请选择 进入手机版 | 继续访问电脑版
搜索

人力资源管理实践四大维度:基于高绩效工作系统

2018-8-21 13:43| 发布者: HRxuexi.com| 查看: 444| 评论: 0|原作者: 高绩效工作系统|来自: 人力资源学习网

摘要: 人力资源管理实践四大维度:基于高绩效工作系统 本文主要讨论涉及高绩效工作系统的人力资源管理实践四大维度,分别是员工招聘与选拔、员工培训与人力资源开发、员工工作表现考核、组织的薪酬激励等四个部分。一、人 ...
人力资源管理实践四大维度:基于高绩效工作系统

    本文主要讨论涉及高绩效工作系统的人力资源管理实践四大维度,分别是员工招聘与选拔、员工培训与人力资源开发、员工工作表现考核、组织的薪酬激励等四个部分。
一、人力资源管理实践四大维度之组织员工的招聘与选拔
    由于不同的生产企业,对其员工所受教育程度有不同的要求,甚至同一个高绩效工作系统中对不同岗位员工的教育背景要求都是不同的。比如说电脑制造业对工人受教育程度的要求就普遍高于钢铁制造业对工人受教育程度的要求。实际上,这样笼统地讲是不准确的,应该把招聘与选拔放到具体的高绩效工作系统的组织中来分析它的策略、程序等。对于不同行业的组织来说,员工招聘与选拔的有效正面作用可能需要更为楮确的控制才能发现。
    现在已有研究者发现了企业高绩效的多种量度与几项招聘与选拔实践有关联。一项由David Terpstra和Elizabeth Rozell(2001)通过对高绩效工作系统所做的研究,总结了通常被看作合理挑选组织人员的五种招聘与选拔实践:
    ①对招聘来源进行分析或追踪,以识别哪些来源能产生最高“百分比”的高绩效员工;
    ②有关测验和其他挑选程序的效用分析;
    ③使用固定的挑选程序向所有求职者提同样的问题;
    ④使用能力和认知倾向的测验;
    ⑤使用加权申请表格(WAB)或传记性倍息表格(BIB)。

二、人力资源管理实践四大维度之组织员工的培训
    现在越来越多的公司将培训看作是一种高绩效的实践。然而,直到最近,还没有确切的证据表明它对公司绩效的影响到底有多大。尽管如此,对于许多想实行高绩效工作系统的组织而言,培训的价值已经得到了他们的密切关注,一项有关培训专业人员的调査表明,93%的作答者称,为表示对其雇主向培训所做投资的一种回报,他们有较大的压力。该研究调查了来自不同行业中的40家公司,研究者按这些公司花在每个雇员身上的平均培训费的多少对被调查者进行分类,发现不同类别员工每年的毛利润产出存在着一个巨大的差别。尽管这些结果因控制变量的缺乏而只能看作经验性的研究,但它确实向人们表明了一种迹象,培训对组织绩效的影响可能是巨大的。
    除了常规的正式培训外,高绩效工作系统还必须注重对员工的非正式培训。通常,只有正式的专家提供的正式培训是不能完全满足对组织员工的技能要求,非正式的工人之间(或工人与经理、技术专家)的相互指点也应该在高绩效工作系统中被采用。因此,这就需要加大组织对员工培训管理的范围。另外,高绩效工作系统应将培训管理中的评估、建立培训目标、选择培训技术以及培训收益评价等运用到非正式的培训中来。

    最近,人们发现培训对组织绩效的知觉性量度有某种程度的正面影响。由得勒奈(John Delaney)和赫斯里德(Mark Hselid)组织的调査发现,培训对营利和非营利组织绩效的知觉性量度都十分重要。所以,对于高绩效工作系统而言,一定的培训类型及其质量能够对组织期望达到的财务和生产效率产生放大作用。有人断言,当培训被整合到组织文化中后,产生正面影响的可能性会更大。
三、人力资源管理实践四大维度之组织员工的工作绩效考核
    员工工作绩效考核体系,就是旨在对员工的工作绩效进行监督、测度、改进和鼓励的一种制度。一般说来,在高绩效工作系统下,一个组织的工作绩效考核要经过如下四个步骤。
    ①首先确立组织进行工作绩效考核的体系和机制,制定详尽的工作绩效考核计划。在这方面,需要回答这样的问题:对谁进行工作绩效考核。
    ②将考核的目的、意义和做法等与考核有关的内容告诉被考核人,要明确被评估的对象是谁?考核的标准是什么?谁来进行考核?怎样进行考核?
    ③要对考核人进行一定的培训。
    ④要求被考核人对照自已的工作职责说明书的要求与自已的工作实际表现和工作结果进行书面的自我评估。
    我们认为,在高绩效工作系统下,要做好员工工作绩效考核,需要在以下三个方面下工夫。

    ①体系建设(硬指标):即通过各种方法技术构建一套楮细的考核体系,包括考核指标的提取、考核标准的确定、考核者的选择、考核结果的应用等等。
    ②氛围培养(软环境):指的是企业员工对于考核的认同程度、企业高层领导的推动力、企业文化等软的方面。
    ③基层领导的绩效领导力(执行):即基层领导的执行能力。
    我们认为,就目前来说,体系建设是做得最多的事情,我们的注意力更多的是集中在如何把这套体系构建得“精致完美”、如何把指标设定得完备齐全、标准制定得精确无误等等。相对而言,软环境和执行力层面,却很少受到关注。然而,事实上,越来越多的实践证明,恰恰是这两个部分,对于考核的成败起着决定性的作用。
    如果一个企业在软环境方面做得非常好,即企业拥有强势的考核文化,或者企业员工非常认同考核的作用,又或者企业的高层领导者具有很强的绩效领导力,能够直接推动考核的进行,那么,有无一套桔致的考核体系其实变得不再重要,甚至只凭领导者头脑中对于员工的“大致印象”就可以取得很好的效果。
    执行层面,其实关注的是基层领导的绩效领导力问题。从本质上讲,考核要真正落到实处,基层领导的作用起着决定作用。这是因为,没有任何人比基层领导更加了解他们的员工,更有资格对员工进行考核。无论是先进的考核体系也好,还是粗放的考核方式也罢,其最终执行都得落到基层领导的肩上。
    因此,要使考核真正起到效用,最为关键的不是考核体系(硬指标)本身的建设,而是与之配套的软环境和基层须导执行能力的培养,这两个因素已经超越了体系本身,成为决定考核成败的关键因索。在一定程度上,甚至可以这么讲,即使没有一个科学的考核体系,但在软环境和执行层面做得好的话,同样可能取得很好的考核效果。
四、人力资源管理实践四大维度之组织的薪酬激励政策
    目前有研究表明,高绩效的薪酬与激励之间并非有必然的正相关性,但薪酬实践具有补充其他动机的能力,薪酬激励政策的效果往往趋向于在组织的权变变量(如文化)受到考虑的地方达到最佳。高绩效工作系统下的组织薪酬激励政策主要体现在以下四个方面。
    ①与组织绩效相联系的高薪酬。针对高薪酬和组织绩效之间关系的讨论,存在不同的观点,而且人们已经开始关注在高薪酬与组织绩效关系上的权变问题。
    ②基于激励的薪酬。得勒奈(John Delaney)和赫斯里德(Mark Hselid)(2001)曾通过分析全美590个营利和非营利组织的调査数据,讨论了基于激励的报酬对绩效的影响。他们发现,基于激励的薪酬对于整个公司的绩效密切相关。

    ③利润分享。有研究者做了利润分享与公司股东财富关系的研究,结果表明,当公司宣布了这样的计划后,股东收益有所提高。
    ④基于团队的薪酬。国外一项相关调査结果显示,当奖金在团队内部以公平为基础加以分配时,团队更有效并表现出更多的助人行为。随着奖金规模的增加,团队的生产率和有效性方面也有某种显著的增加。而且,当团队成员获得大团队绩效与团队奖金的有关信息以及团队的清晰目标时,会产生更高的满意度。但也有研究者认为,虽然这种薪酬实践对团队实践有正面的影响,但是它们并不能说明对公司绩效有什么直接效果。
    通过上述分析,我们认为,高绩效工作系统与组织人力资源管理实践这两者的配合程度将直接影响到高绩效工作系统对提高组织竞争力的效果。为了保证刻画高绩效工作系统维度的人力资源管理实践都达到较好的一致性,那么就有必要讨论 招聘与选拔、培训与开发、员工工作绩效考评、薪酬激励等实践在高绩效系统中的表现特点。由于目前国内实施高绩效工作系统的组织很少,很难收集到具体的数据来对这些关系的一致性做具体的实证分析,这些问题必将随着高绩效工作系统组织的不断扩大而受到更为广泛的关注和研究。
    人力资源管理实践四大维度是什么?以上介绍的是基于高绩效工作系统,对人力资源管理实践四大维度(员工招聘与选拔、员工培训与人力资源开发、员工工作表现考核、组织的薪酬激励)做了分析讨论。

扫码赞赏,感谢相帮!



路过

雷人

握手

鲜花

鸡蛋

相关阅读

最新评论




免责声明|服务协议|网站地图|手机版|电脑版|人力资源学习网 ( 豫ICP备17017713号-1 )

商务合作QQ: 1950361175 周一至周五 09:00——18:00 原创投稿: hrxuexi@qq.com

Powered by Discuz! © 2018-2019 Comsenz Inc. Design by 人力资源学习网

GMT+8, 2020-1-28 09:33 , Processed in 1.139706 second(s), 16 queries , File On.

返回顶部