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HRBP是面向企业内部客户人力资源管理新模式

2019-1-23 07:14| 发布者: HRxuexi.com| 查看: 45| 评论: 0|原作者: 薛维娜|来自: 人力资源学习网

摘要: HRBP是面向企业内部客户人力资源管理新模式 随着“人本主义”的不断深入,企业越来越意识到员工的价值对企业发展的重要性。本文突破传统人力资源管理模式,提出面向企业内部客户的RBP新模式。 关键词:HRBP;企业 ...
HRBP是面向企业内部客户人力资源管理新模式

    随着“人本主义”的不断深入,企业越来越意识到员工的价值对企业发展的重要性。本文突破传统人力资源管理模式,提出面向企业内部客户的RBP新模式。
    关键词:HRBP;企业内部客户;新模式
一、HRBP概述
    随着人本主义的不断深入,国内大部分企业其核心价值观基本都包含“客户至上”原则,相对营销、企划等业务部门所面对的外部客户而言,人力资源部工作内容更多是服务于内部客户需求的满足,包括:1、高层管理者(战略执行所需要的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持);2、中层管理者(为其提供人员管理方面的咨询、辅导和工具);3、基层员工(为其解答政策方面的疑问,并提供便捷的服务支持,如劳动合同、入职手续、薪资发放等)。同服务外部客服一样,最难满足的就是定制化需求,而国内企业目前大多采用“六大模块”传统模式,在该模式下,每一模块承担各自政策制定、监督实施及事务性工作,人力资源工作者多疲于应付各种日常事务和突发事件,无暇从战略角度为各部门和员工提供差异化服务,出台的政策和管理措施多从自身视角出发,较少考虑业务单位和员工的实际,非现实需要的可行性解决方案,无法满足内部客户需求。因此,导致制定的政策与实际脱节,在业务部门难以推行或受到员工抵制,不仅未能实现推动企业发展的目的,反而有可能挫伤员工的积极性。针对这一现状,引入面向企业内部客户需求的人力资源管理新模式——HRBP,以服务内部客户为宗旨,以挖掘其需求,提供咨询服务和解决方案为主要职责,为身陷人力资源管理困境的企业走出发展瓶颈提供一种全新的管理思路。
    所谓HRBP(HR BUSINESS PARTNER),即人力资源业务合作伙伴,指企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者,主要针对内部客户需求,协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容为推动公司人力资源管理制度在各业务部门的落实,协助业务部门完善人力资源管理工作,提升业务部门管理者的人力资源管理能力,解决业务部门出现的特殊人力资源管理问题。这一概念最早由美国密歇根大学罗斯商学院教授戴维·尤里奇(Dave Ulrich)提出,尤里奇认为人力资源部应该像企业一样去运营,依据客户需求来提供服务,从业务战略和业务目标出发,去定义组织业务需求、员工需求、绩效需求、工作环境需求和职业发展需求等。引入面向企业内部客户需求的人力资源业务合作伙伴新模式,将转变现有模式,使人力资源管理者从繁琐的日常事务中脱身出来,把更多的时间和精力致力于组织战略发展及为组织和业务部门提供差异化服务上。

二、面向企业内部客户的人力资源业务合作伙伴
    按照营销学的角度来说,客户至上,第一要贴近客户,第二要了解客户,第三要与客户有效地沟通。面向企业内部客户的HRBP,同样也不例外。
    (一)贴近内部客户。传统HR管理模式,人力资源部作为职能部门,一般在员工入职、离职、考勤管理、薪酬福利发放、组织培训等方面,与业务部门及其员工有着直接联系,若无特殊情况,日常互动较少,更谈不上参与其业务活动;更有甚者,如外派团队和外地项目部,除必要工作往来外,与人力资源部几乎少有联系。这种情况下,HR何以能真正了解内部客服需求。而新的HRBP模式下,企业将人力资源工作者派驻到各业务部门中,协助业务经理开展相关的人力资源管理工作,将企业制度、文化植根于基层,并与高层战略相结合。人力资源业务合作伙伴贴近内部客户,真正进入一线部门,与业务经理和员工共同工作,帮助他们解决人力资源管理中的问题,尽量为他们设想、为他们服务、帮他们改进。
    (二)了解内部客户。人力资源业务合作伙伴进入业务部门,参与实际运作,将改变传统模式下人力资源管理者单纯盲目依赖人力资源管理知识和原理指导工作的现象。HRBP进驻业务部门,一方面可以深入了解业务经理和员工的工作情况以及需求,如业务经理对员工的管理方式,他们希望在哪些方面得到HR支持,员工的工作流程、精神面貌、政策接受度、现有困难及需求,企业中非正式组织情况等;另一方面通过直接参与生产或经营活动来进行亲身体会和学习,了解业务知识、业务模式以及业务运作系统,使人力资源工作者能够更好地从内部客户需求出发,不再孤立于业务之外闭门造车,切实针对业务部门的特殊战略要求,提供独特的解决方案。比如,派驻市场部的HRBP,能够对本行业的市场行情、市场变化规律有直观的了解,能够深入理解企业市场战略,准确把握市场人才胜任力,从而便于更好地帮助市场部门挖掘人才、开发人才、管理人才。
    (三)与客户有效沟通。人力资源部要向内部客户提供产品和服务,良好的沟通必不可少。一方面通过沟通,倾听业务部门经理和员工的心声,了解他们的需求,提供具有针对性的产品及服务,主动为他们解决在人力资源、个人成长甚至家庭生活方面遇到的疑惑和困难;另一方面尤里奇认为:价值由接受者决定,除非业务部门认为HR服务为他们创造价值,否则HR的工作就毫无意义,且遭到排斥。HRBP入驻业务部门,作为外来成员,要想融入其中,取得信任,使业务部门成员放下戒备心理,唯有有效沟通,让部门经理和成员明确了解其服务能为他们带来何种价值,从内心真正接纳并乐于配合其工作。在沟通过程中,除了能拉近人力资源业务合作伙伴与业务部门成员的距离,掌握其真实需求外,还可使HRBP尽快熟悉和掌握业务知识,将人力资源管理和其自身价值真正内嵌至业务单元价值模块中,为工作的推进打下必要的基础,使用业务知识在业务单元层面推广人力资源方案,发挥和实现人力资源业务合作伙伴重要作用。

三、构建HRBP模式
    面向企业内部需求的人力资源变革,需通过对人力资源组织架构的再设计,将以职能划分的“六大模块”传统管理模式转变为以三个中心职能系统(人力资源共享中心(HRShared Service Center,HRSSC)、人力资源专家(Human Resources Specialist,HRS)、人力资源业务合作伙伴(HR Business Partner,HRBP))为驱动的面向企业内部客户的HRBP现代人力资源管理模式。(图1)

图1 HRBP现代人力资源管理模式
    (一)人力资源共享中心——HRSSC。在传统模式下,每一模块既要负责各自政策制定、监督、实施,又要承担大量的事务性工作,人力资源工作者常常被琐碎繁杂的日常事务压得喘不过气来,根本无暇做更宏观的战略性思考以及为员工提供差异化服务。而HRBP模式下的人力资源共享服务中心,则提供了这样一个服务平台,负责在员工入离职手续、档案管理、薪酬福利发放、差旅费用报销等基础工作方面,为公司提供全方位统一服务。人力资源共享中心一般由原人力资源部熟悉常规人事事务的员工和企业IT部(或信息中心)抽调的部分人员组成,通过搭建人力资源管理系统和人力资源外包,实现标准化工作流程,整合公司员工信息,统一管理,共享平台,最终将人力资源管理者从重复琐碎的事务性工作中解脱出来,将更多的时间和精力致力于组织战略发展以及为组织和业务部门提供差异化服务上。
    (二)人力资源专家——HRS。人力资源专家是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系等方面的专家组成,负责企业整个人力资源系统的体制建设、制度完善和流程优化,并针对上述方面提出专业性的建议和设计有效的解决方案,为公司变革服务,为HRBP和HRSSC提供强大的专业支持。为此,人力资源专家必须具备丰富的专业知识和丰富的一线工作经历,才能为高层管理者提供专业的战略意见,为HRBP反映的业务部门人力资源问题提供有效的解决方案。
    (三)人力资源业务合作伙伴——HRBP。人力资源业务合作伙伴是人力资源部与业务单元沟通的桥梁,是企业文化和政策的传递者,帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划,并树立起对业务部门的内部客户服务意识,为他们提供专业的人力资源解决方案。HRBP通过深入基层,参与业务部门管理工作,贴近员工,了解和掌握内部客户真实需求,及企业HR政策、HR项目在业务部门的实施进程和有效性,发现企业人力资源管理深层次问题,及时反馈人力资源专家和共享中心,三个系统共同合作,发现偏差,及时修正,给出有效的HR解决方案。
    可见,HRBP现代人力资源管理模式通过人力资源共享中心,利用对繁琐事务进行处理,以提高其执行效率;通过人力资源专家提供专业的管理制度支持,以优化其政策流程;通过人力资源业务合作伙伴对业务部门提供特殊化的人力资源管理服务,以致力于对业务部门关系的维护和管理。三者共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”,形成稳定的三角闭环结构,使其管理不断优化。

四、HRBP模式顺利推行关键要素
    HRBP三大中心职能系统模式构建后,还必须兼顾以下关键因素方能得以顺利推行:
    (一)HRBP能力素质要求。人力资源业务合作伙伴个人能力素质的高低,是影响HRBP模式能否顺利推行、有效服务内部客户的第一要素。一名优秀的HRBP需要具备以下几方面的能力素质要求:
    1、专业知识与业务知识相结合的能力。作为一名HRBP,首先必须具备扎实的人力资源专业知识,丰富的一线HR工作经验,这是每一名HRBP成功的必备要素。与此同时,HRBP进入业务部门,从原有专业化程度较高,较为固化的工作模式和流程中转化过来,对其能力素质又提出了新的要求,HRBP需要了解、掌握、熟悉业务部门的相关知识,将其与自身原有的人力资源专业知识有机结合起来,形成复合型知识。
    2、抗压能力和融入意识。HRBP进入业务部门初期,极有可能被认为是人力资源部派驻基层的眼线,其工作性质和带来的价值不被业务部门成员理解,从心理上产生抵制,组织认可度较低,工作推进困难;加之HRBP新角色需要彻底改变已习惯的原有工作方式,且又无明确的模式可以借鉴,所以往往会给人力资源业务合作伙伴带来较大的心理压力和悲观情绪。面对上述情况,HRBP必须具备良好的心理素质、较强的抗压能力和迅速的融入意识。在工作中,一方面积极主动,放低姿态,虚心向部门经理和员工咨询和学习关于业务部门的相关知识、技能,迅速掌握、熟悉企业产品特点、服务效应及经营模式,强化自身业务知识以使业务部门成员信服;另一方面利用自身HR专业知识和优势,关注部门经理和员工需求,为其排忧解难,提供专业性的人力资源服务,免除他们工作中的疑问和后顾之忧。让业务部门成员感受到HRBP是其中的一员,与其共进退,从而真正融入其中,获得支持和认可,进而使工作得以有效推进,实现企业、业务部门成员与HRBP的共赢。
    3、优秀的管理能力。一名成功的HRBP,肩负企业、人力资源部与业务部门的桥梁作用,还必须具备优秀的管理能力和素质,包括:①战略思考能力,从战略高度将自身的业务和所处环境结合起来,发现突出成功因素的能力;②领导变革能力,激励并推动组织成员成为变革中的一员的能力;③内部客户服务意识,集中关注和发现内部客户需求,并尽力满足客户需求;④优秀的人际沟通与协调能力,洞察他人及他们的兴趣点,说服并影响他人,从而在某个观点或目标上给予支持;⑤善于整合资源驱动目标达成的能力,对现有人、财、物等各种资源的有效整合,平衡各方利益,以保证业务战略的有效实施和组织目标的实现;⑥正直、良好的个人信誉和敢于承担责任的勇气。
    (二)管理层的重视。对于面向企业内部客户的HRBP人力资源管理新模式的推行,很多方面必将打破原有传统模式,组织成员一时间不适应新的工作方式,抱怨、误解不可避免,因此管理层的重视、参与和支持,是HRBP模式能否得以顺利推行的又一关键要素。首先,HRBP模式三大中心系统(人力资源专家、人力资源共享中心及人力资源业务合作伙伴)的建立,离不开资金、设备、人员的投入,企业高层需在政策和管理机制上给予人、财、物及平台的支持和保障;其次,在推行前,应做好充分的宣传与动员工作。高层召集各业务层管理人员与人力资源部进行充分沟通,人力资源部为业务经理讲解、说明HRBP模式管理思想、优势、工作流程及可为企业、部门及员工带来的价值等,并听取业务经理就HRBP模式推行的建议和意见,从而有效获取业务层管理人员的支持。同时,在企业正式文件、内网、内刊、布告栏等内部平台上向员工说明、宣传和动员HRBP新模式,打消其顾虑和疑惑,从心理上认可和接受新模式的推行;再次,推行后,高层需定期询问HRBP模式的运行情况,人力资源部领导要时刻关注派驻业务部门的人力资源工作者的工作进展、所遇困难及哪些方面需要组织给予支持,让HRBP感受到自身工作有来自组织的强有力支持,而不是孤军奋战。可见,企业高层、人力资源部领导和业务经理的重视,将为HRBP模式的顺利推行起到事半功倍的作用。
    (三)先试点、再推行。如前所述,HRBP模式的有效实施,虽可最大限度考虑并满足内部客户需求,使企业、部门、员工实现共赢,但这一人力资源管理新模式毕竟是对原有传统模式的变革,需要企业投入相当的资源,加之现阶段国内可借鉴的案例不多,且每个企业有着各自不同的情况和特点,若一下子全面铺开,极有可能造成水土不服,使原本先进的管理理念和设计方案流于形式,导致资源浪费,给企业带来负面影响,甚至造成组织动荡。因此,为了规避以上风险,在HRBP推行之初,可先选择一到两个部门进行试点,发现问题,及时调整,纠偏并优化;与此同时,在对新模式不断完善的过程中,较之传统模式,其优势和价值得以不断显现,管理更具效率和规范,内部客户需求得到重视,更易被业务部门和员工所接纳和认可,为后续全面推行奠定良好的基础。通过试点,结合组织具体情况,探索适合本企业自身特点的HRBP运行模式,待时机成熟,再逐步在其他业务部门推广,直至覆盖企业绝大部分甚至全部业务部门。
    (四)有效的激励机制。任何模式得以顺利推行,有效的激励机制必不可少,当然HRBP模式也不例外。HRBP模式的推行,必须建立一套与之相匹配的激励机制作支撑,定期对派驻业务部门的人力资源业务合作伙伴进行考核。由于此岗位的特殊性,考核由人力资源部和业务部门共同完成,然后以考核结果为依据,进行必要的奖惩。需要注意的是,物质激励对HRBP固然必不可少,但企业更应重视其精神激励,如关怀、职业发展规划等。因为,人力资源业务合作伙伴,作为派驻业务部门的HR工作者,将面对很多预想不到的困难或突发事件,他们通常比普通人力资源工作者承受更大压力,面对心理压力过大时,需要及时进行心理疏导和鼓励,需要组织给予关怀和支持;另一方面HRBP作为一个较新的岗位,职责定位和岗位说明有其特殊性,如果企业在激励机制中对本岗位的上升路径和晋升渠道没有清晰明确的说明,将使HRBP对自身职业发展规划感到迷茫,又何以能全身心投入工作、服务内部客户。因此,一套合理、有效的激励机制对HRBP模式的顺利推行至关重要。
    HRBP模式作为一种新的人力资源管理概念,确实还处在探索和摸索期,但随着“人本主义”理念的不断深入,越来越多的企业将更加重视内部客户需求,HRBP模式这一新思路、新方法,在结合企业自身特点的基础上,合理运用,突破创新,相信在满足内部客户需求,提升企业绩效上,其优势将不断凸显,同时,也将被更多企业所认识和运用。
    主要参考文献:
[1]陈岩,陈雷川.HR新角色———业务合作伙伴(HRBP)[J].人力资源管理,2013.8.
[2]刘飞.HRBP视角下人力资源组织结构的改进[J].人力资源管理,2012.2.
[3]程功.HRBP如何成为最美舞者[J].人力资源,2014.1.
[4]杨磊,陈静.人力资源业务合作伙伴(HRBP)——HR新角色[J].经济研究导刊,2011.19.
[5]胡典旺,李开,邢小健.HR-BP工作绩效:形成机理、影响因素及路径选择[J].中国人力资源开发,2013.17.

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