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HRBP如何参与业务发展及组织业务发展的价值链分析

2018-4-23 07:25| 发布者: admin| 查看: 76| 评论: 0|原作者: HRxuexi.com|来自: 人力资源学习网

摘要: HRBP如何参与业务发展及组织业务发展的价值链分析 在做好对组织人才贡献价值管理的两时,HRBP自身也要切入组织的业务发展,成为组织的业务伙伴,并带动组织的全体员工参与到业务发展中来。一、HRBP如何参与组织业务 ...
HRBP如何参与业务发展及组织业务发展的价值链分析

    在做好对组织人才贡献价值管理的两时,HRBP自身也要切入组织的业务发展,成为组织的业务伙伴,并带动组织的全体员工参与到业务发展中来。
一、HRBP如何参与组织业务发展
    在日常工作中,HRBP应该怎么做,才能切入组织业务发展呢?
    以前在公司上班时,我曾经有一个“花名”——butterfly,因为刚到公司入职的第一天,我的新电脑里操作系统和其他经常用到的软件都没有装。怎么办?当时我的感觉就是时不待我,我主动去找资源,让自己尽快工作起来,所以,在公司各部门来回走动,寻求帮助。
    当时的技术总监觉得我像草蜢那样跳来跳去的,想给我起“Grass jumper”的花名,但他一时想不起来,最后说出来的却是——butterfly(蝴蝶)形容我像蝴蝶那样到处飞来飞去。
    后来,随着公司业务的发展,我经常要在美国、印度、中国香港、中国台湾、中国内地这几个地方飞来飞去。这个花名变成名副其实的工作状态。
    这也是HRBP作为自我颠覆者和战略执行者必须承担的使命。其实,HRBP所有工作的开展都离不开“业务”二字!这是由组织活动的本质决定的,所 有组织中的活动都是商业活动,所有商业活动无非就是创造商亚价值,而商业价值最直接的说法就是“业务价值”。
    在我的案例故事中,从上班伊始,我就积极主动地融入到组织的日常工作中,寻找开展工作的各项资源,有效地减少了不必要的人力、物力资源的 浪费。包括在之后的工作中,我也一如既往地奉行“业务价值”这一思维,比如在参加供应商的会议中,之所以我能如此详细地说出供应商的具体信息,因为从一开始,我就判定这是能够推动组织业务发展的事情,理所应当去关注和分析。
    我之所以这么主动积极地自己寻找各方资源,一是因为多年的工作经验,让我养成了业务价值导向的思维习惯;另外就是我非常淸楚所有的价值,不论是组织的还是个人的,实现它们最好的途径就是积极主动。

    我有一位朋友就是天虹商场的HR总监,有一次和他交流,他就说:“Daniel,我们不是给你提供超市卖场的,我们为你提供的是生活解决方案。你看你穿这件衣服搭配裤子不是那么适合,我给你稍作一下搭配,你看这样是不是会更好。”看到消费者买菜他也会去了解他们买什么、吃什么,身体是否健康。了解到这些消费者的需求以后,他就知道生鲜区域的鱼虾在整个商场是最赚钱的,那是不是应该安排一个销售高手来负责鱼虾区域呢?因为鱼虾 如果死掉了卖不出去就会亏本,相对鱼虾来说,衣服存放时间更长久,这样整体分析下来,可能生鲜区配置两个销售人员,而衣服和鞋帽区域三个产品就只配一个销售人员,这样配置下来就会更有效率。
    很多HR尽管一直在说成为业务伙伴,也知道业务价值思维,例最后落实到实践上就大相径庭了。从知道到如何去做是有一个过程的,不仅需要主动动积极的态度,更需要明白到底其中的差距在哪里。
    我曾看到一家公司在文化墙上写了这样一句话:每个人都是业务员,这就是全员营销的概念,这里有些人是直接营销,有些人是间接营销,比如说 HRBP就是间接营销,但有些HRBP就会变成直接营销者,就比如天虹商场这位朋友。只有这样,我们才能真正地实现从HR到HRBP的跨越。
二、HRBP要进行组织业务价值链分析
    参与组织业务发展,就必须要对组织业务价值链主体进行分析,这样才能淸楚到底组织的业务是由哪几个部分构成,整个业务链又是怎样的关系,如何针对这些业务价值链主体,如何结合组织的人才价值贡献,制定相应的体系和制度。一般来说,组织业务价值链有五个主体:人、供应商、组织、渠道商和客户,见下图。

图 组织业务价值链主体分析
    要对组织业务价值链主体进行分析,首先我们就要分析人,就是对人的投入与产出比;接下来是供应商是否有合格的产品、原材料、半成品及时地 供应给组织;再接下来是组织的结构是怎么样的,包括人员构成、组织的能力如何;渠道商则主要关注是做终端销售还是互联网的销售;最后,我们客 户的需求是什么,对新产品有什么样的需求。以手机为例,现在消费者要求手机需要具备照相机的功能,拍照像素达到1300万像素,而在以前数码相机 的拍照像素也不过800万或者1000万像素,为什么会这样呢?因为客户的需求在发生变化。
    同时,在分析组织业务价值链主体时,还需要结合波特价值链分析模型进行深度分析。这一模型是由“竞争战略之父”、美国哈佛大学商学院著名教授迈克尔·波特提出的(见下图)。

图 波特价值链分析模型
    要想运用好波特价值链分析模型,需要了解组织基础的管理框架和组织管理的运营模式是怎么样的,人力资源管理投入又是怎么样的,技术创新与产品开发的具体情况以及公司采购管理是怎么做的;这些是从纵向来做的,但这些做完之后还不能有效地落地实施。HRBP还要从横向进料管理、运营赞管控、物流交付、市场销售、客户服务等来具体分析,最后才是组织的利润分析。
    组织的人才贡献管理是一个长期过程,这不仅要求我们HRBP参与到组织业务发展中去,同时带动全员参与业务发展,而且还要根据组织的体系制定完善的人才贡献管理和量化体系,进而推动组织业务的发展。
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