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HRBP团队绩效管理策略之七步法步骤:组织绩效管理体系建设

2018-8-16 07:00| 发布者: HRxuexi.com| 查看: 118| 评论: 0|原作者: HRBP|来自: 人力资源学习网

摘要: HRBP组织绩效管理体系建设:团队绩效管理策略之七步法步骤流程 今天要要探讨HRBP在组织绩效管理体系建设中的的团队绩效管理策略之七步法的步骤流程。昨天已介绍了HRBP在组织绩效管理体系建设中的个人绩效提升计划,即 ...
HRBP组织绩效管理体系建设:团队绩效管理策略之七步法步骤流程

    今天要要探讨HRBP在组织绩效管理体系建设中的的团队绩效管理策略之七步法的步骤流程。昨天已介绍了HRBP在组织绩效管理体系建设中的个人绩效提升计划,即如何通过绩效考核表来实现绩效考核指标的设定、提升路径的建设;今天的核心内容是通过团队绩效管理策略之七步法,将个人绩效发展思路和方案如何与组织战略相结合。
    在组织中,员工都是以个体形式参与组织工作的,但在不同的业务部门,其整体是通过团队形式来分工协作的。众所周知,个人的战斗力再强,也只是个人而已,永远都无法和团队相比。
    在以往的组织绩效管理中,很多HR往往只立足于个人的日常绩效管理。然而,团队绩效管理应当值得每一位HR、尤其是HRBP的重视。那么,我们又将如何从个人绩效考核提升到团队绩效管理呢?
    团队绩效管理是一个系统工程,HRBP从职能模型的价值创造方面来说,要让团队的所有成员参与进来,激发他们展现自己的价值。对于这个系统工程,要一步步来拆解、分析和梳理。组织的团队绩效管理实施过程主要分为七步(见下图)。

图 团队绩效管理策略之七步法
    接下来,HRBP可以按照这团队绩效管理实施七个步骤,深入探讨如何管理团队绩效以及管理团绩效方案。
    团队绩效管理策略之七步法步骤流程第一步,评估目前的团队评估措施
    组织中的団队不是在真空里面运作的,必须围绕团队的目标来进行。功能不全的团队评估措施,将会导致团队成员用功能不全的行为来履行团队职责,这决定了团队绩效管理的第一步就要先评估现有的团队评估措施。如果现有的评估措施不被团队成员所理解,或者不能带动团队绩效,整个团队绩效管理就必定以失败而告终。
    那么,我们又将如何去检查团队评估措施的有效性呢?
    首先,从组织层面、业务群层面、业务单元层面和对应的工作流程进行分析,确定现有的业务发展策略能否匹配团队的设置,二者是否可以联动。
    其次,分析各个评估点是否有机平衡,是否与组织的财务指标、客户发展指标、内部业务营运流程以及团队成员的学习指标有机地结合在一起,提高生产力。
    最后,确定团队是否能够影响评估措施和方案。任何一套科学的绩效管理方案都是能够互相作用和互相促进的,如果不能,就说明绩效管理各个链接点出现了问题。这会阻碍绩效管理方案的落实和推进(见下表)。
表 团队评估措施示例

    团队绩效管理策略之七步法步骤流程第二步,识别团队评估点
    通常说来,如果知道要评估什么,评估本身倒不是一项很难的工作。识别团队评估点这一步的作用在于,识别出团队工作的结果是否值得我们去评估。在这一环节中,有四个方法可以帮助我们明白,哪些是值得我们去评估的点,可以选择其中一个或者几个结合起来使用,以便能够更加准确地适合各自的工作需要(见下表)。
表 团队评估点识别四法示例

    不过,在选用上面四个方法之前,有必要明确,为什么要用增值法这个概念。众所周知,组织中的工作是依靠行为去实现的。但是,在执行的过程当中,这些行为有可能是和组织的业务目标发生偏离的。而评估行为就不能精准地反映出团队成员的实际工作绩效。如果采用增值法的概念,就能精准地反映出团队的绩效质量(见下表)。
表 团队绩效增值法示例

    团队绩效管理策略之七步法步骤流程第三步,识别个人绩效结果对团队绩效的作用
    团队绩效是团队所有成员绩效的汇总,在团队绩效管理中,绝对不能忽视的一点是:团队个人的绩效。它是团队绩效达成的关键,HRBP在管理团队绩效的时候,为什么还要探讨团队个人的绩效呢?主要是因为三点;
    一是在评估团队绩效的时候,每个团队成员都想清晰地知道,自己为团队绩效发展贡献了什么样的价值;
    二是评估个人绩效,可以给团队绩效管理提供大量数据——哪些团队成员的贡献是积极的,哪些团队成员的贡献可以进一步提升?如果没有这些数据,团队绩效管理就如同没有导航定位的飞机,彻底失去方向。
    三是尽管团队绩效也会有未达成的情况,但是,每一个团队中都会有表现卓越的成员。评估这些突出的绩效表现者,能够汲取经验,弥补短板,促成下—个目标的胜利达成。当然,凡事都具有两面性。在实际操作中,我们可以通过下面的角色-结果矩阵,清晰地了解到个人绩效在团队绩效中的互相作用(见下表)。
表 个人绩效&团队绩效——角色-结果矩阵

    在角色-结果矩阵当中,团队与团队成员之间构成了互相促进又互相制约的显性绩效分布。通过下面某石油公司勘探团队角色-结果绩效分析矩阵,可以帮助我们掌握这个工具(见下表)。
表 某石油公司勘探团队角色-结果绩效分析矩阵

    从上表中,可以总结出:在发展团队绩效的进程中,有必要充分认识团队成员能够产生贡献的绩效领域。只有这样,我们在管理领导团队时才能够游刃有余。
    团队绩效管理策略之七步法步骤流程第四步,评置结果的有效性
    想必HRBP会有疑问:为什么在这里是评量结果而不是评估结果呢?在绩效管理中,评量比评估更能精准地确定绩效价值结果,两者之间不仅仅是一个动词的转换。评量能帮助团队和团队领导者判断工作的优先性和重要性,并在团队中形成一致认可的行动方案。
    团队绩效行动方案并不仅仅是团队投入时间的简单安排,更要反映出团队的效价值。评量能帮助团队和团队成员制定时间计划,并确定好工作任务的优先性。怎么样来评量绩效结果呢?下面这个零售行业某公司的真实案例,能够加深大家对这一技能的掌握(见下表)。
表 零售行业某公司评量实例

    从这个表格的分析,我们很容易制定出绩效结果的评量工具,高效地为团队绩效发展服务和促进组织目标的达成。
    团队绩效管理策略之七步法步骤流程第五步,为每个结果制定出评量工具
    经过上面四个步骤,我们不仅能够制定出团队成员、团队的优先工作事项,还可以识别出哪些是绩效增值的结果。但是,要有效地构建绩效发展体系,还需要构建评量工具。
    在组织的日常绩效工作中,不所有的事务都制以用数据来衡量的。好的评量工具就是那些能够被其他人看到或者借鉴运用的工具。仅凭数据来评量绩效结果是不行的,还需要辅以叙述性的语言,来描述团队或者团队成员的绩效结果的具体情况。
    在绩效管理领域,评量工具的构建通常需要考虑四个变量:
    (1)数量:主要用来评量我们完成工作的数量、程度和百分比。
    (2)质量:主要用来评量我们完成工作的准确度、完成方式和途径。
    (3)成本:主要用来评量我们完成工作任务的财务投入、主要指投资回报率。
    (4)时间:主要用来衡量我们完成单位工作量所花费的时间,是否能够在任务要求完成的时间节点前完成工作。
    下面我们将通过表格演示的方法,来解释特定数据性评量工具和特定描述性工具各自的特征,以便大家能够更好地掌握这个工具的设计和使用(见下表)。
表 绩效结果评量工具

    从HRBP职能模型的领导管理层面来说,HRBP作为组织的业务伙伴,不能仅仅局限于采用他人的绩效管理工具和思路,更应该通过自身的实践管理经验和所掌握的知识技能,制定出一套适合自己的组织绩效发展与管理的工具。只有这样,才能保持竞争优势,在组织的业务发展中,不断实现自己的价值,推动组织业务发展,并为组织业务发展贡献自己的智慧。
    团队绩效管理策略之七步法步骤流程第六步,创建绩效标准
    HRBP在设定绩效管理的各个变量时,还要建立绩效评量的标准,这样才能有效地进行团队绩效的发展和管控。如何设定绩效标准,这也是绩效管理生态圈中极为重要的一环。缺了这一个环节,组织的绩效发展与管理也无从谈起,所有的努力都将功亏一篑。
    绩效标准是衡量一个团队绩效是否达标的工具,比如财务绩效、生产绩效、销售绩效等。绩效标准的创建,可以依照下面的流程。
    (1)数量上采用提问题法,比如:一天需要生产多少个成品或者半成品?团队绩效要达到什么程度才能帮助组织实现经营目标?
    确定绩效标准,比如绩效达成的范围,顶级绩效标准是怎么表现绩效状况的,最低标准是怎样表现绩效状况的,在这种情况下,组织的管理层应该如何介入?
    (2)描述性上在什么情况下,评估者能够知道我们所做的工作达到了绩效标准的要求?评估者是否可以通过客户的反馈,来衡量我们的工作是否达到了绩效标准要求?
    将评估者、标准和其他绩效变量因素归纳起来,看看哪些变量对达成绩效标准有积极的作用。
    通过上面的流程,就可以制定出绩效的标准。但是,我们还要掌握以下几点:

    一是绩效标准必须是可验证的。如果制定的绩效标准不能够获得验证,那么绩效标准就不能够促进绩效的达成。
    二是绩效标准必须是可实现的。在日常工作当中,参照同行的绩效标准往往难以达成,这样的做法往往是不可行的。俗话说要量体裁衣就是这个道理。否则,既定的绩效标准无法达成,最终浪费组织的人力、物力和财力.
    三是绩效标准的经济效益必须是可监控的。如果组织的投入不能获得预定的收益,那么,绩效标准推行下去也没有意义,不能产生经济效益的绩效标准就不能付诸实施。
    四是应该定义淸楚绩效标准在什么状况下达成,在什么状况下没有达成,在什么状况下超出设定值。这样的绩效标准才符合科学性和实用性。
    五是绩效标准是可量化的。如果设定的绩效标准不能够童化,那么,绩效准就失去了其本意,无论如何努力,都是难以建设完善的绩效体系。
    综上所述,我们再结合某电信销售团队的绩效标准设定,来分析如何设定绩效标准(见下表)。
表 某电信销售团队绩效标准设定实例

    团队绩效管理策略之七步法步骤流程第七步,创建绩效管理追踪系统
    作为团队绩效管理七步法的最后一步,在一系列有价值的团队绩效指标和标准确立的基本前提下,绩效管理追踪系统的创建,可以确保障个团队绩效管理的成功进行。
    绩效管理追踪系统是由在日常工作中收集的绩效信息反馈的文件和程序组成的,团队成员的绩效反馈也是重要的一环。
    在团队绩效管理过程中,由于团队成员的绩效信息反馈数据量巨大,需要投入大量的时间和精力去进行梳理和分析。这样才能在绩效改进的过程中,制定出具有高附加值的可行性方案。
    什么样的绩效管理追踪系统才是好的绩效管理追踪系统呢?一套可行的绩效管理追踪系统应当符合下面几个原则:
    (1)相关性原则:团队收到的绩效信息反馈,必须直接来源于团队的绩效标准。
    (2)频繁度原则通常情况下,团队绩效信息反馈的频率应当是不间断的。团队的绩效目标要时时刻刻在团队成员的脑海中出现。团队成员在前进中必须要牢牢追随团队的绩效目标。
    (3)及时性原则团队绩效信息的反馈必须要及时,不得有延误。否则会增加团队领导做出错误决策的风险。
    (4)特定性原则团队绩效信息的反馈必须要完整、准确地反映设定的绩效标准。
    HRBP建立组织绩效管理追踪系统的好处主要有以下两个方面:
    (1)从团队成员方面来讲,一是及时掌握绩效信息反馈,团队成员可以在团队领导干预之前,做出经过调整的行动方案,避免绩效问题严重化;三是在出现绩效问题时,团队成员和团队领导可以实时制定行动改善方案,及时解决问题并消除问题带来的影响。
    (2)从团队领导方面来讲,一是团队领导可以实时获得团队的运作情况,掌握团队工作是否在高效运行;二是大量缩减对团队在运作中遇到问题的处理工作,因为团队成员在绩效问题恶化之前,已经有了解决问题的行动方案;三是领导团队的工作将变得较为容易,因为团队成员有了自我管理的技能和解决问题的能力,四是在年度绩效评估中可以增加团队成员绩效评量的准确性。
    在日常工作中,我们只有将评估现有的团队评估措施、识别团队评估点这七个步骤系统化、有机地结合在一起,并且与目标管理(MBO)工具有效地结合,才能真正让我们从个人绩效考核提升到团队绩效管理(见下图).

图 绩效提升到绩效管理
    只有从个人绩效考核提升跨越到团队绩效管理,团队绩效管理才能对整个组织的绩效产生巨大的推动作用,并且对促进组织的业务发展、提升组织的能力和组织员工的能力都将起到非同寻常的积极作用,同时,这对组织绩效发展策略、对建立一套有生命力的绩效管理体系也将具有指导性作用。
    综上,HRBP开展组织绩效管理体系建设中,团队绩效管理策略之七步法流程步骤包括:第一步评估目前的团队评估措施;第二步识别团队评估点;第三步识别个人绩效结果对团队绩效的作用;第四步评量结果的有效性;第五步为每个结果制定出评量工具;第六步创建绩效标准;第七步创建绩效管理追踪系统。如果对组织绩效管理系统员工个人绩效提升计划篇有兴趣的HRBP,可以阅读:组织绩效管理系统员工个人绩效提升计划篇

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