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人力资源记分卡四维度实施七步骤优缺点及产生背景

2018-8-18 13:16| 发布者: HRxuexi.com| 查看: 53| 评论: 0|原作者: 人力资源记分卡|来自: 人力资源学习网

摘要: 人力资源记分卡四维度实施七步骤优缺点及产生背景 什么是人力资源记分卡?人力资源记分卡的四个维度是什么?人力资源记分卡的实施步骤及优缺点是什么?人力资源记分卡产生的社会背景和企业背景是什么?本文主要回答 ...
人力资源记分卡四维度实施七步骤优缺点及产生背景

    什么是人力资源记分卡?人力资源记分卡的四个维度是什么?人力资源记分卡的实施步骤及优缺点是什么?人力资源记分卡产生的社会背景和企业背景是什么?本文主要回答以上问题。
一、人力资源记分卡简介
    《人力资源记分卡——连接人员、战略和绩效》(The HR Scorecard—Linking People, Strategy and Performance)一书出版于2001年,书的作者是Brain E.Becker,Mark A.Huselid,Dave Ulrich三人。在写作之前的10年中,作者从将近3000家美国公司中,收集了人力资源管理质量的数据,对相应的人员流动率、生产率、股价和财务等数据结合起来进行研究,并对Verizon,Sears,Herman Miller,LUCENT等多家公司的绩效长期跟踪、详细分析统计数据,在此基础上设计出一套战略人力资源测量系统,用于测量人力资源对组织战略绩效的贡献,特别是财务贡献,并用于帮助决策者理性且有效地作出人力资源管理实践的决策。
二、什么是人力资源记分卡
    为了提高组织的战略执行能力、改善组织的绩效,高管人员都关注于评价和考核组织中各部门对组织的战略绩效贡献。对于人力资源部门来说,绩效评估、培训效果评估、招聘有效性评估等评估工具被广泛地使用,并发挥了很好的作用。但如何评价人力资源对组织的存在价值,测量人力资源管理活动的成本效益,却仍处于争论之中。随着管理理论和实践的发展,人力资源指数问卷调查、人力资源声誉调査、人力资源会计等多种人力资源评价方法被提出并付诸实践。人力资源记分卡作为一种源于实践、已被证明十分有效的人力资源管理绩效评价工具,也应运而生。
    人力资源记分卡(HR scorecard)是一个战略性人力资源测评系统,即评估人力资源战略绩效评价的工具,是将企业的战略、人力资源管理和绩效连接在一起的一套系统的思考方法和管理工具。它能完成两件重要的事情:第一,把人力资源作为战略资源(战略资源是指那些一系列难以交易和难以模仿的、稀缺的、专有的、能给公司带来竞争优势的特殊资源和能力)进行管理:第二,证明人力资源管理工作对公司的成功财务的贡献。在产生之后,人力资源记分卡被广泛运用于很多大型跨国公司,比如:Verizon电信电气公司、昆腾公司(Quantum)等。

三、人力资源记分卡的四个维度
    在构架上,人力资源记分卡在调整平衡计分卡的最初模式(即包含财务维度、客户维度、内部运营维度和学习与成长维度)的基础上,沿袭了平衡计分卡关注长期战略和与业务产出关键驱动指标的特点。与平衡计分卡相似,人力资源记分卡也包含四个维度。
    1.战略维度
    战略维度(the strategic perspective)是测量组织在人力资源战略目标方面取得成果的指标。人力资源战略来源于组织战略,测量人力资源战略的指标也就是人力资源绩效驱动力。人力资源记分卡是以实现业务战略为目标的,相关联的人力资源战略目标是整个模型的驱动力。这个维度常见的指标主要有:人才、能力、以绩效为基础的文化氛围、组织整合和领导等。
    2.运营维度
    运营维度(the operational perspective)是测量人力资源管理活动在实现其内部流程最优化方面成果的指标。通常来说,这个层面的关注点有:人员安全、技术、人员规划和人员服务等方面效率。
    3.客户维度
    客户维度(the customer perspective)包括用于测量人力资源部门的关键客户对人力资源评价的指标,这里所说的客户含义比较宽泛,既可能指企业内部的其他部门,也可能指人力资源产品和服务的外部购买者,而前者的比重通常更大一些。一般来说,客户关注的不外乎时间、质量、性能和服务四个方面,与之对应的人力资源管理工作的具体指标就应该包括时效性、产品/服务质量、服务/合作关系、客户满意度指数、客户排名顺序等。这些指标可以反映出客户对服务的评价和全体员工雇佣情况、竞争能力和相关生产率。
    4.财务维度
    财务维度(the financial perspective)关注于测量人力资源对组织的可测的财务贡献,包含培训、员工安置、风险管理的净收入和相应成本。通常来说,主要关注两个方面人力资本的最大化和人力资源管理成本的节省,最终支持股东价值最大化的实现。
    这四个维度之间也存在一定的逻辑因果关系:战略维度是其他三个维度的实现基础和重要驱动力;财务维度的目标是最终目标;四个维度之间的逻辑关系是,通过实现人力资源战略目标推动人力资源管理内部流程的优化,人力资源内部管理流程的优化使得人力资源部门的关键客户的满意指标得以提高,人力资源关键客户满意度的提高最终带来人力资源管理活动的财务效益得以实现,即使人力资源管理活动产生较高的财务绩效(参见下图)。

图 人力资源记分卡四个维度的关系
    人力资源记分卡采用一套滞后和领先指标(分布在整体战略、运营流程、客户观点和财务指标四个维度)来评价人力资源活动。人力资源记分卡为监督员工指标、分析员工数据、诊断员工问题、计算财务的消极影响、跟踪流程改进提供了工具。
四、人力资源记分卡实施七步骤
    人力资源记分卡的实施通常分为七个步骤:明晰企业战略、分析企业价值链、与战略相关的绩效要求、员工的能力素质、保障措施和相关政策、构建测量体系和定期重估。
  1、明晰企业战略。在企业将战略规划分解为具体可行的战略目标的时候,人力资源部门基于自身对战略的理解和对企业内外部人力资源状况的了解,可以对企业战略规划的制定和具体目标的分解提供有效的信息支持,并将企业战略和人力资源部门的职能战略进行对接;
  2、分析企业价值链。要想提高企业的绩效,就必须了解企业的价值创造活动。如果对企业的业务活动不了解,不知道企业的盈利来源,就不可能做好辅助企业战略实施的工作。通过对价值链的分析,可以使企业明确自身需要什么样能力素质的员工,以及与此配套的政策和措施;
  3、与战略相关的绩效要求。要想实现企业的战略目标,就必须在诸多方面达到与之相匹配的绩效要求。只有整个组织的绩效水平达到预定目标,才能够对企业战略目标的实现提供现实的业绩支撑;
  4、员工的能力素质。第三步明确以后,就要确定员工需要具备哪些能力和素质才能实现相应的企业绩效。也只有具备了合适的人和相应的能力之后,企业战略目标的实现才有人员的保障;
  5、保障措施和相关政策。明确了企业员工需要的能力和素质以后,人力资源部门就要制定实现这些人员能力和素质要求的保障措施和政策。通过招聘和解雇找到(去除)企业实现战略目标所需(不需要)的人员,通过企业培训项目培养提升员工具备相应的能力素质,通过薪酬和激励措施引导员工做出企业实现战略目标所需的行为;
  6、构建测量体系。这个体系包括一系列的评价指标,主要包括三大类:员工的能力素质和行为、人力资源活动、人力资源活动的方式。测量体系建立以后人力资源部门就可以用其反映企业人力资源活动和员工能力素质以及企业绩效之间的关系了;
  7、定期重估。随着时间的推移,测评体系里的指标与其对应的绩效和战略目标的关系会发生改变,这就要求人力资源部门定期重新评估测量体系,从而确保各项指标测量的有效性。
五、人力资源记分卡的优缺点分析
  (1)人力资源记分卡的主要优点包括:
  1.可以确保并增强部门运作的成本有效性;
  2.充分授权给员工,有助于完善当前的人力资源项目和流程;
  3.如果有很多人力资源管理部门同时参与,可以从不同方面对它们的绩效进行比较,明确各部门的相对位置;
  4.同时吸纳客户、员工和管理者的参与,有助于加强组织内外的沟通;
  5.可以建立关于满意度指标和具体信息的数据库;
  6.可以鉴别出人力资源部门的出色工作,并给予奖励。
    (2)人力资源记分卡的主要缺点包括:人力资源记分卡在使用过程中还面临着若干“瓶颈”。人力资源记分卡必须以完善的信息系统为基础,如果无法实现,就会出现业绩信息不及时、管理时效性差、上下级指标无法对接等问题;设计人力资源记分卡、确认绩效驱动因素、在财务指标和非财务指标之间建立联系等都需要耗费大量时间,并增加员工的工作量,如果沟通不力,就会给企业带来沉重压力,甚至导致企业变革失败。
六、人力资源记分卡的产生的社会背景
    (1)随着新经济时代的到来,人力资源等无形资产对企业价值的影响越来越大,但人力资源管理界及企业高层却对这个事实或是无知或是不知如何应对。
    我们正处于前所未有的新经济时代,其特征表现为高速、创新、周期短、注重质量和客户满意度等。随着技术的变革、创新的加速、监管的放松、行业的进入壁垒、专利保护和政府监管等已经不能帮助企业保持竞争优势,厂房、设备等固定资产也不再是企业价值的评估基础了。无形资产和智力资产正不断增强着其对企业的核心作用,逐渐成为组织竞争优势的主要来源。其中,无形资产包括人力资本、数据库和信息系统、反应迅速的高质量生产流程、客户关系和品牌、革新能力和文化等。平衡计分卡的作者卡普兰和诺顿将无形资产划分为人力资本、信息资本和组织资本。随着基于无形资产的知识和服务经济的发展,那些不能被公司财务系统衡量的无形资产已占到公司价值的75%以上)。公司的平均有形资产(资产减去负债后的账面价值)只代表了不到25%的市场价值。可口可乐公司的经验证明了这一事实:当时的首席财务总监James Chestnut认为,当可口可乐大多数的有形资产转化为一瓶瓶的可乐后,公司1500亿美元的市场价值绝大部分来源于品牌和管理系统。
    随着无形资产对组织的核心价值的不断提升,上市公司的市场价值和账面价值的比率不断上升,公司高管人员都意识到品牌、信息、客户关系、文化及好的人力资源等无形资产对市场竞争的重要性,但并没有认识到人力资源在公司的战略执行的核心作用,没有看到人力资源在公司实现中的关键角色。
    同时公司经理还面临着一个问题,就是用于评价无形资产(这里也称作非财务指标)的信息来源很少、质量很差,无法对无形资产做出正确合理的评价。J.Low和T.Siesfield两人是非财务指标进行分类研究的开创者,他们通过众多不同的数据分类(其中包括财务、运营、客户、员工等)对公司的经理人员进行问卷调査,收集他们非财务指标的评价,以及他们是否愿意以自已誉的工作来担保这些非财务信息的质量。正如预期,经理们认为公司的财务数据很有价值;也认为与公司人力资源有关的信息很重要,但这方面的信息质量极其低下,他们所期待的与人有关的信息质量与实际的信息质量的差距高达50%,大大高于研究中发现的其他类的差别。
    (2)随着人力资源等无形资产逐渐地成为组织的战略资源,人力资源在组织中的角色也发生了戏剧性的变化。
传统上,人力资源的职能被视为行政管理和专业顾问,人力资源部门人员关注的是执行薪酬等人力资源制度,并不认为自已誉在公司的整体战略中会起到什么作用。
    随着基于无形资产的新经济时代的到来,无形资产逐渐成为组织核心竞争力的重要来源,成为组织的重要的战略资产,即一系列难以交易和难以模仿的、稀缺的、专有的、能给公司带来竞争优势的特殊资源和能力。从业人员和研究人员也都认识到了人力资源体系对组织战略的重要支持和影响作用。在实践中也出现了各种人力资源模式,这反映出了人力资源向战略资产的转变过程。人力资源记分卡的作者将这个过程归纳为四种人力资源模式:
    •人事模式(the personal perspective)
    公司雇佣员工并为之开工资,但不注重是否雇佣到最好的员工,或激发员工潜能。
    •报酬模式(the compensation perspective)
    公司能够采用奖金、激励工资、有意义的等级工资等诸多措施,对工作效率不同的员工分别进行奖励。这是把人视为竞争优势来源的第一步,但是他并未能充分发挥人力资源作为战略资产的优势。
    •一致性模式(the alignmentperspective)
    尽管高管人员视员工为战略性资产,但他们并没有更多地投入以增强人力资源能力的建设。因此,人力资源系统不能对组织各方面产生影响。
    •高绩效模式(the high-performanceperspective)
    人力资源高管和其他行政部门都认为人力资源系统包含于公司战略执行的大系统中。公司对这两个系统和公司绩效之间的关系进行管理并加以评估。
    (3)人力资源管理领域缺少一套工具系统来测度人力资本对企业价值的数量影响。
    人力资源管理从业人员都在说人力资源和管理体系可以为企业创造价值,对企业来说是很重要的,但没有人能够提出具体的方法测度人力资源和管理体系对企业绩效的作用有多大,以及通过什么样的方式影响企业绩效。即使有这方面的估计,也很难说清楚机制是什么——人力资源管理体系是通过什么方式和渠道来影响企业的绩效的。因此,学者们和人力资源经理很难理直气壮地说人力资源对企业的绩效到底有多大的作用。
    现在我们用于资产评估的会计系统,正处于其演进过程史的一个特定阶段,即认为有形资本是利润的主要来源。在现今对知识和无形资产日益重视的新经济时代,传统的会计系统对无形资产的评价实际上是会造成信息扭曲的,比如,传统的会计系统促进的是对无形资产管理的短期思考,不对企业人力资本进行投资,甚至采取裁员等方式来“节约成本”。为了实现从战略执行的角度,而不是单单依赖于财务结果来对经营绩效进行评估,卡普兰和诺顿开创了平衡计分卡。采用这一工具,公司不仅确认了公司价值链中的财务指标,而且还要确认客户、运作过程以及学习与成长指标等等,平衡计分卡框架得到了广泛的认可,但并没有提供如何把人力资源的作用最为恰当地整合到公司的经营绩效测量中的答案。人力资源专业人员将不得不自己开发评估方法,用于帮助公司真正地创造价值,并确保人力资源作为战略合作伙伴的合法地位。
    从这个实际出发,《人力资源记分卡》的作者在借鉴平衡计分卡模型的思想基础上,发明一套思维方法和管理体系,来实现无形资产如人力资本以及相关管理制度的质量提高和体系改善,从而最终提升企业的价值,为企业在资本市场上提高竞争力创造条件。
七、人力资源记分卡产生的企业背景
    1996年,美国通用电话电气公司(GTE——现在的Verizon电话电气公司)的人力资源副总监J.Randall Macdonald正面临着他职业生涯中最大的挑战——设计出一套新的人力资源战略和规划,帮助GET度过一个重大的业务转型。由于在此之前,电信法案的调整改变了原有法律保护之下的规范市场和稳定的利润率,使电信巨头们必须应对瞬息万变的市场和高度竞争的环境。在这样的外部环境下,GTE又做出了到2006年成为“美国国内最大的电信服务供应商,实现580亿年营业额”的战略。这使得J.Randall Macdonald的任务似乎变成了不可完成的使命。但在Randall Macdonald的带领下,GTE的HR在平衡计分卡的基础之上,设计并实施了一套十分有效的战略绩效管理系统——人力资源记分卡,帮助企业度过了一系列剧烈的市场变动和组织变革……
    以上介绍的是人力资源记分卡含义、人力资源记分卡的四个维度、人力资源记分卡的七个实施步骤、人力资源记分卡的优缺点、人力资源记分卡产生的社会背景、人力资源记分卡产生的企业背景。

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