让其提供具有深度的、独立的评估
  7、不断充实企业的人才库
    以上分享的是总经理接班人计划案例、CEO接班人计划案例、人力资源内部供给预测方法概述、接班人计划
法的含义和接班人选拔模式、企业接班人计划实施的六项基础工作、企业接班人计划的实施步骤、企业接班人计划的实施步骤的注意事项。

扫码赞赏,感谢相帮!



路过

雷人

握手

鲜花

鸡蛋

相关阅读

最新评论




免责声明|服务协议|网站地图|手机版|电脑版|人力资源学习网 ( 豫ICP备17017713号-1 )

商务合作QQ: 1950361175 周一至周五 09:00——18:00 原创投稿: hrxuexi@qq.com

Powered by Discuz! © 2018-2019 Comsenz Inc. Design by 人力资源学习网

GMT+8, 2020-2-24 06:42 , Processed in 1.119735 second(s), 16 queries , File On.

返回顶部