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HRBP情怀变现靠人力资源管理实践

2019-1-23 07:41| 发布者: HRxuexi.com| 查看: 52| 评论: 0|原作者: 宋福安|来自: 人力资源学习网

摘要: HRBP情怀变现靠人力资源管理实践 四年前,一集团企业欲聘请笔者担任他家HRBP负责人,而此前笔者从未在设立HRBP的企业工作过。对方仅通过笔者的工作履历、项目经历,就认定我适合这个岗位,按他们当时的说法,神似比 ...
HRBP情怀变现靠人力资源管理实践

    四年前,一集团企业欲聘请笔者担任他家HRBP负责人,而此前笔者从未在设立HRBP的企业工作过。对方仅通过笔者的工作履历、项目经历,就认定我适合这个岗位,按他们当时的说法,神似比形似更重要。这件事使笔者大受启发:HRBP固然是一种重要的人力资源组织形式,但在没有相应架构或岗位设置的前提下,不一定非要拘泥于形式,也可以通过践行理念和思维,实现人力资源工作对业务的支撑。

    从“边裁”到“助攻”
    从HR到BP,最重要的是思维和角色的转型。传统的HR在和业务部门配合过程中,可能更多考虑的是业务运营是否符合公司的规定,即侧重考虑合规性。但站在业务部门的角度,其实更看重HR能否为达成业务提供帮助。这两种思维和角色定位,其实就是传统HR和HRBP的第一个不同——前者更像足球场上的替补队员,而后者则要直接上场助攻。
    ●创新思维,突破人才存量不足的瓶颈
    企业在新业务开发期,业务开拓和人才存量之间经常存在矛盾。一方面,因业务模式尚未定型较难确定用人标准;另一方面,因为企业品牌号召力、薪酬市场竞争力不强等原因,较难吸引优秀人才。这决定了企业较难提前储备人才。在这种背景下,更需要HRBP通过创新流程和善用资源,帮助企业突破人才存量不足的瓶颈。笔者工作过的A公司,当时正在开发一项领先技术,在人才、操作流程、费用结算模式等方面处于“三无”状态,因此客户仅同意先进行免费的小范围、尝试性合作,如果效果明显再扩大范围,进入实质性的付费合作。如此一来,A公司就陷入两难境地:如果不进行尝试性合作,就不可能进入大范围的付费业务合作;但若最终未实现付费合作,尝试性合作期间的资源投入就存在沉没风险。且因劳动合同的约束,后续很可能会陷入人员闲置或支付经济补偿金二选一的困境当中。
    为了解决上述难题,人力资源部门借助当地职业见习政策的“准”劳动合同性质,建立“见习生(本地应届生)”用工模式,保证了企业在业务不确定环境下的用工灵活性,很大程度上减少了人员闲置或劳动合同违约风险,并通过申请职业见习补贴降低用工成本;在成功开发该项新业务后,通过入职引导稳定了应届生队伍,并通过轮岗制等方式,将见习生用工模式打造成储备基层骨干的有效形式,为新业务的规模化发展奠定了人才基础。
    ●适度超前,助力企业完成阶段性转型
    企业在不同的发展阶段,对人力资源策略的需求也是不同的。对此,HR要紧密跟踪企业的业务竞争战略,或者在企业尚没有清晰的战略时,从内外部环境的变化中敏锐地感知业务的发展趋势,提前调整人力资源策略,助力企业完成阶段性转型。
    2008年,A公司正式运营。在经过艰苦的初创期、业务高速发展的成长期后,企业快速成长壮大。笔者将A公司的成长期分为两个阶段:成长期前段为业务量稳步上升的发展期,成长期后段为从区域市场转战全国市场的扩张期。根据对企业发展阶段的划分,笔者对A公司人力资源策略做出阶段性的规划(见表1)。
表一 人力资源策略三阶段规划表

    从“理解"到“有解”
    找到促进业务发展的支点,理解业务,是HRBP中“B',的内涵,也是HRBP和传统HR的重要区别之一。只有理解业务,HR才能为业务部门提供契合业务需求的人力资源解决方案。
    ●跳出业务看业务,提供不同的解读视角
    从专业角度出发看问题,很容易形成思维惯性。比如,业务部门面对问题,可能会习惯性地认为是业务流程或商业模式出了问题。这时,HR可以尝试以不同的视角解读,为解决问题提供不同的思路。
    B公司是一家物流企业,在业务进入爆发期的同时,一系列运作失灵现象也随之而来。对外,客户响应速度变慢导致投诉率持续上涨,甚至出现半年内发生多次造成客户生产断线的严重作业事故:对内,作业差错率上升,各作业环节之间常出现推卸责任的现象。业务部门认为是流程出了问题,于是组织了多轮业务流程梳理和优化,但均无改善。各级管理人员成为救火队员,部分员工不堪工作压力而辞职。
    针对上述问题,如果跳出业务部门视角,从人力资源角度加以分析,就会发现问题的核心在于组织结构、管理模式与业务发展阶段不匹配。一方面是原有集权式管理模式,在大客户数量增多情况下,表现出来的目标不专注及资源分配冲突;另一方面是根据内部作业顺序设置的分段接力式的组织结构,面对激增的业务量,缺乏统一的指挥系统,导致响应速度变慢。
    根据上述判断,人力资源部门实施了组织架构变革和薪酬、绩效改革的人力资源解决方案。组织架构变革半年后,客户响应速度提高,未再发生过因公司原因造成的客户生产断线事故,离职率也下降了50%,甚至降低了客户投诉率等非人力资源范畴的问题。
    ●找到促进业务发展的支点,提升人和组织的效能    HRBP要理解业务,但不可矫枉过正地认为,要做好HRBP就要比业务部门更懂业务。诚然,HRBP应尽量熟悉整体业务流程,清楚流程中的关键节点,甚至对整体业务有着独特的见解,这也是一些业务部门出身的HRBP具有先天优势的原因。但对大部分HR来说,要求他们业务部门更懂业务,这显然是一个不切实际的想法。
    笔者认为,必须清晰认识到,HRBP的主要任务是帮助内部客户提升人和组织的效能,并以此为支点促进业务的发展。提升人和组织的效能是目的,理解业务与提供人力资源解决方案是手段,切不可本末倒置。围绕“提升人和组织效能”这一目的,在不同的情境中,可能采取不同甚至截然相反的人力资源解决方案。C公司为加大业务开发力度,将市场开发职能及相关人员从原先的三个事业部中剥离出来,成立了市场开发中心。根据新上任的市场开发中心总经理的要求,所有市场开发人员均需同时背负三大业务板块的销售业绩指标,并对市场开发中心实行全员薪酬改革:月薪中预留一部分作为年终奖金,并与整个市场开发中心当年度业绩达成率进行捆绑考核。如果整个市场开发中心年度业绩达成率低于80%,无论个人的年度业绩完成情况如何,所有人都没有年终奖金;如果整个市场开发中心年度业绩达成率高于80%,则结合个人的年度业绩达成率发放年终奖金。
    后因行业形势突变,其中一个业务板块受到严重影响,当季度营收同比下滑超过30%;紧接着的下一个季度,公司整体业绩全线下滑。在这种情况下,该公司要求人力资源部门尽决进行薪酬和绩效改革。

    经走访市场开发团队发现,大部分营销人员基本丧失主动销售的动力。究其原因有三:(1)因三大业务均属服务业性质,要求较快的客户响应速度,将市场职能从事业部中剥离,影响了团队协作性,降低了各事业部的效能;(2)市场开发人员均需背负三大业务板块的销售业绩指标,此种“全能型”的业绩指标制约了市场开发人员的效能,且对市场开发人员几乎是不可能完成的任务,严重挫伤营销人员的积极性;(3)市场开发人员的年终奖与整个开发中,与业绩达成率捆绑,任何业务板块的业绩下滑都可能拖累整体业绩,导致市场开发人员的积极性受到打击,最终放弃努力。
    基于上述分析,C公司人力资源部门采取了有针对性的措施:分拆市场开发中心,将市场开发职能及人员恢复到原有的事业部中,各事业部专注某一特定业务和目标客户群,提升组织效能;取消捆绑式考核方式,避免某块业务下滑造成的“连坐”打击效应:改变针对市场开发人员的“全能型”考核指标,每个市场开发人员都专注某类业务,通过专业分工的方式提升个人效能:在薪酬结构上,增设提成奖金(上不封顶)和季度考核奖金(设定每季度必须完成的业绩指标),同时发挥奖金的“止降”和“拉升”作用,并强化过程考核和激励:针对上半年业绩下滑且销售人员放弃主动销售的情况,对考核指标实行“年初累计,年度补差”的独特计分规则,即便市场开发人员在上半年业绩完成情况不佳,但如果通过下半年的努力完成了全年业绩指标,则年底将对上半年因业绩不佳而少发的奖金进行补差。
    通过上述举措,调动了销售人员的积极性,提升了个人与组织效能,最终C公司扭转了年度销售颓势,实现了利润比年度预算目标翻番的良好业绩。
    从“专业主义”到“接地气”
    HRBP中的“P”,讲的是伙伴关系,即成为有影响力的伙伴。笔者认为,HRBP与业务线是协助的关系,因而不能、也无法发号施令,只能用专业性和情感去施加影响。因为,缺乏专业性,HR只能沦为“伙计”,谈不上伙伴;若只讲专业而没有情感的润滑,HR就只能扮演冷眼旁观的“第三方”。也就是说,除了理性,HR还要设身处地考虑业务部门的实际’情况,因地制宜地提供解决方案,让业务fl1]f-]感受到实效和温度。
    ●发挥专业,投入情感,有融入才能有影响
    HRBP要争取参与各类业务会议的机会。此外,除了与业务部门的正式工作交流外,也要有意识地寻找与业务部门负责人的接触机会,在交流中了解业务运营中的最新进展或存在的问题。与此同时,在日常工作中,比较忌讳抱着高高在上的监督姿态,最好能以接地气的方式为业务部门解决一些实际困难,特别是困扰业务的问题。在建立良好个人关系的同时,塑造人力资源工作者的专业形象。
    笔者曾为一家企业服务,刚到任时,公司业务高峰将至,而某事业部却面临着人员流失率、业务差错率居高不下等问题,导致客户多次高额索赔,公司高管要求限期整改。为了帮助该事业部解决问题,笔者与该事业部负责人共同对离职员工进行回访,很快发现了员工离职的根源:
    首先,该业务具有“订单式”的特点,一年之中的业务量起伏较大。在业务低谷期,员工收入剧降,导致员工大量流失;当业务量上升时,新招人员的技术水平短时间内无法提升,导致作业效率低、差错率高。
    其次,客户对业务差错约定了较为严格的差错惩罚金额,但对业务差错的反馈周期较长(三个月以上),当客户将业务差错反馈过来时,当事员工可能已经离职,惩罚措施只能由团队整体承受。这对在职员工无疑是一种打击,从而加剧了员工流失。
    再次,由于人员流动率高,导致新员工占比过高,但公司对新员工的入职引导却不够重视,致使新员工的归属感不强。
    发现问题之后,笔者利用几次小酌之后的畅谈,辅导该事业部负责人设计了一套“奖全二次分配办法”,通过与其他措施配套实施后,确实降低了人员的流动率和业务差错率。
    ●突出重点,讲求实效,因地制宜才能接地气    现有的人力资源理论按模块进行工作分类,因此,有些HR恨不得将所有模块工作全面展开。其实,在企业的不同发展时期,对人力资源各模块的需求度或关注度是不一样的;从资源有限性的角度出发,也不允许人力资源工作不讲重点地全面铺开。HRBP要接地气,必须密切关注业务发展方向,集中资源,突出重点,而不是所有模块都平行推进、平均分配资源。
    随着互联网的普及,各种先进的人力资源工具变得唾手可得。笔者认为,工具必须与企业所处的发展阶段相匹配。在人力资源工具的选择上,应该根据企业实际情况,更多地考虑可落地性和成本,以接地气的方式实践人力资源理论,而不是片面追求人力资源工具的高大上。比如,针对新员工归属感不强的情况,设计一个简单的新员工入职引导工作包,包含一份《员工报到函》和一个“双部门+3个1”入职引导流程。其中,《员工报到函》重点描述新员工拟聘任岗位的相关工作对接环节及联系人;入职引导流程规定了在新员工入职第一天、第一周和第一个月,应由人力资源部对新员工进行员工访谈(体现重视),同时由事业部负责人安排时间与新员工共同进餐(传递温暖)。这样一个根据企业实际设计的工具包既简单又实用。
    当前,大部分企业尚不具备条件建立COE及SSC,严格意义上的HRBP其实无从谈起。因此,对于大部分人力资源工作者来说,与其空谈情怀,不如更多地思考如何在有限的条件下践行HRBP的理念和思维。

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