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人力资源记分卡体系七步法模型构建详细步骤及实施要点

2018-8-19 13:55| 发布者: HRxuexi.com| 查看: 72| 评论: 0|原作者: 人力资源记分卡|来自: 人力资源学习网

摘要: 人力资源记分卡体系七步法模型构建详细步骤及实施要点 本文介绍战略人力资源体系(人力资源职能,人力资源系统,战略性员工行为);人力资源传导机制(人力资源绩效驱动力,人力资源激活力);领先性指标和滞后性指标;然后介 ...
人力资源记分卡体系七步法模型构建详细步骤及实施要点

    本文介绍战略人力资源体系(人力资源职能,人力资源系统,战略性员工行为);人力资源传导机制(人力资源绩效驱动力,人力资源激活力);领先性指标和滞后性指标;然后介绍人力资源记分卡体系七步法模型构建的详细步骤及企业实践中的成功实施要点。
    当一个组织将其人力资源体系与其较大的战略执行计划相匹配,并设计出一种评估这种一致性的方法时,人力资源管理将会产生巨大的能量。人力资源记分卡正是完成这样两个使命:将组织的人力资源体系整合到组织的战略执行系统之中,即将人力资源作为战略资产来管理,形成战略人力资源体系:采用从四个方面,即战略、运营、客户和财务,分析人力资源战略绩效的驱动因素(领先指标),并全面评价绩效的实现情况(滞后指标)。
一、人力资源记分卡体系相关的几个关键概念
    1.战略人力资源体系
    作为战略资产的人力资源体系,即战略人力资源体系的目标是尽其全力为公司创造竞争优势,一直来为股东创造价值。这种战略角色主要建立在公司人力资源体系价值链的三个方面,即职能、系统、员工行为。战略人力资源体系用来描述从人力资源部门专业人员到人力资源政策和实践体系的联系统一体,即从能力、动机到员工的有关行为(具体参见下图)。

图 战略人力资源体系
    (1)人力资源职能。
    人力资源能够创造价值的基础在于能够理解并执行公司战略的管理结构,这一责任通常由人力资源专业人员承担。人力资源记分卡的作者将人力资源管理职能划分为两大基本方面:一是,技术型人力资源管理,包括人力资源基础职能;二是,战略人力资源管理,包括提供服务直接支持公司战略实施的职能。据调查,大多数对前一方面活动非常熟悉,但后一方面的能力十分欠缺。在一项涉及300家大型公司的调査中,平均的技术性人力资源管理熟练水平要比平均的战略人力资源管理的熟悉程度高出35%。
    (2)人力资源系统。
    人力资源系统是体现人力资源战略性影响的关键,在《人力资源记分卡——连接人员、战略和绩效》一书中被称为“高绩效工作系统”(High Performance Work System),在此系统中,人力资源系统的每一个要素都是为了将整个组织的人力资本的效用最大化而设计的。为了保持有才能的人力资本库,高绩效工作系统应该做到以下几点:
•将选拔和提升的决策与有效的胜任力模型相联系;
•开发能及时、高效地提供公司的战略执行所需的技能的策略;
•制定报酬和绩效管理政策,以此吸引、留住并激励高绩效的员工。
    随后人力资源学习网将会针对高绩效工作系统的研究历史、观点及对绩效的作用等进行详细的阐述。
    (3)战略性员工行为。
    对人力资源战略作用的讨论,最终会聚焦于组织的员工的生产行为。因为,只有通过人的行为才能对周围环境施加影响,关注于组织战略的员工行为是绩效的最终来源。而战略性员工行为是,直接服务于公司战略的执行的员工行为,它可以分为:
    ①核心行为,直接由公司所界定的核心行为能力产生,它们是公司各部门或各级人员成功的基础;
    ②特殊场合行为,对公司或经营单位的价值链的关键因素具有重要影响作用。我们应该注意到,员工行为的重要性由其对执行战略的重要性决定,但在较大的人力资源体系下,员工行为不会直接影响战略,而与公司战略相匹配的人力资源系统对战略有直接的影响作用。
    2.人力资源传导机制
    为了评估在推动公司业绩方面人力资源所担当的传统而又难以琢磨的角色,很有必要掌握各种关键成功因素之间的关系。一旦公司坚定地把人力资源管理纳入它的战略实施系统,公司就能明白人力资源管理和公司成功驱动力之间的关系。
    战略人力资源传导机制(strategic HR dliverables):就是在将人力资源管理整合到经营绩效评估体系过程中,找到人力资源管理与公司战略实施规划之间的结合点,是服务于公司战略实施的人力资源的结果。将这与人力资源实践活动相对照,人力资源实践活动强调人力资源管理的效率和实践活动数量,而人力资源传导机制以绩效驱动力和激活力两种形式出现。

    (1)人力资源绩效驱动力(HR performaance drivers):是和人力资源相关的核心能力和资产,例如员工满意度、员工生产力。明确关键的人力资源绩效驱动力是个难题,因为每个公司的绩效驱动力是不相同的,都来源于企业特殊的战略和使命,但准确识别组织的经营战略和使命却十分困难,这种困难常常使组织使用的指标和组织的人力资源政策脱节。
    (2)人力资源激活力(enablers):用于强化绩效驱动力(这里的绩效驱动力不仅仅是人力资源绩效驱动力,还包括其他三个维度),一个绩效驱动力可能有几个激活力,独立的激活力作用也许不大,各种激活力的聚合体具有战略重要性。例如:如果一家公司将员工的生产力作为一种核心绩效驱动力,那么“技能重组”可能是一种激活力。我们应该记住,仅仅从人力资源关注角度来考虑公司的人力资源激活力是不够的,而应该更多地关注具体的人力资源激活力在运营、客户、财务部门中强化绩效驱动力。
    但经理人员如果不能在较大组织范围内将人力资源激活力和各种绩效驱动力进行恰当的匹配的话,会出现意想不到的后果。例如:一家提供特殊业务的银行决定将零售业务着眼点从服务转向销售,并确定了一系列的绩效驱动力,如增加对现有客户的交叉销售技巧、增加出纳员的产品知识等。但其人力资源激活力若仍是关注于服务,如培训计划还侧重于服务而非客户:根据服务能力而非销售能力进行招聘。结果就使银行推行新销售战略困难重重,未能实现它的销售和利润目标。
    人力资源传导机制,实际上由三个因素构成:企业的人力资源能力、人力资源的工作动机和人力资源管理体系。
•人力资源能力——着手培养企业需要的人力资源能力;
•人力资源动机——使企业中有能力的人都非常有为企业工作的动机;
•人力资源管理体系——体系足够恰当,能够保证真正有能力的人可以将能力尽可能地发挥出来。
    3.领先性指标和滞后性指标
    (1)滞后性指标(legging indicators):如财务指标等,其所反映的重大事件是发生在过去的。这样的标准也能对先前决策所造成的影响进行精确的评佔,但它对当前的决策制定没有任何帮助,也不能确保未来的决策结果,把它作为未来决策的指南,就相当于通过后视镜来开车一样。
    (2)领先性指标(leading indicators):这种指标因公司而异,不过它的主要内容应该包括研发周期、客户满意度或员工战略着眼点等基本要素。这些指标是用来对驱动公司战略目标得以成功实现的关键指标进行评估。这些成功关键因素的本质特征在于侧重未来而非过去。
二、人力资源记分卡的构建步骤和操作要点
    为了将人力资源的战略角色程序化,《人力资源记分卡——连接人员、战略和绩效》一书的作者提供了一套构建人力资源记分卡的七步模型,展示了如何将组织人力资源传导机制与战略执行过程相配合,并建立配套的人力资源管理评估体系(参见下图)。

图 人力资源记分卡体系的七步法模型
    1.人力资源记分卡体系七步法模型构建步骤第一步:清晰地界定企业的业务战略
    什么是战略、战略的各种观点、战略的基本问题和解决之道,参见下图。

图 企业业务战略界定流程
    在这一步要注意,用简洁的语言清晰地表述组织的战略,是需要下一番工夫的。关键就在于陈述公司目标时,要能够让员工理解公司战略的作用,让公司知逍如何评佔公司战略在实现目标时取得的成功。
    为了帮助组织克服创建人力资源记分卡的第一个困难,人力资源经理应该做两件事情:一是,组织如果没有明确的业务战略,人力资源经理参与和协助高层进行企业战略的制定:二是,组织如果有战略,在发展人力资源管理体系时,应该理解企业的战略。这就要求人力资源经理必须对“战略是什么及战略的基本问题和解决之道”有所了解。
    2.人力资源记分卡体系七步法模型构建步骤第二步:将人力资源看作一种战略资产,建立商业案例——用事实说明人力资源重要性
    通过历史材料说明人力资源作为一种战略资产对企业的重要性,以及它是如何影响绩效的。作者指出在找到战略之后,最好能够在企业内部或外部经验中找到素材来说明人力资源作为一种资产怎样和为什么能够帮助企业获得竞争优势这两个问题。对于人力资源如何帮助企业获得竞争优势这个问题的解决方法,人力资源学习网在本栏目随后会有所阐述。按照作者的看法,在这一步我们应该关注两个方面问题:人力资源成本控制起什么作用和人力资源价值创造方面起什么作用。

图 经营个案举例
    经营个案想要体现人力资源的战略性角色,还必须包含人力资源对从战略高度关注评估系统的战略执行和角色的关键性影响,下图就描述了这样一个经营个案。模型建立在作者对400多家公司的调查基础上,它的一个基本观点是战略执行而不是战略内容将成为成功公司和失败公司的根本区别。模型揭示了这样一个过程:员工的战略性关注、人力资源管理和战略一致性、平衡绩效测量系统(比如:平衡记分卡)等都推动着战略成功执行,但关键还是员工的战略关注,因为员工是最终的人力资源绩效驱动力,平衡绩效测量系统、一致的人力资源系统和有效的知识管理构成了战略上关注组织的基石。
    3.人力资源记分卡体系七步法模型构建步骤第三步:创建战略地图——将人力资源对战略的影响的关联图以图示的模式表示出来
    (1)战略地图是什么?
    典型的战略地图的主要内容:战略——运营——客户——财务,和平衡记分卡的图非常像,讲的也是四个方面,只是将学习与成长换成了战略。四个层面之间存在这样的关系:战略性的人力资源导致内部管理方式的改善,内部管理方式的改善导致客户满意,客户满意导致财务结果的增长。
    战略地图是企业的绩效驱动因素和绩效之间的关联图。假如绩效作为企业要求的结果,那么要实现这财务结果,就要有一些驱动因素(导致企业绩效增长的驱动力),比如好的人力资源、好的内部管理和好的客户。总之,战略地图是绩效和驱动因素之间的因果关系图,或企业绩效与绩效驱动力之间的流程图或步骤图。
    (2)战略地图其实是一套指标体系之间的相互关系图。
    指标有两种:领先指标和结果指标,领先指标是结果指标的原因。比如说,财务指标是一种结果指标,今年赚了1000万,什么因素导致了这样的结果指标呢?例如:我雇用了很好的劳动力,进行内部管理改进,做出了客户满意度提高的努力。那么这些指标是1000万的结果指标的原因,这些原因就是领先指标。
    在绘制战略图之前,应该考虑如下几个问题:
•哪些战略目的/目标/结果是实际可行的,而不是摆设?
•执行每个目标的动力是什么?
•怎样评估达到目标的过程?
•阻碍每个目标成功执行的因素是什么?
•为了确保该战略目标的实现,员工应该怎样做?
•人力资源职能能够为公司提供实现该战略目标所必需的员工能力和行为吗?
•如果不是这样,需要做些什么变革?
    4.人力资源记分卡体系七步法模型构建步骤第四步:确立人力资源传导机制
    根据作者之前所说,人力资源传导机制,实际上由三个因素构成:企业的人力资源能力、人力资源的工作动机和人力资源管理体系。换句话说,企业的人力资源要帮助企业获得高绩效的话就应该从三个方面努力:

图 GTE公司战略地图
•人力资源能力——着手培养企业需要的人力资源能力;
•人力资源动机——使企业中有能力的人都非常有为企业工作的动机;
•人力资源管理休系——体系足够恰当,能够保证真正有能力的人可以将能力尽可能地发挥出来;
    如果企业只具备一个或两个条件,则不能保证人力资源帮助企业获得竞争优势。例如,有的企业或组织拥有很多能干的人,但企业的报酬体系不合理只给这些人很低的工资,使得这些有能力的人的枳极性受影响,工作动机很差,这样的企业即使有成千上万个优秀的人,也无法将这种优势发挥出来。或者假如企业拥有能干的人且又有很高的工作动机,但由于人力资源管理体系的不完善,也无法使人力资源帮助企业获得高绩效。
    在绘制战略图时,我们需要将人力资源绩效驱动力和人力资源激活力区别出来。在解决这个问題时我们可以问自己这样一个问题——“支持公司战略图中各层次的绩效驱动力的人力资源传导机制包括哪些绩效推动力和激活力?”比如说:公司认为,员工的稳定性(及较低的流动性)可以缩短产品的研究开发周期(这是一种公司层面的绩效驱动力),那么,员工稳定性就是一种关键的人力资源激活力。

表 GET人力资源记分卡的评估指标体系
    5.人力资源记分卡体系七步法模型构建步骤第五步:使人力资源管理体系和人力资源传导机制保持一致——根据人力资源传导机制对现有的人力资源体系进行修改,使人力资源管理体系能够支持传导机制
    应该在人力资源管理构架设计过程中,充分地体现对人力资源的能力、工作动机和人力资源管理体系的重视。根据作者的看法,这一步骤应该是通过强调三点来完成:第一,人力资源管理的功能或职能;第二,人力资本的管理系统;第三,战略性的员工行为。即通过完善的人力资源管理功能来构建高效的人力资木的管理系统,再通过高效的人力资本管理系统把员工的行为转化为战略支持性行为,使员工的行为与企业的战略相适应,员工能够自觉地依据企业的战略来做事。这一步骤的逻辑是:人力资源的管理功能的改善导致人力资本管理系统的改善,人力资本管理系统的改善导致员工行为的改善,最终使得企业人力资源管理构架与人力资源传导机制保持一致。
人力资源体系要想成为一种战略资产,就必须具备一致性的两个维度:
•战略实施和人力资源系统的一致性,是首要性的,最重要的(参见下图纵轴表示)。
•人力资源体系内部的一致性:人力资源部门所起的战略性角色与人力资源专业人员和直线经理所拥有综合人力资源胜任力水平之间的一致性(参见下图横轴表示)。

图 作为战略资产的人力资源体系
    6.人力资源记分卡体系七步法模型构建步骤第六步:设计人力资源绩效评估体系——确保前几步的结果能够落到实处
    之前己经根据战略设计出能够发展支持企业绩效的战略人力资源体系的系统思维,这一步的目标就是根据这种系统思维设计出一套考核体系,以此来使这套系统思维落地,从而形成一个高绩效工作系统。我们所说的考评系统是一套人力资源管理体系的考评系统,既包括领先性指标也包括结果性指标,既包括成本控制的指标也包括价值创造的指标。
    开发有效的人力资源传导机制的测量指标,我们应该完成两件事:首先,必须确认刚建立的人力资源绩效驱动力和激活力是合适的,并清晰理解公司进行有效的战略执行所必需的因果链:其次,为人力资源传导机制设定正确有效的测量指标。
    7.人力资源记分卡体系七步法模型构建步骤第七步:开发人力资源记分卡的实施步骤
    在人力资源记分卡实施阶段,作者认为应该重点关注如何通过管理体系来保证人力资源记分卡体系有效运行这个问题。具体来讲,第七步的实施阶段,我们应该特别关注以下几个问题:领导问题、变革问题、共享的价值观、在员工和企业之间建立高度的承诺、过程问题以及人力资源记分卡体系的持续性。
    以上介绍的是人力资源记分卡体系七步法模型的构建步骤及实施要点。包括:(1)人力资源记分卡体系相关概念:战略人力资源体系(人力资源职能、人力资源系统、战略性员工行为);人力资源传导机制(人力资源绩效驱动力、人力资源激活力);领先性指标和滞后性指标;(2)人力资源记分卡体系七步法的七步骤分别是:清晰地界定企业的业务战略;将人力资源看作一种战略资产,建立商业案例;创建战略地图;确立人力资源传导机制;使人力资源管理体系和人力资源传导机制保持一致;设计人力资源绩效评估体系;开发人力资源记分卡的实施步骤。希望以上内容对于大家掌握人力资源记分卡体系七步法模型有所帮助。

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