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HRBP从人才数量到人才贡献率的转变

2018-4-21 07:25| 发布者: admin| 查看: 96| 评论: 0|原作者: HRxuexi.com|来自: 人力资源学习网

摘要: HRBP从人才数量到人才贡献率的转变 作为世界上最大的发展中国家,中国曾经被貼上世界工厂的标签。中国这一时期的国际竞争力,靠的不是产品研发能力,而是劳动人口数量。中国有句俗话,叫做“人多力量大”;再者,兵 ...
HRBP从人才数量到人才贡献率的转变

    作为世界上最大的发展中国家,中国曾经被貼上世界工厂的标签。中国这一时期的国际竞争力,靠的不是产品研发能力,而是劳动人口数量。中国有句俗话,叫做“人多力量大”;再者,兵法云:十则围之,五则攻之,倍则分之。这导致很多中国企业都在玩人海战术,甚至一些驰名中外的企业也对人海战术乐此不疲。而人海战术会造成企业人力成本居高不下,企业销售额在增加,销售成本也在增加,唯独企业利润却不见增长,长期如此,就出现了人多利润薄、竞争力低下的恶性循环。
    希望集团董事长刘永行有一次访问韩国,参观一家面粉企业。这家面粉企业每天处理小麦1500吨,却只有66名雇员,这令刘永行惊叹不己。在中国,相同规模的企业,日生产能力一般只有几百吨,员工却多达上百人。希望集团的效率高于国内同行业标准,日生产能力250吨的工厂,也有七八十名员工,日生产能力仅有韩国工厂的1/6。韩国工厂的人均效率差不多是中国同行业工厂人均效率的10倍。
    有人曾对生产UPS的两家中外企业进行比较,发现在完成同等7个亿销售额的倩况下,外资企业的销售人员数量是24人,而与此对应的中国企业的销售人员数量是300人,单位产值相差悬殊。这家外资企业的销售人员的基本工资是10000元左右,而中国企业的员工的基本工资只有1200元左右,将近10倍。
    中韩面粉厂和中外UPS企业两个“10倍”差距的背后,值得HRBP思考的是,如何从人海战术扭转为人才贡献战术,提髙工作效率,增加企业利润?
一、何为人才贡献率
    以往我们常说的“没有功劳,也有苦劳”,在当今时代已不复存在。那么,在工作中如何才能做出贡献呢?
    所谓贡献率,指的是分析经济效益的一个指标。它是指有效或有用成果数量与资源消耗及占用量之比,即产出量与投入量之比,或所得量与所费量之比。计算公式如下:
贡献率(%)=贡献量(产出量,所得量)/投入量(消耗量,占用量)*100%
    人才贡献率的计算公式如下:
人才贡献率=岗位目标值/工作投入所产生的成果*100%

    2011年苏州发布人才发展公告称,该市人才资源总量161.21万人,其中高层次人才9.7万人,人才贡献率为43.4%,达到中等发达国家水平。相比上一年,该市人才总量增加14.9万人,高层次人才增加1.55万人,人才贡献率从39.88%其提高到43.4%。人才队伍进一步呈现高端化趋势,全市拥有院士8人、“973计划”首席科学家7人、“长江学者奖励计划”特聘教授4人、享受国务院政府特殊津贴专家292人。同时,全市引进海外留学回国人员2226人,累计入选国家“千人计划”81人。
    其实,透过这一数据,我们就能清晰地明白,为什么苏州的经济能一直维持高速发展,并且成为长三角髙新科技城市中的佼佼者,这和它的人才理念是密不可分的。同样,组织的人才也是如此,人才的贡献率决定了组织人才为组织所创造的价值。
    HRBP在角色上,作为自我颠覆者和组织的能力打造匠,就必须突破传统的“人才数量”思维,在思维模式上实现从人才数量到人才贡献的跨越;而从成熟度职能模型的价值创造来说,在员工方面,就要担负起带动组织人才参与组织业务的使命,并以此打造组织人才的价值,管理并提升组织人才的贡献。
    但是,HRBP如何在实际的日常工作中,算出自己所在企业的人才贡献率呢?在这方面,我们可以参考韩国面粉厂的生产工人、UPS销售部门,同样可以参考优秀的中资和外资企业的销售部门。总之,要善于寻找同行业的标杆企业,借鉴它们的优秀经验,同时结合所在组织的实际培训体系、薪资水平、企业设备和人才体系结构。这样,才能淸晰确定组织现有的人才贡献率,发现存在的问题,并以此制定出切合组织业务发展的人才贡献提升方案。
二、打击怠工
    然而,对组织人才贡献的提升并不是简单易行的,也面临着各种各样的阻碍。要实现人才队伍从“人才数量”到“人才贡献”的飞跃,有一个看似无关痛痒却至关重要的关隘必须打通,打不通,飞跃会失败,从空中重重摔下来,惨痛无比;打通了,从此就是阳关大道、成功大道。这个关隘就是怠工,这是必须要消除的。只有这样,才能实现从“人才数量”到“人才贡献”质的飞跃(下图)。

图从人才数量到人才贡献
    德国著名市场调研机构盖洛普公司曾对8个国家的8000名员工进行了“哪个国家的员工最勤劳”的专題调查。结果,中国员工被评为“世界勤劳冠军”。然而,事实上,不只是中国的员工辛勤,总是加班加点,中国的老总也不轻松,每天总是日理万机,中国的管理人员事务缠身……有统计数字表明,中国是世界上人均工作时间最长的国家之一,一年约为2200小时。阿根廷是1903小时,巴西是1841小时,日本是1758小时,美国是1610小时,英国是1489小时,而荷兰人均工作时间最少,一年才1389小时。
    但是,为什么我们这么辛勤却并不富裕呢?盖洛普公司为我们解读了隐藏在付出与收获不成正比背后的秘密,该机构通过进行的全球雇员投入程度调查发现,中国员工敬业比例仅为6%,其中办公宣员工的敬业度更是低至3%,处于世界最低,全球员工敬业度的平均值为13%。中国员工的工作时间长,但工作却不投入(见下图)。

图全球雇员和中国雇员工作投入程度对比
    其实,怠工也是长期以来困扰很多企业家的共同难题。因为怠工对企业带来的影响是非常巨大的,会让整个组织的效能低下,无法在商业竞争中获得绝对性的优势;并且,在全新的互联网经济时代下,怠工也逐渐渗入到组织工作的方方面面,慢慢呈现出隐性趋势。在以往传统的消极怠工中,怠工主要表现为:做一天和尚撞一天钟,遇事当甩手掌柜,敷衍了事,纪律松散,推诿拖延。有些人虽然不直接和管理人员发生正面冲突,但会采取迂固、消极不合作的态度对待工作。
    但随着互联网时代的到来,出现了一个新名词一“网络怠工”,它指的是员工通过网络在工作时间进行个人娱乐活动。如今,因为智能手机的普及和使用,每个员工一天的工作当中掏出十次手机是很常见的,我曾经做过统计,有些员工在一天的工作中,甚至达到了20次、30次,甚至更多,我们来算一算:每一次掏出手机平均时间为20-30秒,看微信点赞也霈要一定时间,员工一天花在这些无谓的时间上,由此而来的隐性怠工,相对以往的显性怠工往往不易察觉,更令HRBP束手无策。
    消极怠工、工作不投入带来的结果“惨不忍睹”。在不同国家的人均单位时间内创造财富的数据中:2006年挪威名列第一,劳动力人均每小时创造财富37.9美元;美国名列第二,为35.63美元;法国人均每小时为35.08美元;中国人均每小时为5.75美元。工作时间最长、最辛勤的中国员工,单位时间内人均创造的价值不到挪威的1/6(见下图)。

图 各国人均单位创造财富对比
    这一差距对比的背后,反映的是企业效能的对比,以及企业人力成本和管理成本等一系列财务成本的增加。试想,一个企业的人才贡献长期处于低下的水平,这对企业的发展来说,无疑是非常痛苦的,也是极为不利的。
    如何杜绝怠工现象呢?归根到底,最好的办法还是找到并且留住愿意长期在岗工作的员工,这就涉及到了如下几个方面:
第一,强化核心人才的高报酬激励,吸引,留住和激励企此的价值创造者。在这方面,最为典型的是华为公司,该公司仅此一招,便凝聚了一支技行力超强大的高素质队伍,为组织业务发展和走出国门打下了坚实的基础。
第二,构建利益动力机制,强化员工绩效行为,制定并明确岗位晉升及薪资福利问题,以此发挥员工的工作潜力。这一条最值得注意的一个细节是,绩效考核一视同仁,绝不纵容姑息。
第三,满足员工自我实现的需求,是企业留住和激励人才的重要手段,企业在为员工提供物质报酬的同时,还应满足员工的自我实现需求,实现对员工的事业激励。
第四,一流的人才是企业成功的关键。在选拔人才的招聘阶段,对人才的选择要求要严格化,对千稳定性不高的员工要慎重考虑。在员工正式入职前对其开展全方位的培训,减少新员工对工作的不适应。
    总而言之,要实现从人才数量到人才贡献的飞跃,不仅要明确人才贡献的定义,还要从组织的制度和体系方面,消除组织中那些阻碍人才贡献的怠工现象,为提高组织的人才贡献奠定基础。

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