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绩效目标重要性作用类型及制定设定过程

2018-8-21 21:33| 发布者: HRxuexi.com| 查看: 88| 评论: 0|原作者: 绩效目标|来自: 人力资源学习网

摘要: 绩效目标重要性作用类型及制定设定过程 绩效目标给评估者和被评估者提供所需的评价标准,以便客观地讨论、监督、衡量绩效。因为员工的绩效目标与整个组织单位、部门或整个企业的目标有紧密联系,所以绩效目标是有效 ...
绩效目标重要性作用类型及制定设定过程

    绩效目标给评估者和被评估者提供所需的评价标准,以便客观地讨论、监督、衡量绩效。因为员工的绩效目标与整个组织单位、部门或整个企业的目标有紧密联系,所以绩效目标是有效绩效管理的基础。
一、绩效目标的重要性作用及绩效目标类型
    要确立目标可能是常识,但确立目标的意义并不寻常。这是一个差距:一方面人们认为确立目标是有价值的,另一方面人们对执行和实现这些目标却没有给予足够重视。作为管理者或员工,如果我们要在这个关键的领域里培养技能,就需要一个特定的程序。
    1、绩效目标的重要性
    绩效目标为评估者和被评估者提供了进行客观的讨论、监控和评估绩效的标准。既然员工与组织单位或部门、公司的目标密切相关,绩效目标就成了有效的绩效管理的基石。清晰的目标会防止绩效总结和发展讨论中发生意外的事。
    绩效目标的重要性作用包括:
•为回顾和讨论绩效结果提供以前的、客现的、相互理解的、相互接受的基础。
•减少存在于管理者和雇员之间对他(或她)被期望取得的绩效结果的误解。
•明确每个雇员在完成对工作单位和组织有重要意义的事情时的角色。
•通过提供明确的绩效目标,帮助雇员对进展进行自我监控。

    2、绩效目标类型
    考虑在即将到来的绩效评估期间什么类型的绩效目标对于员工的特定工作是最合适的。
•短期目标。能在绩效周期内完成,通常是在几个星期或几个月内。
•长期目标。可能要在整个绩效周期或更长的时间内完成(可能要分成2〜3个目标,或分散于多个关键阶段中)。
•常规或维持目标。会帮助你把绩效维持在目前可接受的水平上,或使事情保持在最低标准。
•组织目标。直接有助于更大的组织(例如,在一个单位中建立一个新的程序)。
•问题解决目标。确立的目的是提高已经降到可接受水平以下的绩效。
•创新目标。创立的目的是刺激创造力、新思维或采取新方法。
•个人发展目标。指的是强化员工的发展和他的/她的长期绩效结果。
    不管符合何种类型的绩效目标,过程是一样的:建立清晰、适当的目标和对目标的承诺。
二、目标的建立过程
    目标确立作为一种原则或活动已有很长的历史(比大多数现代管理方法要长得多)。在古代,军事领导为赢得战斗的胜利就已经开始确立目标。随着时间的推移,这些技术被开发成系统和方法被更多地应用于普通环境下,并且被运用于更小的组织甚至是个人。
    就其本身而言,确立目标和任务是为将来做规划的总体过程的一部分。目标的确立是提供一种翻译工具或语言,它以宽泛的、直接的意图为起点,然后向可能实现这些意图的具体的步骤或任务迈进。
    当目标相对简单并且只涉及一个人时,把宽泛意图转换成以特定方式表达出来的目标或责任是很简单的。然而,在组织情境中,事情要复杂得多,而且会涉及到很多人。不过,过程是一样的。例如,一个组织希望在将来12个月内把销售量提高5%,它只表述一个宽泛意图。为了尽一切可能实现这一点,就需要确立一些目标,用来把这个意图转换成个人或多人的合作来推动组织实现这个总目标。
    遗憾的是,把意图转换成为特定的目标仅仅是我们工作的开始。如果不采取其他步骤,目标本身的激励作用就非常有限。现在我们的任务是把这些步骤一个接一个地展开,通过做这些工作,激励每个人完成任务(见下图)。

图 目标建立过程
三、绘制最终方向图
    绩效目标、责任或任务等描述了雇员们本年度被期望取得的绩效结果。它们绝不仅仅是对岗位的描述,只强调工作责任(这项工作都包含了哪些内容)。绩效目标要详细说明工作责任应该如何履行。可以通过问以下两个问题把绩效目标制定出来:
•依据高标准,什么样的证据能证明雇员们成功地完成了正在履行的主要工作职责?
•为实现团队或部门的总体目标,哪些额外的目标是员工们在绩效评估期内需要完成的?
    人们在确立目标或任务时犯的主要错误之一是花大少时间甚至不花时间来调查和收集信息。如果不做好这一点,或者根本就不做,你确立的目标就可能没有现实基础。
    对于个人来说,调查和收集信息是容易做到的。但是对于一个团队或大的部门,收集数据的工作可能是长期的、复杂的,看起来更像是“撒纸屑追逐游戏”。对过去的策略、现在的绩效、个人的能力和偏好等进行分析。然而,你实际上做的是努力沿一个特定的方向前进,如果你不知道目的地是哪儿,就无法到达那里。
    你可能已经研究过哪一个方向看起来是有意义的,但你内在的动机水平可能仍不是很高。所谓“软的”目标经常会给个人和组织带来危害。所谓“软的”(soft目标是指把现在应做的工作推到“将来的某个时间”(some other furturetime)。其中:
S——Soft;
0——Other;
F——Future;
T——Time。
    软目标更多地是用来看的,或者是想在未来某时间而不是现在实现的目标。事实上,“软的”目标通常意味着员工或部门实际上不愿做任何改变,或者不愿对转向新的位置和情况负责。
    在评估事实是否这样时,你一定要理解在这一阶段对于低动机或没有动机应该分别表述。否则,确立目标就会形同虚设,失败的种子早已埋下。我们在这里所讨论的就是“参与”和“承诺”的区别。组织长期成功的基石就是那些有热情的、有动机追求个人和团队目标的人。如果没有对绩效目标的承诺,评估过程就会落回到很差的起点(也许永远不会恢复)。如果开始的时候承诺看起来像是一个强大的障碍,如果总目标和方向不现实,或缺乏具体性,它们同样是有问题的。
    我们来看一个目标陈述:“在未来一年中这个公司应该增长一倍。”
    是指利润增长一倍?收入增加一倍?员工增长一倍?还是完全不同的某个事情?这就是我们所说得不具体和可能无法实现的目标。这种模糊的方向设定很常见,它只能使人们感到更加迷惑。
    你应该非常清楚你的目标。未来要有明确(sharp)的方向。“sharp”也可以作为一个首字母缩略词来记忆:
S——Specific;
H——Hard;
A——Actionable;
R——Realistic;
P——Plans
    这个缩略词只是用来提醒我们应该做什么,以保持我们的箭足够锐利地射向我们的靶子。
四、想像一个可能的未来
    现在,我们个人的或组织的船正指向正确的方向,将向着不远的未来的总目标航行。但在我们离开码头之前,我们需要更多的准备和计划。最重要的是,我们想像到达想去的地方之后会是什么感觉。
    但是,我们如何确切地知道成功看起来或感觉起来是什么?这种“想像”是为踏上旅程创造内在动机并且沿途为我们加油的关键步骤,市场交易者经常这样定义这种效果:
W-I-I-F-M  (What’s in it for me?)
    如果我们不认真地描述W-I-I-F-M,不创造必要的内部动机,我们就肯定达不到目标。
    这里有一个想像实现目标的简单方法:投射于未来的某个时间——可以是从现在起的3个月、1年或甚至5年。从这个想像的未来时间向后看,看清要获得成功,你将要做些什么。“成功”可以有许多种形式,所以你必须定义它。例如,一个赢得货币分红的基本目标可以通过不只一种方法实现。通过想像未来,员工(或团队)可以更加容易地找到通向成功的各条路径,并且开始思考他们最可能使用的一条或两条。
    从这个未来的有利角度,想像在你的路上可能存在的路障和限制会更加容易。如果可以,你就已经开始思考旅程而不仅仅是目的地。这创造出一种内在的现实主义,可以防止目标变成无法实现的黄粱美梦。
    积极参与创造和想像的过程意味着每个人都必须肯定自己,并且相信前面的旅程有趣且有价值。
五、向别人征求意见和构思
    你可能是为实现一个目标而踏上旅程的惟一一人,但是如果别人知道你要努力到达什么地方,你的目标会更容易完成。在团队情形下,如果你希望每个人向同一方向上前行的话,每一个成员就应该知道目的地,并且感觉到他们是这个过程的重要部分。在任何情况下,清晰简明的沟通是极为重要的。你选择怎样做是你自己的责任。你可以在团体会议中征求意见,或者个别地征求反馈。在任何一种情况下,规则是:
    当你努力地要确立主要目标时,如果要使目标更可能实现的话,集思广益总比一个人要好。
    许多人或组织会犯只寻求肯定性意见的错误。例如:
    “我们明年要把所有软件标准化,请做好准备。”这就是“既成事实”的做法。对于选定的软件供应商和团队,他们只需要支持这一决定,并且处理由此带来的任何问题。一个能争取更多参与(肯定的或否定的)的表述方法可能是这样的:
    “我们希望在近期对我们的软件标准化,希望你们能就以下问题提出宝贵意见:何时做标准化,在这个过程中我们需要考虑什么问题,选择谁做我们的供应商合适?”
    所有目标都应该分配到人。通过允许人们自由参与,会增加目标的坚定性,对实现目标的支持也会增加。
    必须设定一个提意见的最后期限,以便开始计划。如果某个意见是有价值的,或者对我们航向提出了挑战,那么仔细考虑这个意见是明智的。在有些情况下,可以马上做,只要经过你自己的深思熟虑就可以了。然而,有时再次开会或讨论以弄清这些可能性比较合适。我们必须考虑所有可能的目标——而不仅仅是我们最想为之工作的那一些,或者我们喜欢或擅长的那些。
六、开发绩效目标草案
    “梦想”你的最终目标和向别人征求意见和建议是你最后的准备步骤,是开发出你的绩效目标草案的先导。
    开始绘制你的最终目标的一个简单而有效的方法是,从终极目标开始,逆向思考你现在为实现这个目标需要做的事。例如,一个人的目标可能是“在未来的两年里学会法语”。有了这个长期目标,短期任务可能是买本法/英词典或是一些磁带,或者找到一份初学者课程的目录,并且报名参加其中的一个。
    已经用长期目标规范了短期行动,现在就有可能以草案形式提出4〜6个突出的或相当概括的目标来反映你实际上应当做什么了。如果只涉及到简单任务,那么4个以内的目标是合适的,目标多于6个就过于复杂了,并且会使那些帮助实现目标的人感到迷惑。因此“两年内使浪费减少30%”这个目标可能在草案中包含以下4个目标:
•记录所有类型的浪费。
•测量每种浪费的当前水平。
•形成浪费管理团队来强调目标。
•建立供应商关系,联合提出未来的消费需求。
    理论上讲,对总目标应该更加关注产出而不是投入。产出目标沿着最终目标的方向采取清晰的步骤,然而投入目标可能并不必然帮助实现最终目标——它们可能仅仅作为孤立的活动而结束,或者过于关注内部而不产生任何实际影响。
    关注投入的目标
•部门工时增加10%
•设计一个新程序
•雇佣一个顾问来指导一项研究
•今年重视员工道德问题
•执行产品的调查研究
    关注产出的目标
•在将来12个月内使收入增加5%
•每月至少实现5个客户的建议
•在6个月内使支出减少10%
•明年在欧洲建立另一个零售业务
•使员工生产率提高15%
    关注投入的目标可能占用很多时间,但结果可能没有价值。但是关注产出的目标不管投入是小还是大,对于为获得成功而应该实现的具体目标却是清晰的。
七、评估资源和实施问题
    也许在目标确立过程中最基本的经验是,任何目标如果要实现就需要资源。即使是个人目标,例如戒烟,也要求你考虑你个人需要做什么。例如,你可能必须在思想上很努力地控制吸烟的欲望,你可能必须毁掉你周围的香烟,你甚至需要买一些口香糖来暂时分散吸烟的欲望。如果进展得很困难,你甚至可能需要从药店买一些戒烟药。一个看起来简单的目标可能需要很多资源。技巧当然是事先考虑这些资源,并且相应地调整自己。
    如果目标很复杂,做好资源计划会耗用几个星期或几个月。1961年美国计划在10年内把人送上月球的目标仅在资源计划阶段,就耗用了大量工时、成千上万的人和上百万美元。当约翰•格伦登上月球的那一刻,公众已经承认可能使用的资源过多了。
    取得成功可能的实施路径也需要慎重的考虑。对于每一个目标,你应该对所有可能必要的特定实施步骤做一个详细列表。实施步骤应该按照执行颀序排序,这种“序列路径计划”是一种重要的组织活动,它使那些可能是随机的步骤有了必要的顺序。
    一旦每个特定目标的序列任务路径定义好了,当达到这个阶段时为了检查进步,切合实际的里程碑可以被提前计划。
八、完成你的书面目标
    在有些时候,目标需要书面化。这是个最大的考验,因为一个书面目标应该让任何初次读到它的人都能完全理解。另外,书面化的目标需要利用到目前为止所有的投入和思考。一个意图需要由多个而不是一个书面化的目标来反映,一些目标可能需要拆分成几个部分或几个里程碑。
    SMART原则帮助你监控书面目标做得怎么样。SMART这个缩略词代表如下含义:
•目标应该是明确的(specific)。模糊的目标会导致误解和含糊不清。谈论具体的结果而不是想法和愿望。
•目标应该是可度量的(measurable)。只要可能就应该使用量化的测量。例如,一个的“迅速满足顾客需求”的目标就不够明确,并且不能用数量来衡量。与之形成对比的是“在24小时内对顾客的信息需求做出反应”这个目标更具体,也是可以测量的。
•目标应该是行为导向的(action-oriented)。目标关注的焦点是对顾客的信息需求做出反应,它暗含着对顾客需求的有效满足。
•目标应该是立足于现实的(realistic)。客户需要的信息通常要用48小时去调查,上面的目标应做适当的调整以反映真实情况,并保证其适当性。
•目标应该是有时间限制的(time-framed),需要设定一个实现目标的时间限制。调研人员可能说:“在以后的3个月内,保证在24小时以内满足頋客的信息需求。”
    需要对目标进行不断的调整以确保SMART原则标准的每一条都得到满足,这会使各个方面都更加清晰。
    如果目标是个人的,需要理解这个目标的惟一的人就是你自己。然而,即使在这样的情况下,如果要向着正确的目标努力,清晰地表述目标仍是至关重要的。在你为别人设定目标的时候,这一步当然就是绝对的基础,因为检验目标是否清晰的人是读者,而不是目标的拟定者。为此,多请几个人来读你拟定的目标并且提供其清晰度的反馈。下面的句子都是清楚表述的目标:
•在2005年把一颗卫星送上木星。
•明年参加城市的半程马拉松比赛,90分钟以内完成。
•2020年底之前使客户满意度提高10%。
•以100%的正确率把8小时内接收到的备忘录、报告输入电脑。
•6个星期内招收3个会计师。
•立即停止喝咖啡。
•训练资历较浅的足球队使它成为明年联赛中的前3名。
•12个月内使支出减少5%。
    绩效目标是对特定时间内,按照数量或质量的标准需要实现的结果的陈述。相应的,一个绩效目标就是用标准的“做什么、何时做、如何做”组成的一个结果承诺。目标提供了行为的方向和责任,它是实际结果和向着这些结果取得的进步的比照和衡量的基准。

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