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HRBP三支柱模式案例研究及适用条件和人力资源管理理论发展

2019-1-7 13:24| 发布者: HRxue***| 查看: 942| 评论: 15|原作者: 周卫华|来自: 人力资源学习网

摘要: HRBP三支柱模式案例研究及适用条件和人力资源管理理论发展 本文是论文的第二章人力资源管理理论研究,主要包括:人力资源管理理论发展(人力资源在企业中的价值阶段、人为资源在企业中的管理模式)、HRBP管理模 ...
HRBP三支柱模式案例研究及适用条件和人力资源管理理论发展

    本文是论文的第二章人力资源管理理论研究,主要包括:人力资源管理理论发展(人力资源在企业中的价值阶段、人为资源在企业中的管理模式)、HRBP管理模式研究(HRBP三支柱模式描述、 HRBP三支柱模式案例研究、HRBP三支柱模式的适用条件)。
    2.1人力资源管理理论发展
    20世纪末,人为资源管理研究有两个里程碑式的实验,分别是科学管理实验和霍桑实验。科学管理实验是通过劳动分工和工作环境的改善,阐述了通过计划、执行、控制和反馈这几个步骤,严格的明确了员工的工作内容和工作环境,此来提高工作效率,加大产出。霍桑实验则提出了员工工作效率的提高,除了明确的分工、工艺,以及良好的工作环境之外,还和员工本身的必理感受有关,比如如果员工感受到有人在观察他或正处于某种工作比赛氛围中,则员工的工作效率也会提高这两大实验告诉我们人力资源管理既有科学的一面,但又有艺术的一面。因为人本身可以认为是劳动的工具之一,所以通过科学的规划和工作环境的改善可以提高效率。但与此同时,人具有社会的属性,即人往往会受到社会外界环境的影响,哪怕在工作环境不是很好的地方,只要有一种狂会影响力在旁边,则效率也会得到提升。所以我们在设计人力资源管理模式时,既要进行科学的工艺流程设计,又要满足人性需要的地方,比如人文关怀等。
    时至今日,我们己经进入了崭新的移动互联网时代,在这个时代商业已经更加回归人性,企业需要不断地W用户需求为中心,不断的迭代产品,提高用户体验,建立用户社群和粉丝群。所以在这个新时代,人力资源管理也面临着很多新的问题,也引导着我们探究更加符合企业未来发展需要的人力资源管理模式。通过借鉴相关理论和文献研究,下分别从人为资源在企业中的价值(按三阶段描述)、人力资源在企业中的管理模式和人力资源管理人员的素质要求进行了人力资源理论回顾和研究
    2.1.1人力资源在企业中的价值阶段
    (1)劳动定额价值阶段
    毋庸置疑,十八世纪的欧洲,伴随着蒸汽机的发明,工业革命正在如火如茶的快速发展。工业革命期间,人们摆脱了传统的农业文明,各种工业工具和设备的发明,使得整个社会的生产效率快速提升。此时,很多地方开始铺设铁路,并建设各种工厂,同时为了追求劳动效率,快速积累原始资本,工厂中遍布着各种机器设备。在这个时期,人其实是产线上"活着的机器"而己,对人的管理,只是需要能在产线上提高工作效率而已,不需要其他更多方面的关注和管理。此时的人力资源在企业中的价值主要体现在对人的劳动定额的科学管理上在科学管理阶段,人力资源的首要责任和价值就是在让员工拼命的配合机器工作,所以此时人力资源管理和研究的重点就是劳动定额。因为通过劳动定额的研究,可以帮助企业在最短的时间内容创造更多的产品和价值,故劳动定额标准的研究是这个时期人力资源对企业的最重要的价值贡献。在理论研究上,此阶段科学管理之父弗雷德里克·温斯洛·泰勒,通过管理实践总结出了劳动定额的"计件工资制",此种方法是以员工工作所完成的工件数作为衡量员工工资的标准,即每个工种都可以计算出基
于最大产出的劳动定额,并严格要求员工完成定额,人力资源的主要工作和价值就是在于通过不断的统计、分析,并研究人的动作行为,以期待让人可以最大限度的完成劳动定额工作,从而产生最大的价值。所以,以劳动定额管理为主要的管理思想,其主要的目的在于如何把公司所拥有的所有劳动为和机器设备进行充分的匹配,并配合机器设备发挥的最大产出和价值。总结一下,劳动定额阶段人力资源的主要工作重点是在对事的极致研究上。

    (2)人力资源管理价值阶段
     在工业革命劳动定额为主的阶段之后,社会财富获得爆发式的増长,人们的基础物资生活条件得到了大幅度的提升。此时,世界己经进入了20世纪中期,员工已经开始厌倦向机器一样的被束缚在设备上,同时,随着科学技术的不断更新和发展,更加先进的机器设备也被陆续发明出来并投入企业的实际应用。此时,企业对员工的要求也发生了改变,企业家们发现现在己经不需要更多的操作型员工在产线上工作了,因为产线上己经出现了更加自动化的设备。员工工作的重点由之前在流水线设备上操作调整为以控制设备和维护设备为主,并确保设备的有效运行。另外,由于物质条件的不断充裕,企业家更加需要员工进行创造性的营销,帮助企业积累自己的声誉和品牌,同时大力投入研发,以期待能开发出高于行业竞争对手的产品、技术和服务。此时,人力资源的价值就在于帮助企业培养和发展高技能的员工,在功能设计上人力资源的价值主要通过招聘配制、培训发展、薪资福利、绩效管理进行体现。此阶段,人力资源的核也工作流程是围绕帮助企业寻找、识别、培养、发展、保留、激励高技能员工服务,因为此类员工可以为企业创造更多的价值,也是企业的核屯、资源之。总结一下,人力资源管理阶段的主要工作重点在于对人的能力的开发和索取上。
    (3)战略人力资源价值阶段
    20世纪中后期W来,伴随着IT技术的快速发展,公司面临的竞争环境更加恶化,尤其近20年来互联网以及移动互联网的飞速发展,很多企业不知不觉中就被跨界的互联网公司打败。比如,想当年手机行业的老大哥,威风凛凛的诺基亚,这几年就是被苹果公司击跨,苹果公司是典型的互联网公司,以用户需求为中心,不断的迭代产品,开发出令用户尖叫的产品。同时,国内的百度、阿里己巴、腾讯、京东、小米等企业,也在这一波互联网浪潮中,不断的创新,跨界击跨了很多传统行业在此阶段,同时也有很多公司也正在进行着互联网的转型和变革,以期待能有更加灵活的人力资源体系匹配公司的战略调整。所以,此时的人力资源如果只是关注人的技能提升,己经是远远不够的,无法为企业创造更大的价值,因为,当公司面临市场的挑战时,人为资源如果不理解公司的商业模式,生意点,未来的发展方向,行业竞争对手时,是无法真正支持公司的变革和转型。故在这个阶段,人为资源进入了战略性阶段,并需要从战略、业务和推动变革的角度出发,为公司提供战略性人力资源支持,包括人才、领导力和企业文化。
    2.1.2人力资源在企业中的管理模式
    (1)以事为中心的管理模式
    在劳动定额阶段或者企业的初始发展阶段,人为资源的管理模式相对简单,国内的一些国有企业一般叫做劳动工资科,民营企业则通常称之为人事部。有的企业甚至和财务部合并在一起,并且归财务部门管理。因为此时的人力资源主要是为提高人和机器的效率服务,主要工作在于劳动定额标准的制定(通过反复的统计和计算得出标准时间内的工作件数产出),并统计和计算员工的实际工作件数,由此依据再发放员工的计件工资。此阶段,人力资源对人的综合素质发展或者人本关心、是不多的,主要是统计员工的劳动定额完成情况,如果不能完成,则进行必要的培训,多次培训仍然无法完成的,则会进入离职程序。另外,也会对员工的违反劳动纪律行为、劳动合同管理、员工个人信息档案管理、员工出勤管理等事务性工作进行统一操作。同时,在HR部门和人员配置上也非常简单,一般部门内容只配置人事主管、劳动定额统计员,工资发放员,报表统计员和人事助理等基础岗位。
    (2)以人为中也的管理模式
    伴随着社会各方面的快速发展,公司对人力资源的要求不再仅仅局限在基础的统计劳动定额等事务性工作上,转而需要匹配对人的综合素质的需要上。此时,人力资源价值不在只是处理员工的劳动纪律等事情,而是要系统的思考如何满足企业对人的技能的要求。再者,在HR部门设置上一般会设立几个子模块,可以分别是招聘配置、培训发展、薪酬福利、绩效管理、员工关系。招聘配置模块是通过梳理岗位任职要求,并通过猎头、网站、内部推荐、行业杂志等方式寻找到公司需要的人才。培训发展模块则通过业务技能培训、管理能为培训、领导力培训和核也价值观培训,按照员工的潜为划分和任职资格要求,有针对性的为员工设计学习发展路径(学习路径图),同时定期盘点公司和业务部门的关键岗位和核也员工,在公司层面上拟定接班人计划,持续的为公司提供人才供给。薪酬福利模块则通过市场薪酬调研,并且评估企业自身各岗位的价值,力求为员工提供对外具有竞争性,对内就有公平性的薪酬福利体系,以此来保留和激励员工为企业做出更大的贡献。绩效管理模块则通过制定公司的战略目标,并通过公司层、部门层和员工层这三个层次,逐级承接公司的目麻任务,再配以绩效辅导和绩效反馈,确保公司的各项财务指标和运营指标顺利完成。员工关系模块则是集中处理员工各项请假、异动、晋升、入职、离职等密切相关的事务性工作,同时设立员工建议箱,及时收集和受理员工的建议和投诉,为求营造和谐的组织氛围,提升整体沮织效率和姐织能力。
    (3)以战略为中心、的管理模式
    随着互联网时代的快速到来,人们的生活习惯已经发生了颠覆性的变化,同时企业也面临着巨大的挑战和竞争压力。此时,人力资源不仅仅是满足企业对"人"的技能需求,更为关键和根本的需要是满足业务的发展,这就要求人为资源需要具有战略性。在战略性的人力资源中,人力资源不再仅仅是之前2种模式中被动式的接受业务部门的任务,比如招聘的任务、培训的任务、员工关系的任务、绩效管理的任务,并以此来设计人力资源产品;相反,在快速变化的互联网时代中,战略性人力资源需要HR从业人员具备企业战略眼光,HR需要了解企业的商业模式和生意内容,并结合自身的HR专业知识,推动整个组织的转型和变革。所以在战略性的人为资源管理模式中,HR的工作更加具有前瞻性,并且更加贴近公司战略和业务层面。在HR部门设置中,一般会设立人力资源战略部或者人力资源规划部,以此来统筹人力资源其他模块工作的战略一致性,并且共同解决业务部门中实际遇到的业务痛点和难点,尤其是跟人有关的相关措施的提升和改善,逐步为业务部门输出具有战略性的人才供给,领导力提升和组织文化。由于战略性人力资源对当前企业的重要性,故在本节管理思想和模式介绍之后,本文后面的章节中会重点介绍基于战略和人力资源业务合作伙伴的HRBP三支柱管理实践模式
    2.2 HRBP管理模式研究
    HRBP即人力资源业务合作伙伴。随着移动互联网时代的到来,各种业务发展迅速,传统的控制型人为资源模式己经不能适应现在高速发展的组织,现在的组织需要轻敏捷的特点,根据实际情况不断的进行更新,形成项目式结构。HRBP人力资源业务合作伙伴,正式基于这种需求,深入到业务部门,了解业务部门的业务和人才痛点,并通过自身的HR专业能为,结合公司的整体战略,为业务部门制定和实施各种灵活多变的政策,并且在遇到各种问题的时候,可以及时的调整和更新策略,从而更加匹配业务的需要。
    2.2.1HRBP三支柱模式描述
    三支柱模式为HRBP,人力资源业务合作伙伴(Human Resource Business Partner);COE,人为资源专业知识中心(Center of Excellence);SSC,共享服务中心(Shared Service Centre)。HRBP是为业务部门解决真正的实际问题而产生的,同时与HRBP一起产生的还有人力资源共享中心、(SSC)、人为资源专家(COE)。HRBP三支柱管
理模式的理论基础是戴维·尤里奇的人为资源新角色理论,在新的形势下,人力资源部不能仅仅是行政支持部门,还应该是企业的战略伙伴、变革推动者、员工支持者和职能专家。尤里奇认为,要为人力资源部门制定全新的职能和纲领,让它不再把重也放在员工招聘、考勤统计、培训发展、绩效考核、薪资计算、合同签巧、奖惩和员工关系等这样的传统活动上,而是把重也放在业务部门的痛点、难点和急需解决的问题上,并以产生结果为目的。也就是说,人力资源部的意义不在于做了多少事情,而在于给企业带来什么成果,帮助企业创造多少价值,为客户、投资者和员工提供多少増加值。人力资源部的新使命要求人力资源工作者需要彻底改变自己的思维方式和行为方式,不能再呆在自己的人力资源专业领域内闲口造车,想当然的为业务部门设计各种人力资源产品,而是需要紧贴业务部门需要。同时,新使命还要求公司高级管理人员改变对人力资源部的期望及与其打交道的方式,高管们应当把人力资源部门当作一项业务来投资。
    下表2-1是戴维·尤里奇的四种人力资源角色划分。
表2-1戴维·尤里奇的四种人力资源角色划分

    根据戴维·尤里奇的人力资源角色划分,HRBP呈支柱模式组织结构设计如图2-1。

    HRBP三支柱中人力资源专家中也由公司战略规划、薪酬福利设计、绩效管理、培训发展、招聘甄选方面的专业人员组成,为公司提供整体的人力资源解决方案,确保人力资源各项制度和流程的有效和规范,同时为公司战略变革和文化培养提供服务。人力资源共享中屯、则是指员工入职、离职、异动、晋升、简历筛选、面试安排、考勤计算、狂保缴纳、工资计算等提供全方位统一的服务。与此同时,HRBP与人力资源共享中也、人力资源专家共同组成了人力资源管理的三个重要的支柱。其中人力资源业务合作伙伴HRBP是深入业务部门的人为资源管理者,负责将公司的整体人力资源政策在业务部门进行实施落地,同时结合业务部门的个性化要求进行有针对性的相应举措的拟定。比如供应链系统更加关注的是成本节约,则HRBP需要更加关注降成本的激励机制;而市场和研发则强调的是创新思维,因此不能照搬供应链的降成本思路,而是需要在激发员工的创新思维上下功夫,比如举办创新大赛等。
    在建立了HRBP模式的企业中,通常HRBP需要履行以下职能。
(1)将公司整体的人为资源战略和理念在业务部门进行宣传和落地。
(2)深入了解业务,定期参加业务部门的例会,甚至是组织业务部门的例会,融入业务部门,获得业务部门的深度信任。
(3)了解业务部门的痛点,分析业务部门业绩无法达成的真正原因,尤其是要深入研究和组织、人才和文化有关的因素。
(4)根据业务部门的痛点,和COE团队共同拟定相应的政策并负责落地实施。
(5)评估相应人力资源举措在业务部门的实施效果。
(6)定期向COE和SSC反馈各项政策的实施情况。
(7)将文化和价值观落实到人才的使用上,对业务部门人才的选拔和任用负责。
    2.2.2 HRBP三支柱模式案例研究
    (1)腾讯公司HRBP三支柱模式案例
    腾讯公司成立于1998年,正如其他刚建立的公司一样,草创时期公司人数不多,人力资源也没有完整的体系。2001年,腾讯的人力资源工作,是和财务部门在一起的。2002年,腾讯的员工人数已经达到200多人,人事行政部才开始脱离于财务部。2003年,腾讯员工人数不断扩展,才正式成立人力资源部。2005 ̄2006年,腾讯的员工人数已经约3000人,公司对管理人才的引入和培养极其渴望。2007年,腾讯公司成立于腾讯学院,核心目标是培养更多优秀的人才。2009 ̄2010年,腾讯公司快速发展,业务部门对人力资源的灵活度要求越来越高,此时HRBP应运而生,同时COE和SSC团队也同时建立。
    腾讯人力资源专家中心、是腾讯公司的人力资源专家支持系统。她的主要功能是负责公司人力资源的整体研究;参与战略的制定和分解;规划人力资源长远发展计划。腾讯的人力资源业务合作伙伴(HRBP)是腾讯各业务模块的人为资源战略合作伙伴,比如QQ,微信,QQ邮箱,QQ游戏,QQ新闻等,在这些业务模块中HRBP发挥着文化政委的角色,在用人的标准上贯彻公司的文化和价值观,并组织相应文化案例的提炼和形成标杆,在各个业务部门中进行宣导。腾讯HRBP和业务部门紧密的联系在一起,对业务部门由于产品的快速迭代而随之引起的人员变革反应迅速,可以在第一时间对人员进行匹配和重组,以此来适应各种跨业务模块的矩阵式团队的快速组建,最终目的是在腾讯公司内部打造一支特种部队。
    腾讯公司是一家典型的快速发展的互联网公司,她的HRBP管理模式的建立,正是基于业务部门对人才、组织和文化的强烈需求,传统的人力资源职能模块已经无法满足组织的快速要求。尤其是腾讯公司有很多业务板块,比如移动QQ、QQ邮箱、微信、腾讯视频等,而且这些业务模块经常会进行整合和人员调动,此时如果人力资源不能深入了解业务和人员的特点,是很难支持这种快节奏的组织变革和迭代。
    (2)阿里巴巴HRBP三支柱模式案例
    “政委”模式是阿里巴巴HI出P模式的探究模型。该体系是阿里巴巴人力资源建设的特色之处。回顾阿里巴巴的人力资源发展有三个时间段,第一个时间段重点在于强化HR职能来进行,建立了人力资源的基础框架,包括薪酬制度,培训发展制定、职位职级体系、绩效管理体系等。第二个时间阶段是重点建立政委体系,在这个阶段大概花了2~3年时间。第三个时间阶段则是政委体系不断和业务部门磨合的阶段。在阿里巴巴,政委很多都是从业务一线提拔起来的,他们对业务非常了解,具有第一线的战斗经验。这些政委是各业务部门的2号人物,在业务上支持1号人物开展工作,但是在组织发展、领导力、人才发展方面却比l号人物有更大的话语权和决策权。严格意义上说,l号人物业务部门负责人主要责任是领导业务往正确的方向前进,即如何攻城拔寨,2号人物政委的主要职责则是在这个过程中保证大家的思想统一,并且传承公司的价值观,确保员工的能力和思想同业务战略匹配。
    在阿里巴巴的各部门,大的政委可以是总监级别以上,小的政委也可以是部门级的。总监级别以上是必须配制一名政委的,这是阿里巴巴的组织原则和政委体系特色。当然了,如果部门不是很大,则一个政委也可以同时服务于几个业务部门。阿里巴巴认为,打造政委体系关键成功因素就在于对政委的定位。政委应该是和业务部门领导在一起的战友,但同时也是l号人物的对立面。因为阿里巴巴的业务发展很快,经常有的时候人才不能及时供应,这个时候就会拿团长当师长用,连长当团长用,所以此时的1号人物在制定业务打法的时候不一定完全成熟,这个时候政委的角色就是需要不断的质问1号人物的业务打法思路,看似有点对立面的角色,但这也是帮助业务部门负责人更加深入思考的一个有效的方法,尤其是在组织、人才和氛围方面的匹配。阿里巴巴的文化是非常重视诚信的,在企业快速发展的过程中,如果阿里巴巴员工不诚信,比如为一些淘宝网的店铺业主做一些人为的满意度刷屏行为,营造一种点赞假象,欺骗用户的话,对这些阿里巴巴的员工来说可能经济收益会非常高,而且会在短时间内创造很好的商业价值,但是从长远上看是影响公司发展的。所以为了规避业务部门的这种商业本能,政委的价值倡导、引导和监督作用就显得非常突出了,就是因为政委的思想引导工作,才确保了阿里诚信文化的传承。
    (3)华为公司HRBP三支柱模式案例
    华为公司非常重视责任,并且W奋斗者为本,要求员工长期坚持艰苦奋斗的精神,胜则举杯相庆,败则拼死相救。华为的这种奋斗文化,确保了其在通讯基础建设业务领域内的世界领先地位。为了保障这种奋斗和责任文化的传承,不断为企业输送人才,华为在人力资源方面也非常有特殊之处,他们在HRBP三支柱管理模式的基础上进行了优化。华为在人力资源方面有三个部门,一个是人力资源管理委员会,一个是人力资源管理部,还有一个则是大名鼎鼎的干部处。人为资源管理委员会的功能其实就是人力资源专家中心,她从公司整体长远发展的角度制定人为资源的战略、制度和流程,并且结合公司的实际情况进行变革的推动,并且为公司董事会提供支持公司发展的人力资源增长战略。人力资源管理部履行的职责类似于人力资源共享中心,为各业务部门提供专业和高效的事务性服务。干部处则是华为选拔和培养后备干部的机制,华为在干部的选拔上,干部处通过各种方式考察员工的价值观,如果发现员工的行为违背公司价值观的时候,干部处拥有一票否决权,华为在这方面有点类似于阿里己己的政委角色,确保了干部选拔的公平性,有效的规避了业务部门负责人用人唯亲的倾向,为华为的发展提供了坚强的人力资源支撑。
    (4)微软亚太研发HRBP三支柱模式案例
    微软公司在人力资源管理体系的设置上也有HRBP的角色,即人力资源业务合作伙伴。这些HRBP充当着人力资源和业务部门沟通的桥梁,他们对业务部门的痛点、难点非常了解,而且深知业务部门的短期目标、中期目标、长期目标,并且对业务的发展方向以及人员的特点也非常熟悉。微软亚太研发(ATC)的HRBP同时对员工的能力、性格、爱好、工作经历非常熟悉,经常为员工进行思想辅导和成长规划。尤其在员工绩效辅导的过程中,充分发挥自己的专业优势,帮助业务部门负责人一起共同肯定员工的长处,并且善意的指出员工的弱势,激励员工持续成长和发展。
    (5)联想公司HRBP三支柱模式案例
    联想公司在整合了旧M的个人电脑业务之后,面临着团队融合和海外业务的需求,为了匹配公司的此次战略调整,联想对自己的人力资源管理进行了梳理和调整。在梳理的过程中,联想在借鉴国外跨国公司的人为资源架构和实践的基础上,逐步建立起了HRBP管理模式。联想的HRBP不是建立在总部职能的核也功能模块上的,而是在业务系统内建立的,其价值体现在:熟悉业务部门的整体战略需求,贴近组织业务流程,可以快速反应;并且可W推动联想人力资源部的业务化分工及HR人员的综合素质;拓宽了人力资源的职业发展路径。联想在HRBP配置原则上,对于业务范围广和重要的较高层级的组织中,HRBP主要的工作重点是围绕业务需求搭建组织团队,解决复杂的人力配制;而相对于层次低一些的业务组织,则会根据业务人数和人员结构,配置的HRBP主要是处理一些日常人为招聘、薪酬、员工关系等事务,以支持业务的发展。
    联想HRBP在实践中不断改进和成熟,一般在组织中发挥以下几个角色:(A)统筹支持部门/区域/业务单元/国家层面的业务人为需求。(B)通过自己的专业能力为业务部门提供人力咨询和执行业务战略。(C)对公司需要的专业领域人才、领导力、组织氛围、转型变革提供支持。(D)结合公司人力资源的整体政策,在业务部门内进行更加有针对性的执行,并将执行结果和需求反馈给人力资源部。
    联想的HRBP在常规工作中主要有下工作内容:关心员工的发展,帮助员工胜任岗位能为要求,并提高员工的满意度和敬业度;营造良好的团队氛围,避免团队冲突,应对突发事件,并进行有效处理。为管理人员提供领导力提升工作坊,帮助其在管理自己,管理事情,管理他人的能力上不断提升,为公司产生更高的价值。联想HRBP是以业务为需求进行建立的,HRBP的目标是从人力资源的角度帮助业务部门实现发展,从而最终保障公司整体业务目标的达成。但是,这种设置会不会导致联想的HRBP始终站在业务的角度思考问题,成为了业务部门负责人的代言人呢?从而失去了人力资源的专业性。为了不让这种情况发生,联想采取了以下措施:(A)明确了HRBP的组织结构和汇报关系。HRBP的人力编制、考核、薪资都划归人力资源部门统一管理,不是直接向业务部门负责人汇报。(B)在办公地址上进行了用也规划,比如华东地区的HRBP就设立在上海,江苏、浙江、安徽、江西、云南、贵州等各地的HRBP不在当地办公,而是全部集中在上海上班,这些HRBP在一起共同探讨人力资源管理的问题,并共同推进HR重点项目设计和推进重点项目。但同时,这些HRBP会经常参加各地业务部门的月会、季度会、半年会和年度会议及专业的人才管理和发展会议,W保证他们在业务部门面前的曝光性,提高其对业务的深入了解(C)提高招聘HRBP的门槛和标准,HRBP必须具备综合的素质,既要懂得业务,也要有专业的人力资源、管理学和心理学的知识,以此来确保HRBP的专业度和成熟度。
    2.2.3 HRBP三支柱模式的适用条件
    通过上面的案例,包括腾讯、华为、联想等,我们似乎己经隐约的感觉到HRBP基本适用条件,据全球调研,目前大概有50%的公司在努力推巧HRBP三支柱模式,但略微遗憾的是多数不是非常有效,我们结合上面的案例,暂时先汇总一下HRBP三支柱管理模式的基本适用情况,并从第3章开始通过详细分析相宜本草的具体案例,再进一步探讨一般中小型企业如何实施HRBP或者如何寻找适合企业自身的人力资源管理模式。
    (1)企业规模
    企业规模越大,人力资源的事务性工作就越多,此时人力资源从业者经常会被考勤统计、工资计算、社保缴纳、简历筛选、面试安排、绩效统计、合同管理、档案管理等占用大部分的工作时间,而未能真正有效的和业务部门进行沟通,并发掘他们的需求。所以,当企业规模大了,人为资源工作需要更加的切近业务,为业务部门提供专业服务,此时就需要将HR相关的功能模块进行剥离,成立人力资源事务共享中心,提高事务性工作的效率,让人力资源业务合作伙伴将更多的精力投入到业务部门中去,深度发掘需求,并和人力资源专家中心、合作,共同为业务部门解决关于人才、组织和领导为的确实需要。
    (2)互联网需要
    互联网和移动互联网时代的到来,企业都在不断的转型变革升级,于此同时,人力资源作为公司的重要业务支持者,也将面临的转型和升级。在移动互联网时代,企业将更加以用户为中也,为用户提供尖叫的产品,而人力资源服务的对象企业内部员工,也正在不断的互联网化。所从此时人力资源如何更加有效的为内部客户服务,为他们提供尖叫的人力资源产品,是当前HR从业人员的重要课题。毫无疑问,切近用户需求是提供好的产品的前提条件,这就要HR从业人员必须走出自己HR的专业深井,更多的融入到各业务部门的发展中,了解业务部门的痛点,并为其解决真正的问题,提供人才、领导为和组织文化,HRBP人为资源业务合作伙伴应该说是可满足此种新需求的方式之一。
    (3)HRBP的成功关键因素
    首先是定位问题。即HRBP想获得成功,必须先明确HRBP的定位。如果HRBP定位成了业务部门的HR操作者,则只是各种人为资源事务性工作的操作者,类似一个行政文员的工作,是不会受到业务部门的认同的。成功的HRBP定位应该是业务部门的战略合作伙伴,帮助业务部门解决业务痛点。其次是业务部门的态度。HRBP在业务部门能否发挥作用,除了上面提到的公司给予的定位之外,更为关键的是业务部门领导的态度,即业务部门领导是否接受和认同HRBP在业务部门的价值。此时,需要HRBP具备极高的业务能为和情商,因为只有获得业务部门的信任,才能获得认同和支持,才更能发挥自己应有的价值。最后是HRBP本身的能力。HRBP需要综合的能力,既要了解HR的六大模块的专业知识,又要熟悉业务模式,比如销售模式、供应链需求计划模型、研发流程、产品开发流程、市场推广形式、用户体验渠道等。另外,HRBP还需要极高的跨部门沟通能力和影响为,具备融合组织团结的能力。
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最新评论

引用  飘舞    2020-10-12 23:34
HRBP和HRD一般谁大啊
引用  Albert    2020-10-12 09:22
有用的HRBP网站
引用  实干家    2020-10-11 18:41
HRBP是什么意思的缩写呢
引用  James    2020-10-11 05:42
我是HRBP的常客
引用  实干家    2020-10-8 09:45
HRBP好难啊
引用  dear    2020-9-23 08:28
我就是做HRBP的
引用  Kenne    2020-9-7 16:30
HRBP全称是啥
引用  飘舞    2020-8-26 19:27
HRBP,未来的趋势
引用  开心每一天    2020-8-3 00:12
嘿嘿,感谢站长设立的好栏目
引用  James    2020-7-30 04:15
HRBP全称是啥
引用  我帅吗    2020-7-13 02:08
HRBP栏目不错,顶起来
引用  Victor    2020-6-30 21:43
HRBP好难啊
引用  早睡早起    2020-6-29 02:54
HRBP小编,你男的女的,谈朋友吧,哈哈
引用  我爱杜拉拉    2020-6-23 10:00
打赏2块钱,虽然不多,但真心感谢!还会常来的(#^.^#)
引用  跟上姐的节奏    2020-5-25 05:54
HRBP,大企业的好模式

查看全部评论(15)

  • 基于企业HRBP模式下员工能力开发的有效
  • HRBP视角下的企业战略柔性分析
  • 京东HRBP工作在区域管理中的作用
  • HRBP人力资源管理模式的角色定位和胜任
  • HRBP模式能否提升HR从业者的竞争
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