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绩效管理系统设计流程五阶段模型:企业人力资源管理师三级

2018-4-20 07:35| 发布者: admin| 查看: 66| 评论: 0|原作者: HRxuexi.com|来自: 人力资源学习网

摘要: 绩效管理系统设计流程五阶段模型:企业人力资源管理师三级 绩效管理系统设计流程是一项系统工程。今天人力资源学习网介绍绩效管理系统设计流程的五阶段模型理论,即绩效管理系统设计流程依次为准备阶段、实施阶段、 ...
绩效管理系统设计流程五阶段模型:企业人力资源管理师三级

    绩效管理系统设计流程是一项系统工程。今天人力资源学习网介绍绩效管理系统设计流程的五阶段模型理论,即绩效管理系统设计流程依次为准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。
    绩效管理系统设计流程的五阶段模型理论(一)准备阶段
    本阶段是绩效管理活动的前提和基础,需要解决四个基本问题。
    1,明确绩效管理的对象以及各个管理层级的关系。
    正确地回答“谁来考评?考评谁?”。在设计绩效考评的方案时,在被考评者明确的情况下,具体考评者由哪些人员组成,取决于这种因素:被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。例如,在一项了解员工绩效提髙程度的对操作工人的考评中,就应以该员工的直接主管作为信息的主要来源,以他们为主进行考评评价。因为这些人最熟悉的工作情况,并能作出比较符合实际的判断。如果考评目的是为了培训和开发人才,通过考评发现员工需要弥补的技能缺陷,那么就应该在上级考评的同时,进行自我考评和同事考评,让员工本人和同事枳极参与,通过多视度的考评,全方位地了解被考评者的优势和不足,发现员工存在的主要问题,在哪些方面存在缺陷亟待弥补和提高,为技能培训和开发提供有力的证据。再如企业专业技术人员的绩效考评,如果主管独立完成考评,由于他们对下属具体的技术性工作的内容不够熟悉,难以保证判断和评价的准确性和客观公正性。因此这时的考评可能又是另一种方式,企业可能召开由主管主持的,有被考评者即专业人员自己、下级、有关同事、以及其他相关人员参与的绩效考评会议,围绕技术绩效的核心问题一起进行讨论,以求获得满意的考评结果此外,如果企业的人文环境良好,员工个人的素养较高,同事之间的人际关系融洽,彼此之间髙度信任,在同事之间工作接触频繁,应采用自我考评与同事考评相结合,以上级主管考评为辅的方法,也可能会获得较好的考评效果。当考评的目的是为了发掘人员潜力,而不是单纯用于人事决策时,也应采取这些考评方式。再如,对教师工作和教学效梁的考评,如果没有上级考评,请所教的学生参加的话,不可能得到对教师更准确、全面的评判。
    考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体。在一般情况下,所有考评者都应具备以下条件:作风正派,办事公道;有事业心和责任感;有主见,善于独立思考;坚持原则,大公无私,具有实际工作经验,熟悉被考评对象情况等,此外参与管理的考评者的多少也会影响绩效考评的质量,根据统计测量和数据分析的原理可知,考评者数量越多,个人的"偏见效应”就越小,考评所得到的数据就越接近于客观值。然而对企业来说,符合考评者的条件和要求,并熟悉被考评者的人数是有限的。因此,在绩效管理的准备阶段,除了需要明确被考评者和考评者之外,一项重要的任务就是培训考评者。
按不同的培训对象和要求,绩效考评者的技能培训与开发,可分专业工作人员的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。培训的内容一般应包括以下几个方面:
    (1)企业绩效管理制度的内容和要求,绩效管理的目的、意义,考评者的职责和任务,考评者与被考评者的角色扮演等。
    (2)绩效管理的基本理论和基本方法,成功企业绩效管理的案例剖析。
    (3)绩效考评指标和标准的设计原理,以及具体应用中应注意的问题和要点。
    (4)绩效管理的程序、步骤,以及贯彻实施的要点。
    (5)绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和预防。
    (6)如何建立有效的绩效管理运行体系,如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突,如何组织有效的绩效面谈等。
    在组织培训时,一般以短期的业余培训班为主,由绩效管理专家或企业专职的绩效管理人员,按照预先设计的教学计划、教学大纲和编写专门教案及实用教材,运用丰富多彩的授课方式,组织教学与培训活动。
    在以个体为对象(而不是以组织整体为中心)的绩效考评中,考评者的确定是由被考评者的工作岗位的性质和特点所决定的。在企业中,被考评者大致可以分为四大类:生产人员、管理人员、技术人员和市场营销人员。这四类人员所承担的工作任务的内容,作业环境和条件,劳动强度,工作责任和能力素质等具有明显的差别,在明确了这些人员的工作性质和特点之后,才能保证所设计的绩效考评体系具有针对性和可行性。
    2.根据考评的具体对象,提出企业各类人员的绩效考评指标和标准体系,明确地问答“考评什么,如何进行衡量和评价”。
    大多数人认为,既然是绩效管理,当然考评的中心和重点应当是员工的绩效。其实这种认识是有一定片面性,绩效管理中所说“绩效”,不仅包含着劳动者劳动活动的结果,即凝结劳动,还包含着劳动者的潜在劳动和流动劳动,也就是说,绩效管理不但要考察衡量员工的最终劳动成果,还重视员工在劳动过程中的表观:不仅要考察劳动态度、行为和表现,还要研究考察员工的潜质,即他的心理品质和能力素质,这是因为员工工作业绩与劳动态度、能力素质和心理品质等极有为密切的内在联系,业绩是员工的最终劳动成果,能力和态度是员工业绩变化的内因和根据,其关系如下图所示。

图 员工绩效形成要素

    因此,在考评者和被考评者以及考评方法作出明确的定位之后,需要根据考评方法及其对象的特点,进行绩效考评指标和标准体系的设计。
    3.根据绩效考评的内容,正确地选择考评方法,具体地回答“采用什么样的方法”的问题。
    目前,适合于企业不同类别岗位人员的考评方法已达几十种。这些方法各具特色,具有不同的特点和适用范围,为绩效考评提供丰富选择的同时,也给人们的选择带来了困难,为了保证考评方法的科学有效,在选择确定具体的绩效考评方法时,应当充分考虑以下三个重要因素:
    选择绩效考核方法的考虑因素(1)管理成本。在设计考评方法时,需要进行管理成本的分析。管理成本包括考评方法的研制开发的成本;执行前的预付成本,如绩效管理的培训成本,各种书面说明指导书的编写和印制的成本等;实施应用成本,如考评养定时观察的费用,进行评定反馈考评结果、改进绩效的成本。在管理成本之外,还存在着隐含成本,如方法不得当,可能会引起员工的厌烦感和抵触情绪,乃至影响全员的士气,有时如果处理不当,还可能诱发某种冲突或劳动纠纷,严重影响企业的正常生产经营活动。
    选择绩效考核方法的考虑因素(2)工作实用性。任何一种考评方法,都必须体现实用性的原则要求,即考评方法应充分满足组织绩效管理的需要,能在实际考评中推广应用。如果一种方法需要耗费几年的时间才能研制出来,那么再好的考评工具也失去了实际的使用价悄和意义。再如,一种绩效考评方法虽然设计得“有理有据”,其考评的指标体系也十分完整,但是在实际应用时却发现有很多指标根本无法进行测量和评定,使这种方法的实用性受到很大限制,不得不进行全面的整合修改,甚至需要另起炉灶重新设计。总之,所设计的绩效考评方法必须切实可行,便于贯彻实施。
    选择绩效考核方法的考虑因素(3)工作适用性,专评方法的适用性是指考评方法,工具与岗位人以的工作性质之间的对应性和一致性,切实保证绩效考评方法能够体现工作的性质和特点,一般来说,在生产企业中,一线人员宜采用以实际产出结果为对象的绩效考核方法,而从事管理性或服务性工作的人员应以行为或品质特征为导向的绩效考评方法;在一些大的公司中,总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的绩效考评方法,而低层次的一般员工通常采用以行为或特征为导向的绩效考核方法。
    4.对绩效管理的运行程序,实施步骤提出具体要求,说明“如何实施绩效管理的全过程,在什么时间做什么事情”。一般来说,在确定了“考评谁,谁负责考评,用何种方法考评,考评指标和标准是什么”等一系列问题之后,需要对绩效管理的运行程序、步骤提出具体明确的要求,主要考虑以下几个问题:
    (1)考评周期的确定。考评周期除了取决于绩效考评的目的,还应服从于企业人力资源与其他相关的管理制度。—般情况下,考评时间要与考评目的、企业管理制度相协调,以定期提薪和奖金分配为目的的绩效考评总是定期进行的,而且与企业的薪酬奖励制度的要求相适应相配套。用工培训的考评,可以在员工提出申请时或企业发现员工的绩效降低或是有新的技术和管理要求时组织进行,以便正确地进行员工培训与技能开发的需求分析,制订有针对性的培训计划和培训实施方案。用于员工晋升晋级的绩效考评,其考评时间一般是在出现职位空缺或准备提升某类人员的时候进行,它属于不定期的绩效考评。
    (2)工作程序的确定。上级主管与下属之间所形成的考评与被考评的关系,是企业绩效管理活动的基本单元。从企业单位的全局来看,绩效管理需要按一定的时间顺序按部就班地一步一步推进,其基本作业程序如下图所示。

图 企业绩效管理作业程序

    但对于各个绩效管理的单元来说,其具体的工作步骤如下图所示。

图 绩效考评具体流程图

    在绩效管理的准备阶段,除应完成上述四个方面技木性和组织性工作的设计之外,还必须在思想上有充分的准备,做好宣传解释工作,使企业单位中所有的人员,从高中层管理人员到专业技术人员,乃至一般员工,对企业绩效管理制度实施的重要性和必要性有比较深入、全面和正确的认识。事实上,一项管理制度或者一个管理系统,如果没有全体员工的支持和协助,将不可能贯彻到日常的生产经营活动中去,其预定目标也绝不可能实现。
    一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度,一个没有全员理解和认同的管理系统将是难以有效运行的系统。为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性,必须采取“抓住两头,吃透中间”的策略,具体办法如下:
    (1)获得高层领导的全面支持。
    实践证明,没有企业高层领导的支持,企业绩效管理系统将寸步难行。高层领导必须对企业绩效管理的制度以及支持系统有充分的理性认识,他们愿意将这套系统推广到企业中,并为之投入足够的人力、物力和财力。绩效管理系统设计者应当通过正式的渠道,采用简要概栝的方式,向高层领导阐述本套系统的优势,以及实施中可能遇到的障碍和问题,以期获得企业领导层的全面支持和帮助,同时也希望他们能身体力行,模范地遵守和执行绩效管理的各种规范和程序。
    (2)贏得一般员工的理解和认同。
    企业的一般员工是绩效管理的基本对象,绩效管理对他们来说是一种玉力。过去,他们可以以消极的态度完成上级交办的工作,本来今天应当做的事情,可能拖几天再去完成;或者上下级、同事之间和和气气,相安无事,你好我好大家都好,缺乏有效的监督和竞争的意识,凡此种种,不一而足。但是,新的绩效管理系统建立之后,员工就需要有更多的投入和关注才能取得较好的业绩。因此绩效管理人员必须借用各种各样的方式方法,使员工对绩效管理的重要性和必要性,特別是对于自己今后职业生涯的发展所具有的积累作用,有所认识、有所理解,并在思想上、观念上达成一定的共识,才能提高员工参于绩效管理的积极性和主观能动性。有些专家建议,为了提高员工的参与意识,应当吸收员工代表,参与绩效管理制度和系统的规划与设汁的全过程,使他们对绩效管理制度有更加全面深入的理解和认同。
    (3)寻求中间各层管理人员的全心投入。企业中各个层次的管理人员是绩效管理活动的中坚力量,他们既是被考评者、同时也是考评者。中层管理人员的作用发挥得如何,直接关系到绩效管理活动的质量和效果,如果抓住“企业领导层”和“一般员工”的“两头”,也就为推进绩效管理体系提供了良好前提和坚实基础,但这只是解决问题的一半,更重要的是“吃透”中间,不但使企业各层次的主管即考评者对绩效管理制度和运行体系的贯彻实施充满信心,还要使他们掌握绩效考评的技术技巧,全心全意地投入到企业的绩效管理活动中去。要“吃透中间”,就要加大绩效培训与开发的力度,端正中层主管的认识,提高他们的管理水平,使每个中层主管都成为积极的有效的考评者。
    绩效管理系统设计流程的五阶段模型理论(二)实施阶段
    实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上,组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。在这个过程中,无论是主管上级还是下级,他们作为绩效的考评者与被考评者,都必须严格地执行缋效管理制度的有关规定,严肃认真地完成各项工作任务。作为企业绩效管理的领导者和考评者、在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题。
    1.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。从宏观上看,企业强化绩效管理的目的是非常明确的,就是要不断地提升企业的整体素质以增强企业的核心竞争力。一个有效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高员工作绩效从而保持和增强企业的竞争优势。
    (1)目标第一。在绩效考评期初,上级主管必须和考评者进行必要沟通,明确工作绩效的目标和要求,使员工正确地理解和接受,并能全身心地投入工作。
    (2)计划第二。主管应根据组织现有的资源和条件,听取员工的意见,分清轻重缓急,选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法。
    (3)监督第三。良好的绩效管理系统为各级主管提供了一个系统全面地监督下级的稈序和方法,主管知道“员工应当在什么时间和地点,怎样去完成工,作任务主管可以通过多种监测手段,了解和掌握下属的行为、工作态度以及工作进度和工作质量,并激励下属达到考评标准乃至超越标准,对达不到考评标准的员工,通过监测和确认,帮助他们改进工作,迎头赶上先进者。
    (4)指导第四。员工为了“达标”,在执行计划的过程中,会对上级的指令和工作安排产生疑问,在作业中会遇到很多困难和难题,当下属有困难的时候,上级主管一定要对其作出必要的指导,可以与下属交换意见,解释有关决策、指令的含义,说明预定的步骤和方法;亦可以召集有关人员共同研讨,集思广益,合作攻关;也可以对不切合实际的计划、目标和措施进行必要的调整,以促进员工作绩效的提高,在员工按照预定目标努力下作的过程中,如果员工遇到困难,不仅仅应对下属的具体工作进行必要的指导,还应在精神上、物质上给予必要的支持和帮助,主动为下属排忧解难,以增强他们的信心,鼓励他们的斗志。
    (5)评估第五。主管应定期对工作目标进行复查,对员工的业绩作出评估,找出差距和问题,分析原因,并将信息反馈到员工,全力推进工作的开展。
    2.收集信息并注意资料的积累。在绩效管理的实施阶段,无论是从宏观上看,由企业整体到各个业务、职能部门,还是从微观上看,具体到每个绩效管理的单元,在绩效管理系统运行的过程中会产生大量的新信息,这些信息既可能涉及考评指标和标准体系,也可能涉及某些部门或个人,因此需要各级主管注意定期或不定期地采集和存储这些相关信息,以便为下一个阶段的考评工作提供准确、翔实和可靠的数据资料。
    有些企业为了保证绩效管理信息的有效性和可靠性,建立了原始记录的登记制度,该制度提出了以下具体要求:
(1)所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为,应包括有利和不利的记录。
(2)所采集的材料,应当说明是考评者直接观察的第一手资料,还是间接的由他人观察的结果。
(3)详细记录事件发生的时间地点以及参与者。
(4)所采集的材料在描述员工的行为时,应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果作出说明。
(5)在进行考评时,应以文字描述记录为依据,可以保证考评的质量。
    绩效管理系统设计流程的五阶段模型理论(三)考评阶段
    考评阶段是绩效管理的重心,它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果,也将涉及员工的当前和长远的利益,需要人力资源部门和所有参与考评的主管髙度重视,并注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作。
    1.考评的准确性。在绩效考评的工作阶段,如何保证并提高考评的精度是一个极为重要的关键问题,正确的绩效考评结果有利于人事决策的科学性,能有效地激励员工、鼓舞士气;不准确的绩效评分,不但会造成决策上的失误,严重挫伤员工的积极性,还会引起员工较大幅度的流失,给企业正常的生产活动带来极为不利的影响。
    通常人们将考评失误的责任归因于考评者,认为考评的偏误和误差主要来自—些原因,如考评标准缺乏客观性和准确性,考评者不能坚持原则,随心所欲,亲者宽,远者严;观察不全面,记忆力不好;行政程序不合理、不完善;政治性考虑:信息不对称,资料数据不准确,以及其他因素的影响。
    2.考评的公正性。
    在确保绩效考评准确性的同时,还应视考评的公正公平性,带有偏见缺乏公正公平性的考评,可能滋生员工中不良的思想情绪,不但贻害组织和各级主管人员的管理活动,还会对以后的绩效管理活动产生严重的干扰和破坏。为了保证考评的公正公平性,企业人力资源部应当确立两个保障系统,即:
    (1)公司员工绩效评审系统。公司员工绩效评审系统作为绩效管理系统的子系统,主要有以下功能:
①监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作。
②针对绩效考评中存在的主要问题,进行专题研究,提出具体的对策。
③对员工考评结果进行必要复审复查,确保考评结果的公平和公正性。
④对存在严重争议的考评结果进行调查甄别,防止诱发不必要的冲突。为了保障子系统的运行,可以由人力资源部门牵头,建立一个由高层领导和专家、专业人员组成的非常任的工作小组,定期开展活动(如每个月开展一次活动),承担起监督评审考评结果的工作任务。
    (2)公司员工申诉系统。为了广开言路给被考评者提供一个发表意见的通道。企业应建立员工申诉的子系统,这一系统主要具有以下功能。
①允许员工对绩效考评的结果提出异议,他们可以就自己关心的事件发表意见和看法。
②给考评者一定的约束和压力,使他们慎重从事,在考评中更加重视信息的采集和证据的获取。
③减少矛盾和冲突,防患于末然,将不利影响控制在最小程度内。
    在人力资源部应建立一个工作小组,全面负责员工的申诉接待和调处。
    有些企业设立了劳动争议调解小组,本项工作职责也可由其承担。一般来说,在绩效考评的面谈中,考评者应当允许下属就考评结果发表意见,尽可能地达成共识,如果对某项结果争持不下,可以记录在考评回馈的表格上,保存在个人档案里作为以后的参考。如果员工仍不满意,可以通过申诉通道,要求更髙一层的领导者听取员工的申诉,并给予解决。有时也可以针对没有解决的不满意问题,召开有员工代表和主管经理参加的专门会议,倾听员工的申诉,寻求解决的对策。

    3.考评结果的反馈方式。绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。被考评者应当知道自己在过去的工作中取得了何种进步,自己在哪些方面还存在不足,有待在今后的工作中加以改进提高。人们常说,知人者智,自知者明。但人们往往不自知。对自己的短处、劣势或不足看得过轻,或者根本看不清,实际上即使一名最优秀的主管,也会感到批评下属的难度,显然,“好大喜功”是人之常情,在面谈时应当是以表扬为主,但是不能没有必要的批评指正,特别是对那些不够自觉的下属。
    一般来说,过于强烈的指责和批评,特別是在大庭广众之下的斥责,对下属的影响很大,他扪会寻求各种办法包装、保护或证明自觉,这种自我防卫机制一旦形成,不仅对个人绩效目的和计划的实现极为不利,而且也会严重制约和影响组织绩效的提高和发展。
    选择确定有理有利有节的面谈策略,采用灵活多变的因人而异的信息回馈方式,对每个考评者来说都是一门学问和艺术。一名成功的主管成当学会并掌握绩效面谈反馈的技术和技巧。
    绩效管理系统设计流程的五阶段模型理论(四)总结阶段
    总结阶段是绩效管理循环期行将结束的一个重要的阶段。在这个阶段上,各个管理的单元即主管与下级(考评者和被考评者)之间需要完成绩效考评的总结工作,各个部门乃至全公司,应当根据各自的职责范围和要求,对绩效管理的各项活动进行深入全面的总结,完成绩效考评的总结工作,同吋做好下一个循环期的绩效管理的淮备工作。
    绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高和发展,因此,每一轮绩效管理活动结束之前,各级主管都要将考评的结果反馈给每个被考评者,上下级之间对本期绩效管理活动作一次全面的回顾,总结经验,发扬成绩,纠正错误,以利再战。
    从企业的全局来看,负责绩效管理的总经理或人力资源部,应当将各个部门的考评结果回馈给各个业务和职能部门的负责人,使他们对本次考评结果有更加全面深入的了解和认识。例如,本单位有何长处和优势;与先进的单位相比,本单位还存在着什么明显的差距;下一步的主攻方向是什么。而从个体来看,每个绩效管理的单元,考评者和被考评者之间也必须进行一次绩效考评的面谈,既要对过去的活动进行必要的回顾和总结,看到自己的长处和所取得的业绩,也要冷静客观地进行分析,找出工作中的薄弱环节和存在的主要问题,查明问题产生的原因,提出今后的绩效改进计划,突出工作的重点,明确努力的方向。
    1.对企业绩效管理系统的全面诊断。绩效管理的总结阶段,不仅是在各个层间上下级之间进行绩效面谈,沟通管理信息相互激励的过程,也是对企业整体绩效管理体系,乃至企业总体管理状况和水平进行必要的检测、评估和诊断的过程。绩效管理诊断不仅要发现绩效管理体系中存在的各种问题,还要“以小见大”,通过对众多被考评者工作绩效的透视和分析,揭示企业组织中现存的各种问题,为加强企业总体经营管理水平,增强企业核心竞争力提供依据。
    在绩效管理的总结阶段,绩效诊断的主要内容包括对企业绩效管理制度的诊断、对企业绩效管理体系的诊断,对绩效考评指标和标准体系的诊断、
对考评者全面全过程的诊断、对被考评者全面全过程的诊断以及对企业组织的诊断等。通过绩效诊断分析发现的问题,应及时反馈到有关的主管和员工,这样做既有利于保证企业总体系统的有效运行,也有利于提高员工的素质和工作质量。
    2.各个单位主管应承担的责仟。在绩效管理的总结阶段,各个单位的主管应当认真地履行以下两项重要的管理职责。
    (1)召开月度或季度绩效管理总结会。各个单位的主管应当记期召开有全体员工参加的绩效管理总结会议,与下属一起讨论和回顾他们仵本期内所取得的绩效。绩效管理的总结会应以员工为中心,使他们在宽松的气氛下,对组织的工作进度和成果,以及个人所面临的问题,广泛地发表意见,并针对现存的问题,探讨和寻求具体的解决途径和办法。
    在绩效管理的总结会议上,主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性,讨论中应当注重分析成功的经验,总结失败的教训,帮助员工找出改进其绩效的方法,要避免讨论人事晋升、薪酬调整以及绩效得分的情况。
    (2)召开年度绩效管理总结会。召开本单位年度绩效总结会的目的是:把年度绩效考评的结果以及该结果将被使用的情况(如晋升、加薪)告知员工,进行绩效反馈,让有效率的员工达到预定的目标,同时改进无效率员工的绩效。将考评结果反馈给被考评者,有助于增强考评的透明度与公开性,有利于激励被考评者,从而达到既定的考评目的。
    3.各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。绩效面谈是总结绩效管理工作的重要手段,每个考评者都应当学会并存效地运用这一工具。在将考评结果反馈给下属的过程中,考评者应循循善诱使员工明内其工作中的优缺点,鼓励自己发现和分析问题,实现“自己解放自己”,即使有些问题难以达成共识,也应当允许员工保留自己的意见。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩,挖掘其潜能,拓展新的发展空间,提供了良好的机会。同时,上下级之间进行面谈,能够更全面地了解员工的态度和感受,从而加深双方的沟通和了解。面谈是整个绩效管理中非常重要的一环,应当给予足够充分的重视。
    绩效管理系统设计流程的五阶段模型理论(五)应用开发阶段
    应用开发阶段是绩效管理的终点,又是-个新的绩效管理工作循环的始点。
    在这个阶段上,应从以下几个方面人手,进一步推动企业绩效管理活动的顺利开展。
    1.重视考评者绩效管理能力的开发。在绩效管理的全过程中,考评者担负着极为重要的“导演”角色,在—定的条件下,绩效管理的成效与结果如何,关键看各级考评者“导演”的如何,如果每一个考评者都能理解绩效管理的“真谛”,熟练地掌握考评的技术、技巧和要领,认真地贯彻执行管理制度和运行程序的规则和要求,即使在考评中会遇到各种各样的困难和问题,也能较为圆满地加以解决。因此,人力资源部门应定期地组织专题培训或研讨会议,组织考评者围绕绩效管理中遇到的各种问题进行培训和讨论,寻求解决问题的办法和对策。采取有效的措施和方法,不断增强各级主管绩效管理的意识和管理技能,对促进企业和员工的绩效的提高具有十分重要的意义。
    2.被考评者的绩效开发。被考评者与考评者的概念,在绩效管理中具有同等重要的地位和作用,如果说考评者是绩效管理的“导演”的话,那么被考评者则是绩效管理表演舞台上的“主角”,考评者运用绩效管理的工具对下属的工作活动和所取得的绩效进行考评,其目的就在于激励员工不断增长自己的才干,在促进企业生产经营增长和发展的同时,使员工获得同步的提高和发展。因此,从这个意义上说,企业绩效管理具有双重功能,一方面是要为企业重要的人事决策如员工薪酬福利、升迁调动等提供依据;另一方面是为了调动全员生产的积极性、主动性和创造性,行使开发企业员工潜能的职能。为了使绩效管理的双重功能得以贯彻和体现,在绩效管理各个环节中,被考评者应当始终是管理者关注的中心和焦点,其一言一行都应当置于考评者的关怀之中,使被考评者在优化的宽松氛围和环境中得以提高和发展。
    3.绩效管理的系统开发。企业绩效管理体系是保证考评者和被考评者正常活动的前提和条件。一个绩效管理系统需要经过多次实践验证、多次修改和反复调整,才能成为一个具有可靠性、准确性和实用性的系统。绩效管理的各个阶段,准备阶段是要为这套系统的运行提供各种前期的保全;实施和考评阶段是为了检测和验证这套系统的可行性和有效性;总结阶段是为了发现这套系统所存在的问题,以便查明原因提出改进对策;而在应用开发阶段是将系统改进的计划变为现实,对该体系作出必要的修改调整,进行深层开发的过程,使其在企业的经营管理活动中释放出更大的能量。
    4.企业组织的绩效开发。在绩效管理应用开发阶段,无论是对考评者、被考评者的开发,还是对绩效管理系统的深层开发,其最终目的是一致的,
就是要推进企业组织效率和经济效益的全面提髙和全面发展。因此,在这个阶段上各个部门主管应当根据本期绩效考评的结果和绩效改进计划,从本部门全局出发,针对现存的各种问题,分淸主次,按照重要程度逐一解决。绩效管理中发现的各种问题,究其原因,有的源于本部门的员工,有的属于本部门内部的管理者,有的可能来自上级或同级相关部门。为了推动组织的进步,部门主管首先应当从我做起,认真地转变观念,优化组织的环境,改善各种不合理的规章制度,简化作业程序,提高工作的计划性和指导性,同时针对员工存在的共性问题组织必要的培训和专题研讨,使员工找到克服目前困难和问题的途径和办法。对上级和同级部门存在的问题,应当提请上一级领导协助解决,有些问题可能会很快得到解决,但有些短时间内无法解决,对这种“议而不决”短期内难以克服的问题,部门主管应灵活应对,尽可能地平和下属的埋怨情绪,采取机动灵活的策略,保证本部门的工作沿着正常的轨道前进。
    以上介绍的是绩效管理系统设计流程的五阶段模型理论,包括:准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。这是企业人力资源管理师三级水平要求掌握的核心内容,希望大家予以重视。

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