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VRIO模型分析应用于人力资源获取竞争优势的探讨

2018-8-16 13:46| 发布者: HRxuexi.com| 查看: 76| 评论: 0|原作者: VRIO模型|来自: 人力资源学习网

摘要: VRIO模型分析应用于人力资源获取竞争优势的探讨 资源基础理论认为,组织拥有或控制各种生产因素资源尚不足以必然享有组织竞争优势,根据VRIO模型理论,要掌握有价值性、稀缺性、难以替代性和不易移动等关键特性的资 ...
VRIO模型分析应用于人力资源获取竞争优势的探讨

    资源基础理论认为,组织拥有或控制各种生产因素资源尚不足以必然享有组织竞争优势,根据VRIO模型理论,要掌握有价值性、稀缺性、难以替代性和不易移动等关键特性的资源,才具有竞争优势,而人力资源是企业竞争力的源头。本文探讨VRIO模型分析应用于人力资源获取竞争优势。
一、人力资源的价值性
    1.人力资源价值性的减法和除法测度
    依据Wright教授的观点,人力资源的价值性可以用两种方法来度。第一种被称之为减法,即用一个员工给企业带来的收益减掉企业雇用该员工的成本。第二种是除法,即用一个员工能够给企业带来的收益除以企业雇用这个员工所花费的成本。不管是减法还是除法,衡量人力资源的价值性有两个共同的指标:一是人力资源给企业带来的收益,二是企业雇用这个员工花费的成本,再简单地说就是成本和收益。
    如何利用这种成本和收益的方法来比较人力资源的价值呢?我们用一个事例来说明:有人经常争论这样一个问题,一个博士和一个硕士,两者哪个能够给企业带来更大的价值呢?有人说博士给企业带来的收益更大,因此具有更大的价值。还有人说硕士让企业花费的成本更小,因此能够给企业带来更大的价值。这两个回答都有各自的道理,但是又都不完全正确。正确的思考方式应该用收益减掉成本,或者用收益除以成本。假定雇用一个博士每个月要花费10000元,而这个博士给这家企业带来的收益是15000元/月,一个硕士给企业带来的收益是10000元/月,但雇用这个硕士的每个月只需支付4000元。那么若利用减法硕士每个月给企业带来的价值是6000元,而博士却只有5000元。在这样的条件下,可以清楚地看出硕士可以给企业创造更大的价值。
    总之,在测度人力资源的价值时,要全面地考虑到成本和收益两方而的问題,只有人力资源的收益大于成本时,人力资源才是有价值的,才能成为给企业带来竞争优势的人力资源。而那些成本大于收益的人力资源,不仅不能给企业带来竞争优势,反而会成为企业的负担,给企业带来竞争劣势。
    2.其他衡量人力资源价值性的思想
    除了利用成本和收益的加减来判断人力资源的价值性外,还有其他一些思想和理论可以为判断人力资源的价值性提供参考和依据。
    Steffy和Maure(1998)通过供给和需求的角度,为检验人力资源创造的价值提供了一种工具。他们首先假设人力资源是企业持续竞争优势的来源,必须能为公司提供价值。劳动的供给和需求在本质上都是异质性的,如不同的公司会要求不同的技能,在供给上,每个人有不同的技能,这表示每一个人都应找到发挥所长的工作,而每一个工作都应该有人可以胜任。在每个工作都有人胜任的假设下,代表人力资源具有将投入转换成产出的能力,这个部分称之为价值。
    其次,人力资源管理活动可通过改变员工的态度、行为,提高人力资本的资献度,进而提升员工生产力,这也是其价值性的体现。
    再次,在资源基础观点下,当资源能够使企业制定改善效能与效率、开拓市场机会以及消除潜在威胁的时候,这种资源就认为是有价值的(Barney,1991;Portor,1985;Wright,1992)。纵观企业的经营和管理过程,每一步都滲透着企业中人的作用,每一个策略的制定、战略的规划无不体现着管理者或者员工的智慧,因此,人力资源是具有价值的。
    二、人力资源的稀缺性
    稀缺就是稀少,人力资源的稀缺性,在理论上讲是指一个企业所拥有的人力资源,只有少数的竞争对手或者根本没有竞争对手拥有。企业自己拥有很多这样的人力资源,但其竞争对手只有很少这样的人力资源。
    我们用风凰卫视的例子来解释人力资源稀缺性的意义。风凰卫视作为一个后来居上的电视台,有很多不错的栏目,并拥有相当高的收视率。通过对风凰卫视的分析,它的竞争优势既不来自它的品牌,也不来自它雄厚的财力。它的竞争优势的真正的来源是它的主持人队伍。我们以有报天天读栏目的杨锦麟来说,这个栏目,被估算有高达5000万的市场价值,很多内地的节目也都效仿这个栏目的风格,但是都不太成功。为什么杨锦瞵主持的有报天天读能够获得成功,而其他电视台的跟风模仿就不能获得成功呢?这与有报天天读栏目主持人的特质是分不开的。其他电视台很难找出一个像杨锦麟这样既有历史学背景,又有丰富的社会阅历,普通话说得不是很好,又十分幽默的主持人。他给栏目带来了特殊的优势,也给风凰卫视带来了竞争优势。
    通过风凰卫视的例子,我们还可以看出人力资源稀缺性的独特性。一般来说,稀缺性往往是资源所具有的某种天然属性,比如钻石由于其天然材质的特征而具有很高的稀缺性。但是人力资源不同,人力资源的稀缺性不是天然的,而是后天塑造的。也就说,人力资源的稀缺性除了个人天生的禀陚之外,还与后天的开发和培养有直接的关系。比如杨锦瞵深厚的知识底蕴、独到的说话方式,都与其受的教育紧紧相连。这一点,可以提示企业在努力争取稀缺性人力资源的同时,也能够关注如何将企业内部的人力资源转变为稀缺性的人力资源,如何进一步提升己有稀缺资源的稀缺性。
    人力资源的稀缺性,是帮助企业获得竞争优势的条件。强调稀缺性的意义在于,如果企业所拥有的人力资源,竞争对手也大量拥有,并不是稀少的,那么这样的人力资源就无法帮助企业获得竞争优势。因为竞争对手也同样拥有相同的人力资源,就没有优势可言。

    三、人力资源的不可模仿性
    根据Wright教授和其他一些专家的看法,一个企业的人力资源若想帮助企业获得竞争优势,必须是不可模仿或者不易模仿的。这样才能够保证一家企业所拥有的资源,在很长的时间内,其他企业很难拥有。而一个企业的资源在很长的时间内都无法被其竞争对手模仿,那么,这个企业就会获得可持续的竞争优势。
    这里强调企业的可持续的竞争优势。在Wright的模型里面,强调可持续这个意义,例如前面提到的杨锦麟,如果一个企业的人力资源,不是不可模仿,或者说一个企业通过人力资源获得的优势很容易被人模仿,那么这样的竞争优势就很难持久,一个企业就很难获得持续的竞争优势。
    企业追求竞争优势有两个境界,一个是暂时的竞争优势,还有一个是持续的竞争优势。最高境界是持续的竞争优势。只有当一个企业的人力资源具有不可模仿性的时候,一个企业才能够获得可持续的竞争优势。
    一种具有持续竞争优势的资源是不可模仿的。就资源而言,竞争者要模仿,必须掌握两种最基本的要岽:竞争者必须能够正确地确认对方竞争优势的来源,其次能够正确地复制人力资源以及与这些资源发生功能所存在的条件才可以。
    就人力资源而言,它具有的独特的特征,使人力资源的复制成为一个极其艰难的过程。
    1.独特的历史因素、因果模糊性和社会复杂性
    每一个公司都有自己独特的文化与规范的发展。在这种文化的熏陶下以及相应规章条例或者其他管理措施的约束下,作为人力资源载体的员工会产生独特的特质,如公司特定的文化也许会建立一种协调合作的工作文化,从而使员工有较强的合作意识、亲和力。
    而与此同时,从另外一个角度看,团队合作的方式的产出并不是由个别成员单独生产再将它组合而成的。很难洁楚地界定其竞争优势的来源,因为无法将之拆分再组合,找出真正的因果关联性。这就是因果模糊性的最直接体现。
    最后,作为一个网络化社会的成员,一个在复杂环境下寻找机会的企业,必然需要与周围的社会组织进行交往和接触,并通过彼此的交往获得有利的偯息。这造就了某种特走的交易。如一个员工可能会有某种长期的社会关系从而帮助企业推销其产品或帮助企业渡过难关等。这种网络关系形成来源于特定的人力资源,并且会因此推动一系列兗争优势的产生(Becker,1964)。
    假如竞争者能够楮确地确认对手的历史因素的来源、交互作用、特定的交易行为等,而认为人力资源是可以复制的,那么这一过程也必然是异常艰辛的,付出的成本也很难估算。因为不同的公司有着不同的发展、沿袭的过程,不同的隐含在人力资源的信息很难被完全识别。
    因此,人力资源的独特历史因素、因果模糊性和社会复杂性保证了难以复制的特征,因此是企业维持竞争优势的来源。
    2.资源的不可移动性和人力资源的不可替代性
    人力资源管理系统各项活动间所存在的互补效果,对于竞争者而言,将是具有因果模糊性以及社会复杂性的。因此势将难以模仿。也就是说,组织若是仅依赖单一人力资源管理活动建立竞争优势,竞争者将可轻易地借助标杆学习(benchmarking),模仿组织的单一最佳活动设计,组织的竞争优势将难以持久。但若是人力资源管理各项活动间相互联结为一个完整的系统,则竞争者将难以确认并复制整体人力资源管理系统。
    例如有人会通过挖墙脚的方式试图直接获得人力资源这个竞争优势的来源。但是这种资源的移动的风险性是企业很难预见的。
    首先,对工作者而宵要适应新的职位的各种状况所需要的成本相当高,他们要衡量新工作是否会比现在的工作更好,更有职业发展前景等,也会衡量因为职位变动而造成的损失。这些会使该员工要求新的公司弥补或者在未来能够弥补现有的损失。此外,很多企业的经验也证实,在员工脱离原有的环境之后,未必能够再次体现出其所有的优势。这也就造成了很多企业在挖走其他企业的精英之后常常苦恼的一个问题,为什么一个业绩出色的员工来到新环境之后变成了一个业绩平平的员工。
    其次,高薪获取整个团队也许会降低因果模糊和社会复杂性的影响,但是团队的效能依旧部分决定于独特的历史因岽以及与其他团队的关系(Alchian & Demsetz,1972)。换而言之,团队工作的业绩同样与组织环境有关,因此,很难保证在新的组织环境下,新进入的团队能够继续维持原来的业绩。
    总之,决定组织人力资源作为持续性竞争优势来源的另外一个重要性是它的不可替代性。人力资源的与时俱进的特性,可以随技术产品或市场价值的改变而变换其价值的资源价值。也许在短期内会具有可以取代人力资源的作用,但是这个取代的资源必然不会有任何竞争优势。因为如果取代的资源不是稀少的、不可模仿的、不可取代的,则取代的资源将被模仿而失去竞争优势。
    四、人力资源的组织化
    在VRIO模型分析框架中,O代表组织化。人力资源的组织化是指企业人力资源与企业之间的依赖关系,换而言之是指若企业的人力资源离开这个组织,就不具备价值,或者说它所拥有的价值就丧失,这时,企业所拥有的人力资源就是被组织化的人力资源。或者如果把企业当成一方,员工当成另外一方,若相对于组织而言,人力资源是完全独立的,那么人力资源就没有被组织化:但如果人力资源作为一方,企业的人力资源是依赖于组织的,那么人力资源就是组织化的。
    用一个生活中常见的例子来解释组织化的含义。如药品销售企业,在中国的环境下,其药品的销售基本上依靠销售代表或者医院来进行。有的企业常会碰到这样一个问题,由于销售代表长期与药品需求方保持单线联系,因而控制了很多客户资源。一旦碰到医药代表对公司的待遇不满意,或者认为自立门户会有更大的收益,当他离开原来效力的公司的时候,就会把大部分客户带走。可以说,如果这里把企业的医药代表看成是医药销售企业的人力资源的话,这个企业的人力资源是没有被组织化的。
    更深一层地讲,实际上是企业的医药代表在和企业打交道的时候起主导地位,医药代表在和医院打交道的时候可以主导企业的销售、客户资源。如果反过来,一个企业的医药代表在离开企业的时候,带不走企业的用户资源或者客户,那么可以说,企业人力资源就是被组织化的。
    组织化的实颀是企业和人力资源的关系,是企业处于主导地位,而人力资源处于被动地位的一种状态。
    人力资源的组织化,按照VRIO模型分析理论的观点,是企业获得竞争优势的必要条件,如果一个企业的人力资源没有被组织化,是一盘散沙,那么企业拥有的人力资源也是没有意义的,因为企业所拥有的人力资源不会给企业带来利益。如果企业和员工的利益能够一致,那么员工所做的任何事情,都会帮助企业获得竞争优势。
    例如,某一个大学某一个学院的某一个专业在全国形成了竞争优势。形成竞争优势的原因,是因为这个专业在这个行当里面拥有了很多知名的教授和研究人员。这些教授,一般都有15年到20年的教学经验,而同时又拥有丰富的实践经验。其他的学校即使偶尔能够零星地找到这样的人,但是很难能够找到一批这样的人,因此就很难形成竞争优势。基于老师独立的独特工作性质,另外一个学校看中了这批人,通过一些手段,通过利益和安排,把这批全国知名的教授群体吸引到他们的学校,原来这个学院的专业就基本上垮掉了。
    这就说明一个问题,如果一个企业的人力资源光有价值、稀缺性和难以模仿性,如果没有组织化就很难保证能够获得竞争优势。冈此除了前面的三项之外,还应该加上一条,即组织化。人力资源有别于其他资源,只有组织化的、符合企业战略目标配置的人力资源,才能为企业核心能力的构筑、为企业的持续发展做出贡献(彭剑锋,2005)。因为人力资源本身的开发和枳累,离不开特定的组织载体,离开了组织平台,就会削弱人力资源的优势。
    以上探讨的是VRIO模型分析应用于人力资源获取竞争优势。希望大家对VRIO的应用有初步的认识和了解。

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