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人力资源记分卡与平衡记分卡的区别联系比较

2018-8-19 13:38| 发布者: HRxuexi.com| 查看: 455| 评论: 0|原作者: 人力资源记分卡|来自: 人力资源学习网

摘要: 人力资源记分卡与平衡记分卡的区别联系比较 20世纪以来,在全世界企业管理的实践中,越来越多的企业高级经理开始重视公司的绩效考核,但是在平衡记分卡发明之前,几乎全世界的企业都采取单一的财务性考核,各种财务 ...
人力资源记分卡与平衡记分卡的区别联系比较

    20世纪以来,在全世界企业管理的实践中,越来越多的企业高级经理开始重视公司的绩效考核,但是在平衡记分卡发明之前,几乎全世界的企业都采取单一的财务性考核,各种财务指标成为当时企业经营成功与否的唯一评判标准。但身处基于智力资本和无形资产的全球化的竞争环境中,越来越多的高级经理人员认识到,即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点,很多企业开始对只依靠财务指标对绩效进行考核的合理性提出了质疑。
    随后,一套全新的战略管理和绩效管理工具——平衡记分卡诞生了,它把战略作为公司管理过程的核心部分,并用平衡的指标(既包含滞后指标,又包含领先指标)来衡量企业的绩效,具有独特的贡献和意义。
一、平衡记分卡的简介
    从1990年以后,哈佛商学院教授罗伯特•S•卡普兰和复兴全球战略集团(管理咨询公司)总裁大卫•P•诺顿,在总结十几家绩效管理处于领先地位的公司经验的基础上,向全世界开始广泛推行平衡记分卡的方法。平衡记分卡的思想最初见诸于1992年《哈佛商业评论》上的文章“平衡记分卡——业绩衡量与驱动的新方法”,后作者又在1996年出版的《平衡记分卡:把战略转化成行动》中给予了系统阐述。他们主张建立一种新的、平衡有效的、全面的业绩评价体系。这种系统的、全面的方法被《哈佛商业评论》评为20世纪80年代以来影响世界的四大管理思想之一。
    1.平衡记分卡的具体内容
    平衡记分卡的内容,从其评价指标体系来看,包括如下四个方面。

    (1)财务指标(financial)。
    及时和准确的财务数据从来就是管理层得以有效管理企业的重要因素,财务目标也是管理者在制定战略时首先考虑的目标。平衡记分卡的设计不是否认财务数据的重要性,它仍是最重要的指标,它体现股东利益,概括反映企业绩效。财务指标主要包括:收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。平衡记分卡还要求,企业根据不同发展时期的不同要求,相应地选择财务绩效指标。
    (2)客户指标(customer)。
    现代管理理念认为,客户满意度的高低是企业成畋的关键。企业要想取得长期的经营绩效,就必须创造出受客户青睐的产品与服务,因此企业的活动必须以客户价值为出发点。客户方面绩效指标主要包括:市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率。
    (3)内部业务流程指标(internal business processes)。
    平衡记分卡在内部业务流程方面的优势在于它既重视改善现有流程,也要求确立全新的流程,并且通过内部经营流程将企业的学习与成长、客户价值与财务目标联系起来。对内部业务流程的分析有助于管理层了解其业务运行情况,以及其产品和服务是否满足客户需要。内部业务流程指标主要包括三个方面:评价企业创新能力的指标、评价企业生产经营绩效的指标、评价企业售后服务绩效的指标。
    (4)学习与成长绩效指标(learning & growth)。
    学习和成长方面考评企业获得持续发展能力的情况,学习与成长绩效指标主要包括三个方面:评价员工能力的指标,评价企业信息能力的指标,评价激励、授权与协作的指标。
    上述四部分内容虽然各自有特定的评价对象和指标,但彼此之间存在着密切的联系(如财务指标体系是根本,而其他三方面的指标体系则最终都要体现在财务指标上;各个评价指标之间存在着企业战略所体现的因果关系等)。所有这些指标共同构筑了一个完整的评价体系(参见下图)。

图 平衡计分卡的指标体系
二、平衡记分卡的基本含义
    (1)考核必须以战略为基础、中心和出发点来设计,使员工的行为支持企业的战略。
    作者考察美国的企业实际得出,拥有自己战略的公司中只有20%能将战略落在实处,大部分企业都没有把战略转化成行动。主要原因是企业没有建立一套考核体系将战略目标和员工的努力方向联系起来。平衡记分卡最突出的特点是:将企业的远景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来,它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标,以实现战略和绩效的有机结合。
    (2)考核的时候,要注意两点:
    第一,必须平衡地选择两类指标,即财务指标和非财务指标。
    传统的考核体系的特点是财务指标为单一的考核指标,通常忽略了非财务指标。作者认为,如果企业只考核财务指标,不关注非财务指标,则只反映了对组织当期业绩目标的关注,不能反映对长期业绩目标和企业成长的关注。平衡记分卡所设计的评价指标体系做到了财务指标与非财务指标的有机结合,能够对企业的经营绩效和竞争能力进行系统的评价。
    第二,作者认为一个企业的考核指标应该包含四个方面:财务方面、客户方面、内部运营方面和学习与成长方面。
    平衡记分卡的四方面的平衡指标的设计,首先考虑了组织的财务指标,将业绩关注和股东价值最大化放在了首要位置;其次,对于客户指标的关注,反映了对企业经营过程的评价,即指标中包括了评价企业的经营活动能否满足客户需要;再次,对于内部运营指标的关注,反映了企业与内部运营效率、作业流程最优化的评价;最后,平衡记分卡中学习与成长指标(即人力资源指标)的设计,反映了对企业可持续发展能力的评价。
    (3)考核的四个指标之间是有因果关系、驱动关系和内在的逻辑关系的。
    作者在对平衡记分卡的理念进行解释过程中提出一个概念——绩效驱动力,这个概念有两个方面:绩效和驱动力。作者认为,企业绩效的实现是有驱动力的,且绩效与驱动力之间存在一种因果关系,如果将财务指标看作是绩效的话,那么其他三个指标就是绩效驱动力。它们之间的因果关系是:一个企业要有好的财务结果就必须有好的客户,要有好的客户就必须有好的内部管理流程,有好的内部运作流程就必须有好的人力资源来构建和运作这套流程。
    这种逻辑关系的提出,使得平衡记分卡可以从分析创造企业经营绩效的驱动因素入手,找出企业存在问题的真正症结所在,以确定企业为实现某种战略目标所必须改进或发展的方面。例如,平衡记分卡在对企业要提高资本回报率进行分析时,就可按照下列因果关系链展开;提高投资回报率——提高客户对产品的认可程度一提高准时交货率——缩短产品生产周期并控制产品质——提高员工技能。
二、平衡记分卡与人力资源记分卡
    (1)平衡记分卡和人力资源记分卡在方法论上是相通的,都应用了记分卡的方式,因此,在名称上也是相似的。
两张记分卡作为战略管理和绩效评价工具,平衡记分卡关注的是组织整体的战略实现和组织企方位的长期及短期绩效评价:人力资源记分卡主要是评价人力资源管理活动对组织绩效的页献,从而支撑组织绩效的实现,并帮助高管人员作出正确的人力资源决策。
    从产生时间上来看,平衡记分卡早于人力资源记分卡。作为一个战略人力资源评价体系,人力资源记分卡采用了与平衡记分卡相似的设计思路和模式:人力资源记分卡借鉴了平衡记分卡的最初模式,即由存在因果逻辑关系的平衡的四个方面构成;人力资源记分卡延续了平衡记分卡重视对企业长远发展的评价、重视对企业经营过程的评价、重视企业与外部利益相关者、重视对企业可持续发展能力的评价的特点,并且继承了平衡记分卡将财务指标和非财务指标有机地结合在一起的特点,即兼顾了人力资源管理活动的成本控制和收益最大化。
    (2)平衡记分卡考核的四个方面中,人力资源记分卡是解决平衡记分卡的第四个方面的问题,即人力资源及其管理体系是怎样推动绩效的。
    平衡记分卡所评价的是财务方面、客户方面、内部运营方面和学习与成长方面,其中第四个方面如何支撑组织整体战略实施和绩效实现,以及如何评佔人力资源对组织的实际价值贡献,卡普兰和诺顿并没有作为重点讨论,只是说企业要实现高绩效应该重视人和人力资源管理体系,但究竞如何作用和应该怎样实现并没有明确地做出解释。但是,弄清楚人力资源和人力资源管理体系是如何驱动企业绩效的是非常重要的,因为根据平衡记分卡模型中所反映的逻辑关系,从根本上讲,企业的绩效在很大程度上是有人来驱动的,人和人力资源管理体系是企业绩效的最终驱动因素。也正是以这一点为出发点,Brain E.Becker,Mark A.Huselid,Dave Ulrich三人发展了平衡记分卡,形成了一个新的战略人力资源评价体系——人力资源记分卡。
    以上是平衡记分卡与人力资源记分卡的区别联系比较,关于人力资源记分卡相信内容,可阅读:人力资源记分卡四维度实施七步骤优缺点及产生背景
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