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GTE人力资源记分卡的管理优势及存在的问题不足缺点

2018-8-22 13:50| 发布者: HRxuexi.com| 查看: 79| 评论: 0|原作者: 人力资源记分卡|来自: 人力资源学习网

摘要: GTE人力资源记分卡的管理优势及存在的问题不足缺点 本文尝试分析GTE人力资源记分卡的管理优势优点,以及GTE人力资源记分卡存在的问题不足缺点劣势。一、GTE建立人力资源记分卡的背景 GTE是美国通用电话电气公司, ...
GTE人力资源记分卡的管理优势及存在的问题不足缺点

    本文尝试分析GTE人力资源记分卡的管理优势优点,以及GTE人力资源记分卡存在的问题不足缺点劣势。
一、GTE建立人力资源记分卡的背景
    GTE是美国通用电话电气公司,曾是世界500强企业之一,主要经营长话、市话、无线、互联网接入等多个领域的电讯综合业务。在20世纪90年代中后期,和电信行业所有的企业一样,GTE几经风雨,发生了巨大的变化。到1995年中,它完成了重大的合并重组和再造流程,并有效地压缩了规模。在1996—1997年间,又以“正向思维”文化变革理念为指导实现了成功的文化变革,为企业增添了快速发展的强劲动力。2000年5月,GTE与世界500强中当时排名第97位的贝尔大西洋公司合并,成立了美因维森通讯公司,成为美国最大的电话公司,从事商业和零售两方面服务,其服务涉及全球范围内众多地区。
    在面对剧烈变革的过程中人力资源部门开发和使用了一套全新的人力资源管理工具——人力资源记分卡,应用于将公司的人力资源管理与公司战略的匹配和对公司绩效的有效评估,帮助公司成功度过了流程再造、文化变革以及2000年的兼并,使现在的GTC——美国维森公司已超过了原有GTE,2001年处于世界500强第32位。
    在此期间,GTE人力资源部门以“储备人才”作为主要的战略关注,希望能够为未来5—10年内实现公司的经营业绩准备全新的行为和能力。公司人力资源部在分析公司未来战略的基础上,将人才、领导、客户服务和支持、组织统一和人力资源能力作为公司的战略人力资源绩效驱动力。并在与高层不断沟通的基础上,提出了17个具体问题作为建立人力资源记分卡的着眼点,作为连接人力资源管理和企业绩效的关键点,比如:

•我们拥有确保未来成功所需的人才吗?
•人力资源管理如何帮助公司始终成为满足外部客户需求的地位?
•被视为一种激活力的人力资源能吸引并留住公司的高级人才吗?
•我们应该对员工的流动成本进行管理吗?
•我们能应对金融危机吗?
•公司在员工投资方面得到的回报方面是怎样的?
二、GET人力资源记分卡的评估指标体系及战略资产的人力资源体系
    1、GET人力资源记分卡的评估指标体系见下图

    2、GET战略资产的人力资源体系见下图

三、GTE人力资源记分卡体现的管理优势
    (1)首先从GTE公司人力资源部门战略关联图来看,人力资源部关注的是五种企业范围的人力资源绩效驱动力,即战略性推动力,包括人才、领导、客户服务和支持、组织统一和人力资源能力,其所涉及的都是与人力资本相关的领域。已有的战略性推动力已经体现出对于各类战略执行具有普遍的重要意义,不是针对某一具体的企业问題设计的。并且,战略分解图的指标选取体现出了人力资源对企业各类H标的支持方式,即通过绩效驱动力提高企业运作效率和有效性,进而支持客户方面目标的实现,从而最终实现企业的财务目标,保证股东利益的最大化。
    (2)从人力资源战略关联图中的战略维度来看,GTE公司在五个战略绩效推动力的下面已经细化了实现机制,这种实现机制即人力资源记分卡中人力资源激活力,它们是支持战略人力资源绩效推动力发生作用的因素。特别是针对每一个绩效推动力,公司都设计了几个不同的所谓激活力,可能单个的激活力对人力资源绩效推动力的作用不大,但将几个激活力结合起来就会产生较大的协同作用。
    (3)从财务指标的角度分析,GTE公司的人力资源部对其财务指标的设计上,突破了传统的只关注成本控制的限制,将人力资源成木最小化和人力资本最大化相结合,最终支持股东利益的最大化,建立了人力资源管理与公司绩效实现之间的关系。我们也应该认识到的是,仅仅人力资源部门管理活动本身的成本控制和收益最大化所实现的绩效并不会对公司整体绩效有多大的贡献,但通过人力资源绩效推动力对公司战略驱动力的作用,来支持企业绩效的实现,会产生十分显著的作用。
    (4)在人力资源部目标的运作流程中,GTE将人力资源计划和经营战略的一致作为目标之一,以及在绩效推动力的细化实现机制——人力资源激活力中,将人力资源各职能模块应该怎样发挥对绩效推动力的支撑作用体现了出来。
    (5)从人力资源记分卡的评估指标体系中可以看出,对于人力资源各目标的实现,公司建立了两类考核指标体系:滞后性评估和领先性评估,使得在目标的实现过程中和目标的实现之后都有指标作为人力资源目标实现情况的评价标准,为人力资源目标的实现建立了全面的评估体系作为支撑。
四、GTE人力资源记分卡存在的问题不足缺点劣势
    从GTE建立的人力资源记分卡中,没有体现出人力资源绩效驱动力对战略驱动力的具体关系,可能是GTE有自己另外一套战略实现体系与之相匹配。但是,在人力资源记分卡的构建过程中,用战略驱动力推导出人力资源绩效驱动力这一步骤是非常重要的,它保证了公司人力资源系统与战略实施系统的真正结合。在开发这种管理模式之前,GTE人力资源部门曾经在直线经理的压力下,为了提高效率节省成本,在某地区的人员配罝过程中缩短了员工的到岗周期,比公司平均水平低50%,基本达到了最低的员工配置成本。得到的结果却是该地区GTC呼叫中心的人员流失率是公司的人员流失率的两倍,而且客户服务水平也下降了。
    这里的主要原因在于,为了缩短周期,公司人力资源管理人员转换了招聘人才库,从毕业生源和经验丰富的专业人员转变到临时代理人员和失业劳动大军,因此新进的员工不能像以前那样能很快地适应工作,最终导致很高的流失率和很高的培训费用,同时客户服务水平也降低了。
    其实根本原因在于直线经理们并不了解人力资源管理活动的商业影响力,只注重人力资源管理的成本控制目标,其实在人力资源管理决策过程中,还应依据公司战略实施来评估人力资源实践活动对公司绩效的作用,即人力资源管理活动的价值收益,才能避免上面的情况发生。但人力资源管理活动的价值收益的评估必须是基于战略的,如果在人力资源绩效驱动力的构建中没有很好地考虑公司整体战略因素的话,很可能会出现上述的现象。
    以上介绍的是GTE人力资源记分卡体现的管理优势、GTE人力资源记分卡存在的问题不足缺点劣势。

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