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HRBP积分制及人才贡献的价值全方位量化

2018-4-22 07:25| 发布者: admin| 查看: 127| 评论: 0|原作者: HRxuexi.com|来自: 人力资源学习网

摘要: HRBP积分制及人才贡献的价值全方位量化 本文介绍HRBP开展人才贡献价值量化的方法:业绩管理、人才量化积分制、全方位量化人才贡献。 某公司的表彰大会现场,大家在为13位披红挂彩的人鼓掌欢呼。因为他们刚刚获得了 ...
HRBP积分制及人才贡献的价值全方位量化

    本文介绍HRBP开展人才贡献价值量化的方法:业绩管理、人才量化积分制、全方位量化人才贡献。
    某公司的表彰大会现场,大家在为13位披红挂彩的人鼓掌欢呼。因为他们刚刚获得了该公司的“杰出人才奖,每人获得两万元奖金;另外还有21名同样披红挂彩的人在后台等候着上台领奖,他们是该公司“青年人才奖”获得者,他们将获得总共11万元的奖金。从该公司总裁的“重奖有突出贡献的人才”的演讲报告中得知,此次评审出的“杰出人才奖,和“青年人才奖”是从历年评审出的国家、部级、省级专家及公司级专家、技师、技术能手中挑选出来的,他们均为公司的事业作出过巨大的贡献。
    组织人才价值的最大体现就在于工作贡歒。—个组织要想长盛不衰,必须有这样一个群体:广大员工以企业发展为己任,在市场开拓上,在经营管理上,在科技攻关上,争当排头兵,努力做贡献。
    HRBP要做好组织的人才贡献管理,也需要相应的人才贡献管理体系来支持。这样,既能很好地进行人才贡献的管理与发展,又能很好地指导伙伴在日常工作中具体该如何去创造价值,为组织业务发展贡献力量。
    需要做好人才贡献体系的建设,首先就要清晰地量化组织的人才贡献:那么,人才贡献应该如何量化呢?
一、通过业绩管理来量化人才贡献的价值
    从业务价值的思维来说,一切组织的活动都是为了创造最终的商业价值,并在这一过程中,塑造企业品牌、雇主品牌和企业文化,承担应有的社会责任,这是所有组织共同的使命。正是因为如此,组织的人才贡献价值最有效的、最直接的量化方式就是对人才业绩的量化。
    不过,在组织人才贡献的管理中,必须注意的是,不同工作岗位对企业贡献的价值是不一样的,它与组织战略、管理体系、行业特点、服务对象、部门差异、岗位级别、业务形态等多种因素都紧密相关(见下图)。

图 人才贡献量化标准的主要影响因素
    影响人才贡献量化标准的因素多种多样。所以,在日常工作中,需要对不同岗位采用不同的人才贡献量化标准。比如销售部门以销售额多少评出销售冠军,以此来衡量销售部员工为组织业务发展做出的贡献;而研发部门评选优秀员工,就需要使用另一套体系,因为该部门优秀员工的焦点是创意、产品上市后受欢迎程度以及为顾客解决问题的程度。
    提到业绩管理,大家都会联想到绩效考评。绩效考评其实在我国古代就源远流长,不同的是,在古代,人们通常称为考绩、考课、考成,其实,顾名思义就是以“业绩”作为衡量人才的标准。早在东汉时期,王符就曾提出,官史职位的升降要依据官吏从政的实际政绩表现来做决断,需要不断地健全官吏的考绩制度,而通常考察一个人最直接最有效的方法就是考绩,即“知贤之近途,莫急于考功”。
    无独有偶,西汉时期的董仲舒也主张,对人的考察应当把业绩作为主要的标准。在《天人三策·第二策》中他对绩效考核有详细的论述,认为有功劳靠的是“任官称职”^而不是“积日累久”。考绩要首先对各级官吏进行考试,“诸侯月试其国,州伯时试其部,四试而一考。天子岁试天下,三试而一考”;其次,根据官吏的爵、禄、秩、功、罪,决定其高下等级和进退,要评出相应的等级,按业绩将官吏分成九个等级,根据等级进行奖惩。五级以上有奖,五级以下要罚,并根据奖惩进行任、免、升、降,董仲舒提出的依据实际绩效定期考核的程序和方法,极大地激发了官吏为政的积极性。
其实,不论是王符还是董仲舒,他们都在强调业绩管理对于人才考评的重要性。业绩作为人们工作最直接的成果体现,古今中外,无一例外。
通过业绩管理量化人才贡献价值的关键,在于根据组织的实际情况进行定性、定量的标准制定,发现那些对组织有着高价值贡献的人才,分析研宄他们是怎样实现高价值贡献的,他们的经验和方法是否值得借鉴;同时针对那些低价值贡献的人,制定相应的管理和发展方案,是进行培训学习发展,还最调动岗位,再或者是进行人员的辞退。
    按照这样的思路去进行人才贡献的量化管理,才能真正让人才为组织的业务发展贡献应有的价值。
二、人才量化积分制
    通过业绩管理来量化人才贡献价值,为HRBP在组织的人才贡献管理上,提供了正确的指导方向,但这不足以让我们在实际工作中去执行和落实,还需要配备相应的量化工具——人才量化积分制就非常行之有效。
    积分制管理,指的是在组织中,把积分制度用到对人的管理上。以积分来衡量组织人才的自我价值,反映和考核人才的综合表现,然后再把各种物质待遇、福利与积分挂钩,并向高分人群倾斜,从而激励人的主观能动性,充分调动人的积极性。简单地说,就是用积分(奖分和扣分)对人的能力和综合表现进行全方位量化考核,并用软件记录和永久性使用,目的是全方位调动人的积极性。
    通常情况下,人们所说的积分管理制,是指把积分用于对客户的管理。在此,我们着重探讨如何把积分制度用于对组织人才贡献的管理。当企业建立积分制管理体系以后,能克服许多传统管理方法的弊端,解决薪酬福利不能解决的问题,这无疑为组织增添了一个全新的激励资源,可以照顾和管理员工工作和生活的各方面,最大限度地调动员工的积极性。采用积分制管理主要有以下好处(见下表)。

表 人才贡献积分制管理的好处
    总的来说,积分制管理用在人才贡献量化上,不管是组织还是各个部门岗位的人才都能适用,破除了传统的用金钱衡量人才贡献的种种弊端。它既保证了公开公平,又能推动员工不断提升自身的能力和素质,为组织贡献更多的价值;并且,其适用性和实用性都极强,不论是企业,还是社会机构,积分制都有非常良好的适用性。比如:浙江省丽水市在2013年就出台了《丽水市人才量化积分办法》(试行),为各类人才业绩评定提供了一个“标杆”,从而更好地提供全方位服务。该积分制采用指标量化与综合评价相结合的考核办法进行科学评估。计分项目由素质分、业绩分及综合评价分三大部分组成。无论是博士、学科带头人、投资创业人才还是农民、技师,只要是优秀人才,均可申报人才量化积分,此积分将作为享受丽水市人才优惠政策及今后人才培养和政府奖励的“资本”,
三、全方位置化
    HRBP对组织人才贡献的管理,除了积分制量化管理,还需要对人才的贡献进行全方位的量化。
    那么,究竟什么是全方位量化,怎么才能做到全方位量化呢?
    所谓的全方位量化,指的是在进行人才贡献量化管理时,要从主客观两个维度综合分析。既要考虑客观的时间、精力、智慧等因素,又要兼顾主观的态度、价值观和组织利益因素。
    然而,不同的维度,不同的因素,各自的侧重点也不一样(见下图)。

图 人才贡献全方位量化图
    我们先从客观维度方面来说:
    (1)时间——办公时间不等于业务发展时间。员工在组织的一切工作都是为了推动组织亚务发展。在时间上,表现为员工的上班时间并不一定是业务发展时间。作HRBP,我们的关注点也应不同,要更多关注员工的业务发展时间,关注在这些时间里,员工为组织业务贡献了多少价值。曾经在我工作过的公司就发生过这样的案例:
    该公司技术部贝工经常有迟到的问题,很多员工就提出来,可不可以晚一点来上班,下班时间也相应地晚一点.考虑到部门的具体实际情况,我们做了相应的时间调整。
    但调整之后,其他部门的员工看到技术部每天晚些来,却没有看到他们下班也更晚,于是产生了不满,觉得自己也应该晚点来.这在公司引起了一场不小的争论,大家的争论没完没了,但始终都没有一个定论,公说公有理,婆说婆有理的。技术部说他们晚上都有工作,但其他部门却不相倌,只看到不好的地方,没有看到好的地方。
    于是,我们把工作时间从文字上的说法改了,英文里工作时间是“Officehour”,我们改为了“Businesshour”。因为从业务伙伴的角度来说,需要的是切入到组织的业务发展,上班时间的多少并不能决定业务价值的大小,真正决定业务价值大小的是业务时间.这样修改之后,在上班时间操作上就有更多的灵活性,这场由下班时间带来的争论也就解决了.
    (2)精力——杜绝出工不出力。
    这一现象在很多企业中都存在,员工看似在工作岗位上,但实际却没有创造出多少价值,甚至还在消耗公司的资源。消极怠工就是一个典型的表现,人在其位而不行其事。就如同常说的“打卡时间”一样,如果打卡就表示工作了一天,那谁还有创造业务价值的动力呢?更为重要的是关注员工在岗位上做了哪些事情,这些事情对组织业务带来什么样的影响。据此制定工作成果标准,才能有效地量化出员工工作的实际业务价值。
    (3)智慧——用手、用脑、用心干活,产出是不同的
    如果员工只是机械性地工作,而不主动去发现和解决工作中遇到的挑战和问题,这是非常可怕的。到底是用手,用脑还是用心去工作,其最后的产出结果也是完全不间的。在制定人才贡献量化标准时,要结合每一个岗位的特殊性,去分析和研究,比如一线生产的操作岗位,除了每天的产品产出数量,还要去关注怎么考核产品的质量,以及在整个保质保量的工作中,他的个人能力和素质是否有所发展,能不能去带动其他员工一起这样高质量地完成工作,等等。
    以上是人才贡献管理全方位量化客观因素值得关注的三个要点。在实际工作中,我们还要兼顾员工自身的主观因素,即主观维度的观察和分析,主观维度包括以下几点:
    (1)态度——务实、积极地工作。
    组织的发展从来就不是一蹴而就的,任何伟大的组织都是从一点一滴的进步逐渐壮大起来的,因此,在组织人才贡献管理全方位量化过程中,我们要去思考,怎么样的量化才能去引导员工务实、积极地工作。如何做?首先,自上而下的制度和作风统一,紧紧围绕组织的使命去开展每一项工作;其次,制定执行指标和准则,营造良好的积极进取的企业文化:再次,鼓励员工之间进行良性的协作与竞争。
    (2)价值观——为组织使命而工作
    组织的使命是组织一切行为的最高准则,也是组织发展的战略方向与未来。然而,组织的员工因为来自五湖四海,有着各自不同的文化和背景,能力也各不相同,统一的组织使命就能很好地兼容具有不同价值观的员工。而海底捞就是这方面的佼佼者,以服务著称的海底捞,它的每一位员工都时刻在为组织的优质服务添砖加瓦,这就是为什么每位传菜员回去的时候手里都不会空着,因为这种打造优质服务的企业文化和使命己经成为组织发展的血液和基因,深植于每一位员工的价值观中。
    (3)组织利益优先——牺牲个人利益发展,维护组织利益
    在任何组织中,都会存在各种各样的利益体,每一位员工对于利益霈求的点也不一样。但是,任何伟大的组织,在组织利益和个人利益的平衡上都做得非常优秀。这其实与哲学上的“舍得”有异曲同工之妙。HRBP在工作实践中,需要注意的是,这种利益取舍的衡量是双向的,组织衡量员工是否愿意为了组织利益牺牲个人利益,推动组织发展;而员工衡量的是,到底有哪些因素值得我去为组织牺牲个人利益。

    对组织人才贡献的全方位量化,其核心价值是,对每一个员工的行为表现都要从主、客观两个维度,结合积分制进行全方位量化考核。对表现好的员工要给予奖分:而对于表现差的员工,则要扣分警示,以此来减少违规行为和不良表现。例如对员工的迟到和早退要给予相应的扣分:上班中员工不佩戴胸牌、不穿工作服要也要扣除相应的积分;员工下班未关电脑,员工卫生包干区不干净,员工不服从分工,员工旷工以及员工吵架、骂人、打架等都要给予相应的扣分,不仅如此,对员工的态度、价值观等也要进行量化。例如员工提出一个有利于组织业务发展的建议,给予10分积分奖分;管理骨干损毁公司形象和声誉,相应扣除40分.只有这样,其积分才能代表一个人的综合表现,才能被公司的全体员工和管理者认可,才能与各种福利待遇挂钩,才能对组织的人才贡献进行淸晰的量化。
    总之,人才贡献全方位量化,需要在日常工作中不断地总结提炼,同时,借鉴国内外企业优秀的经验,制定符合组织的最佳量化方案。

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