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VRIO模型分析矩阵含义缺点来源内容及应用案例详细介绍

2018-8-16 13:27| 发布者: HRxuexi.com| 查看: 179| 评论: 0|原作者: VRIO模型|来自: 人力资源学习网

摘要: VRIO模型分析矩阵含义缺点来源内容及应用案例详细介绍 VRIO模型由杰恩·巴尼(Jay B.Barney,1991)提出,本文介绍VRIO模型、VRIO分析、VRIO矩阵、VRIO含义、VRIO的缺点、VRIO模型来源、VRIO核心内容、VRIO的应用 ...
VRIO模型分析矩阵含义缺点来源内容应用案例详细介绍

    VRIO模型最早由杰恩·巴尼(Jay B.Barney,1991)提出,2001年wright教授完善,本文介绍VRIO模型、VRIO分析、VRIO矩阵、VRIO含义、VRIO的缺点、VRIO模型来源、VRIO核心内容、VRIO的应用案例等。
一、VRIO模型分析及VRIO含义
    (1)VRIO模型分析
    按照Wright教授的观点,一个企业的人力资源若想帮助企业获得竞争优势,必须满足四个条件:人力资源是有价值的、稀缺的、不可模仿的和被组织化的。根据四个条件英文单词的首字母缩写,这个框架被称为VRIO模型。
    V(value)代表人力资源的价值性;
    R(rareness)代表人力资源的稀缺性;
    I(inimitability〉代表企业人力资源的不可模仿性;
    O(organization)代表人力资源的组织化。
    (2)VRIO含义
    VRIO模型是针对企业内部资源与能力,分析企业竞争优势和弱点的工具。VRIO模型是SWOT的基础上进一步研究企业内部能力的分析模型。通过对价值问题、稀有性问题、可模仿性问题、组织问题的回答反映企业的优势或劣势。运用VRIO模型,就是在对企业的资源和能力的竞争意义进行评价时,回答以下四个问题:
  (1)价值(Value)问题:企业的资源和能力通过开发机会和抵御威胁能否增加价值?
  (2)稀有性(Rareness)问题:有多少竞争企业已经获得了这些有价值的资源和能力?
  (3)不可模仿性(inimitability)问题:与已经获得资源和能力的企业相比,不具有某些资源和能力的企业是否面临获取它的成本劣势?
  (4)组织(Organization)问题:企业是否被组织起来,开发利用它的资源和能力。

二、VRIO模型来源
    VRIO模型来源于企业内部分析框架。
    企业为了获取长期发展的可持续竞争优势,己经将关注的重点由外部转向内部。关注内部的能力、资源、管理以及所有自身己有的或者潜在的资源和能力,是企业在当前的竞争中不断获取竞争优势的新的突破点。为此在企业关注内部分析框架的过程中产生了许多的理论。
    VRIO模型来源(一)特异能力理论
    早在20世纪初,哈佛商学院一些研究管理的学者和其他地方的一些社会学者就开始研究企业业绩的内部影响因素。他们认为,企业的总经理或所谓的创立领导人的行为对企业业绩有非常大的影响,一个企业中,总经理或创立领导人的优劣是企业绩效的决定性因素。优秀的总经理是企业的优势,低劣的总经理则是企业的弱点。
    这些研究提示我们注意,诸如企业家能力这样的因素可以成为企业特异能力的来源。但是,企业家岽质的优劣是模糊而难以确定的。若单纯强调企业家的重要性是片面的,可能会忽视其他构成竞争优势基础的企业资源和能力。
    VRIO模型来源(二)李嘉图理论
    传统上,经济学假设生产要素都是同质的。李嘉图假设用于种植小麦的不同土地的肥沃程度不同,这样,拥有不肥沃土地企业的平均总成木就等于小麦的市场价格,取得零经济利润和正常绩效:而拥有较肥沃土地企业的平均总成本将低于市场价格,取得高于正常利润。如果土地供给缺乏弹性,那么拥有较肥沃土地的企业将具有持续竞争优势并取得经济租金。当然如果拥有较不肥沃土地的企业能够降低土地成本提高土地肥沃程度,其生产成木将得以降低而接近最初拥有较肥沃土地的企业。如果有足够多的企业能提高土地肥沃程度,那么最初拥有较肥沃土地的企业的经济租金和竞争优势就会消失。
    李嘉图对级差地租的研究虽然只是针对“原始的、不可增加的、不能毁灭的自然禀赋”的经济结果,但提示我们注意到企业所拥有的供给无弹性资源可以带来竞争优势和高于正常水平的绩效。
    VRIO模型来源(三)企业增长理论
    1959年,英国经济学家艾迪斯•彭若斯在其《企业增长理论》一书中,说明了企业增长过程及增长的限制。
    彭若斯摒弃了传统经济学对企业的假设:企业只是观察供求状况,然后做出使利润最大化的产出决定。他提出了自己的企业模型:企业是一个利用自己所控制的一组生产资源来获取利润的管理架构。在他看来,企业增长受制于:(1)作为企业所控制的那一组生产资源函数的生产机会:(2)用来协调这些资源使用的管理构架。
    企业所控制的那一组生产资源在企业之间可能显著不同。也就是说,从根本上讲,企业是异质的,即使他们处于同一个行业。他用了非常宽泛的资源定义。传统的经济学家侧重于少数几种供给无弹性的资源(如土地),而他则开始研究经理团队、企业家才能这样的无弹性资源的竞争意义。
    彭若斯的企业增长理论是资源学派的基石——资源基础企业理论的直接理论来源,他的著作和思想在几十年后重新受到重视和尊崇(Rugman & Verbeke,2002)。虽然他的本意并非直接为建立持续竞争优势提供指南,但是却为建立企业内部分析框架提供了思想依据。
    资源基础企业理论(resource based view of the firm)即是综合上述研究成果,最终建立一个用来分析企业优势与弱点的一般框架,强调企业所控制的个性化资源的竞争意义。资源基础理论提出两条基本假设:第一,假定企业是一组生产资源,而不同的企业拥有不同的一组资源,这就是资源异质性假定:第二,假定某些生产资源复制成本非常高,或供给无弹性,难以从一个企业无降碍地流动到另一个企业,这就是资源不可流动性。
三、VRIO模型分析矩阵:企业内部分析框架
    (一)VRIO矩阵
    资源基础理论为企业内部分析提供了一般框架,但仍过于抽象,不便直接运用。杰伊•巴尼以资源基础理论为依据,建立一个实用的内部分析框架——VRIO模型。具体是杰伊•巴尼于1995年《从内部寻求竞争优势》一文中概括了VRIO模型的核心思想:可持续竞争优势不能通过简单地评估环境机会和威胁,然后仅在高机会、低威胁的环境中通过经营业务来创造。可持续竞争优势还依赖于独特的资源和能力,企业可把这些资源和能力应用于环境竞争中。为了发现这些资源和能力,管理人员必须从企业内部寻求有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源,然后经由他们所在的组织开发利用这些资源。
    VRIO模型针对企业所拥有的某种资源或能力,提出四个问题,参见下表。
表 基于资源基础理论的VRIO矩阵

    (二)VRIO的缺点
    价值、稀有性、可模仿性及组织可以纳入一个单一的框架以了解与企业资源和能力易用相关的收益潜力。如果企业的某种资源符合上述的四个特征,是具有价值的、稀缺的、不可模仿的、被组织化的,那么这种资源和能力就有可能成为企业可持续竞争优势的来源。
    但是,2003年弗莱舍(Fleisher,C.)和本苏桑(Bensoussan,B.)认为,很少有资源能够通过VRIO模型评估,只有那些通过每一项测试的资源才能被认为是具有竞争力的、有价值的资源,进而使企业获得竞争优势。这就限制了VRIO模型的应用范围。
四、VRIO模型分析的深入探讨
    VRIO模型分析(一)价值问题
    使企业能够利用环境机会或消减威胁的资源和能力是优势,而使企业难以利用机会或消减威胁的资源和能力是弱点。从这个意义上讲,价值问题将内部优势与弱点分析同外部威胁与机会分析联系起来。从顾客角度讲,有价值的资源和能力能为用户创造价值:从企业角度讲,有价值的资源和能力使企业能够制定和实施有效的战略来贏得竞争优势。
    应当动态地看待资源的价值。随着社会的变革、顾客需求的变化、技术的进步,原先有价值的资源和能力现在有可能没有价值。不再拥有有价值资源和能力的企业有两种选择,一是开发新的有价值的资源和能力:二是以新的方式运用传统优势。
    VRIO模型分析(二)稀有性问题
   即使一种资源或能力是有价值的,但如果为众多的企业所拥有,也不可能为任何一家企业带来竞争优势。换句话说,有价值且稀有的资源和能力才能成为竞争优势的来源,而有价值但普遍的资源和能力只能是竞争均势的来源。
    VRIO模型分析(三)不可模仿性
   有价值且稀有的资源和能力,如果容易被他人模仿,所带来的竞争优势至多也只能是暂时的。只有当不具备这些有价值且稀有的资源和能力的企业在试图建立和获取他们时,所将付出的成本高于已经拥有这些资源和能力的企业,需要付出相当高的成本,才能成为持续竞争优势的来源。换而言之,这些资源和能力是不能被完全模仿的。
   1.模仿的方式
   模仿主要有两种方式:一是直接复制;二是替代。
   (1)直接复制是指企业试图用与具有竞争优势的企业同样的资源去实施同样的战略,达到同样的战略目的;
   (2)替代是指进行模仿的企业试图用与具有竞争优势的企业不同的资源去实施同样的战略,或达到同样的战略目的。
   2.模仿障碍与模仿成本
   模仿成本源于模仿障碍。常见的主要的模仿障碍有以下四种。
   模仿障碍(1)模仿的法律限制:如专利、版权、政府控制市场的有力保障。这些资源虽然稀少,但却可能是高流动性的。这意味着试图通过购买专利或经营权而建立竞争优势的厂商必须为此付出竞争性价格。购买这些资产可能刚好盈亏平衡,除非这些厂家能用更好的方法利用这些资产,并取得提高这些资产价值的互补性资源。
   模仿障碍(2)获取投入或顾客的优越途径:企业经常通过所有权或长期的排他性合同来控制资源的供应,以作为获取投入的有利途径。由于模仿者往往要付出竞争性的价格才能获得这些途径,与在早期以低于其实际价值的价格获取这些途径的企业相比,模仿企业将面对成本劣势。
   模仿障碍(3)市场容萤和规模经济:在规模经济下,企业的成本己经在一个既有的平台之上,一个企业尤其是刚刚踏入某一行业的企业,很难在很短的时间内,使自己的经营成本达到规模经济的水平,若此时模仿行业内的企业进行自身的生产和策略规划,很有可能导致企业失去原有的竞争优势,而被行业内的竞争吞噬。
   模仿障碍(4)无形障碍:来源于对历史条件的依赖、因果不明和社会复杂性(戴维•贝赞可,1999)。竞争对手不能模仿某企业创造竞争优势的独特资源和能力的一个原因是,该企业是在特定的历史条件下获得这些资源和能力的。企业可能是行业中第一个认识并利用这一机会的,从而取得先动优势。
因果不明是指进行模仿的企业不了解目标企业所拥有的资源和能力与该企业竞争优势之间的关系,即企业资源和能力与竞争优势之间的关系可能因果不明,寻求模仿某企业成功的企业在确定模仿什么上面不洁楚,更谈不上如何进行模仿。
    因果不明往往是源于企业所拥有能力的不可言传性造成的。不可言传的能力是在不断的试错过程中和实践中所形成的知识和经验,难以用语言来表述,也不能变成和写成文字规则,只能依靠切身体会和感悟才有可能掌握,局外人难解其中奥妙。
    此外,产生竞争优势的资源和能力可能被身在该企业中的人们认为是理所当然的,是日常经验的一部分,以至于并未意识到它们的存在,更不会去研究它们与竞争优势的关系。
    企业的成功受到众多因素的影响,很难确定宄竞具体是哪一个因素使企业取得了企业现在的成功。竞争优势的建立往往取决于多种资源和能力。单独模仿某一种资源和能力不难,但模仿这些资源和能力的复杂组合却非常困难。这不仅代价高昂,而且难以实现。
    最后,社会复杂性现象包括企业内部经理、员工之间的人际关系、企业文化、企业声誉、企业与供应商销售商之间的复杂的人际和社会关系,而这些往往超出了企业能够系统管理和影响的能力。
    VRIO模型分析(四)组织问题
    一个企业如果拥有有价值、稀有且难以模仿的资源和能力,就具有取得竞争优势的潜力。但要充分利用这一潜力,该企业必须进行有效的组织来利用这些资源和能力。组织是利用资源和能力以创造竞争优势的管理构架,包括组织构架、管理控制体系和报酬政策。
    与前三个问题不同,组织问题是针对整个企业而言的,而前三个问題只是针对某种特定的资源或能力。组织问題在VRIO模型中作为一种调节因素而起作用,如果一个企业具有有价值、稀有且模仿昂贲的资源和能力,但未能通过有效的组织来充分利用这一资源,该企业取得的高于正常收益的潜力也不会实现,甚至会导致低于正常绩效。
五、VRIO的应用:HK电脑公司的VRIO模型分析案例
    (HK电脑公司现状概述
  HK电脑公司是HK集团的核心公司,专门从事某品牌掌上电脑的设计、开发、生产、销售,具有世界一流的生产能力和技术实力。在新产品设计开发过程中,HK电脑公司充分发挥了自己在掌上电子产品领域技术研究的强大优势,创造性的将计算机技术、声音技术、蓝牙技术、通讯(GSM,GPRS,PHS、双向传呼)技术全部运用于产品设计中,不断开发出个性化、技术含量高、能够引导市场消费的新产品。
  为了打造亚太地区的掌上航母,HK电脑有限公司与三家跨国公司建立了策略性合作伙伴关系,三家著名跨国公司共为HK电脑公司注资8200万港元用于无线通讯(PDA)产品的研发。在中国,HK公司先后与多家公司及高校结成了战略合作伙伴关系,并对广东某大学计算机应用研究所实施了收购,进一步强化了在技术研发方面的核心竟争力。
  管理层将公司分为四个策略性业务单位(SBU),分别为电子辞典、策略性产品(OEM和ODM),PDA和无线通讯产品,由于电子辞典市场在逐渐萎缩,公司经营的重心放在了PDA以及无线通讯产品领域,此举增加了SBU的自主权,提高了商业决策的速度,有效整合了公司的资源,使公司能够倾注于提高在核心产品研发、制造、资金和市场诸方面的综合竞争力。
  ()HK电脑公司核心能力的识别
  在Penrose的资源异类(Resources Heterogeneity)和Selznick & Ricardo的资源固化(Resources Immobility)两个假设的基础上,Jay B.Bameey认为企业的优势资源必须具备以下特征:凭借掌控的资源能把握环境机会并应环境中的威胁;同类资源只被少数企业所拥有;该类资源复制的成本很高或供应不具有弹性。
  为准确界定企业的优势,Jay B.Bameey以VRIO模型对企业的优势或潜在的竞争优势进行分析和评价,认为是否企业的竞争能力需回答VRIO模型的四个基本问题:

  用VRIO模型对HK电脑有限公司的优势能力进行分析,如上表所示。
    (三)HK电脑公司的核心竞争力定位
  通过VRIO模型分析,可以得出以下结论:
  ①HK电脑公司在财务管理、生产控制、新产品开发、市场决策能力上具有较强的竞争力。其中公司在新产品开发上具有核心的竞争优势和能力。
  ②市场决策能力主要和企业家才能有关,PDA和无线通讯产品的发展趋势有深刻的把握和预测,对市场发展有前瞻性的思考,和企业结合后,也成为了企业的核心能力。
  ③在生产控制上,公司把生产基地设在东莞,劳动力成本低,当地政府在政策上也有很好的支持,在产品部件采购方面,通过国际化的大采购和战略协作,也获得了较低产品采购成本,加上集多年的产品制造经验,在成本控制、产品工艺、质量、稳定性方面都非常成熟,但是它不具有稀缺性,故将其视作促使其成功的要素之一。
  ④组织管理方面,存在一些问题,这是很多企业都面临的问题,这方面一定程度上影响了企业的可持续发展。
  ⑤企业缺乏以企业文化带动企业发展的核心能力。
    以上介绍的是VRIO模型、VRIO分析、VRIO矩阵、VRIO含义、VRIO的缺点、VRIO模型来源、VRIO核心内容、VRIO模型分析的深入探讨、VRIO的应用案例等。希望大家对VRIO模型有全面深入的认识。

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