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HRBP培训体系搭建的关键所在

2018-4-18 07:25| 发布者: admin| 查看: 89| 评论: 0|原作者: HRxuexi.com|来自: 人力资源学习网

摘要: HRBP培训体系搭建的关键所在 企业的人才发展到底是马斯洛还是“马失落”?这也是值得所有HRBP追问和反思的。 一家制造企业开发出一套新的模具,但不久之后,熟悉这套模具操作的员工(80后)因经不住其他公司高薪的诱 ...
HRBP培训体系搭建的关键所在

    企业的人才发展到底是马斯洛还是“马失落”?这也是值得所有HRBP追问和反思的。
    一家制造企业开发出一套新的模具,但不久之后,熟悉这套模具操作的员工(80后)因经不住其他公司高薪的诱惑,离开了公司,接班的人却不会 操作,这就是企业的运营风险。对于管理者来说,不管是自然灾害,还是人为的企业毁坏,只要企业的人才还在,就能马上重新建立公司。这不是因为 这些人本身的能力,而是因为企业的知识管理有结构有体系,企业就可以持续发展。
    这就是人才技能提升的根本目的一一在满足组织、团队和个人发展的同时,降低企业运营风险(见下图)。

图 组织人才发展的作用
一、组织整体发展的需要
    客户不断变化的需求以及技术的升级换代,使得组织的发展离不开学习。彼得·圣吉在他的著作《第五项修炼》中提出的学习型组织建设,给组织的发展带来了前所未有的解决方案。同时,也给组织带来了巨大的经济效益。
二、团队发展的需要
    任何人都知道,一个人是打不了一场球赛的,任何组织的发展都需要团队的力量。HRBP在思考组织业务发展时,更需要建立一个或多个强大的团队。
三、个人发展的需要
    这个需要来自两个方面:一个是自身发展的需要,人只有不断学习和提升自己的竞争力,才能为自己的进一步发展提供“续航力”;另一个是组织发展的需要。组织所需要的是人才而不是庸才,就商业环境来说,一个不容置疑的事实是:企业的竞争归根结底是人才的竞争。员工作为组织的一部分,只有不断地提升自己的竞争力,才能满足组织与个人发展的需要。
    近年来,企业吸引人才加盟的一个关键因素,就是有一套系统化的培训体系支撑人才的发展。在这个互联网时代我们的知识、技术更新换代的速度是5年前的3倍,是10年前的7〜8倍。特别是高科技领域的更新换代的速度,有的产品一年之内就要升级1〜2次。我们国内的很多企业都建立起了自己的商学院或企业大学。这就说明我们的学习由随意性走向了常态化、结构化、体系化。有的企业大学不仅能够为自己的企业服务,而且还能够为同行业或者其他行业的企业服务。

    但在决策者们看来,所有组织活动都是商业活动。既然是商业活动,那么我们无非就是要考虑两个方面的问题:一是我们对这个学习活动的投入回报率是多少;二是能否给组织的发展带来商业价值。在设计整个培训学习体系的时候,下面这三方面我们一定要紧紧把握住:
一是培训学习体系一定要支持组织的发展战略与目标;
二是所有的培训活动必须为组织业务服务,推动所有人作为组织的业务伙伴去努力参与组织发展与建设:
三是培训的结果,就是去驱动组织营运成本的有效管控,并提高组织人力资本的价值。
    我们在设计、规划和构建组织培训学习体系时,必须紧紧围绕上面三个方面来展开。只有这样,组织的培训体系才能嵌入人才发展体系。我们可― 通过下面图表的分析来提醒我们自己,组织培训体系的设计思路和方向是否嵌入组织业务发展的各个层面,是否能给组织的发展带来商业价值(见下表)。
表 组织各层级的学习发展管理

    我们如何知道培训体系的建立、实施与发展能给组织带来的价值呢? 在回答这个问题之前,我们还必須要详细分析我们的培训流程。一个完整课
程的培训流程基本上包含以下几个实施阶段(见下图)。

图 组织培训流程
    在组织的学习发展体系建设中,另外一个关键流程就是对培训结果的评估,在任何一个培训科目完成之后,评估是一个必不可少的关键环节。从组织的角度来看,组织需要这些数据,以便为未来的资源投放和科学决策提供数据支持,从受训人的角度上来看,他们可以提出对科目设计、科目演绎交付和讲师的反馈,以便科目的设计与交付更能够满足受训人的需求,从而提高整个科目的实施质量和价值。总而言之,我们一定要做培调效果评估(见下图)。

图 组织培训效果评估项目
表 组织学习发展项目各方考量因素

    作为一个专业的HRBP,我们在协调组织资源和各项学习、发展的项目上,要考虑到组织的决策层、受训人、受训人的上下级以及人力资源管理团队内部的各种壁垒。在分析和考虑到各方对学习与发展项目的要求和期望后,我们的协调落实工作就会得以顺利进行(见上表)。
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