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HRBP中国化发展态势浅析:HRBP起源中国化现状挑战措施

2019-1-25 06:32| 发布者: HRxuexi.com| 查看: 52| 评论: 0|原作者: 李伟|来自: 人力资源学习网

摘要: HRBP中国化发展态势浅析:HRBP起源中国化现状面临挑战及措施 摘要:在当今这个信息技术发展和社会多元化发展的时代,越来越多的企业为了适应市场的需求,开始扩大企业规模。此时,HR三支柱模型开始被广泛关注并在企 ...
HRBP中国化发展态势浅析:HRBP起源中国化现状面临挑战及措施

    摘要:在当今这个信息技术发展和社会多元化发展的时代,越来越多的企业为了适应市场的需求,开始扩大企业规模。此时,HR三支柱模型开始被广泛关注并在企业中实践。作为HR三支柱的支柱之一HgBP,它在企业中起到重大作用。本文就HBBP在当今中国企业的发展进行浅析。
    关键词:HR三支柱HBBP中国化
一、HRBP的起源
    人才在企业中的地位与作用j尤如一个人身体中的血液,它是企业发展的基石,也是一个企业提高竞争力的重要因素之~。i996年ThomasStewart在财富》杂志上提出“炸掉人力资源部”,2005年KeithH.Hammonds在快公司上说明“我们为什么恨人力资源”,2014年拉姆·查兰要求“分拆人力资源部”。一次又一次地对人力资源管理提出质疑,让我们不得不重视HR在企业中价值所在。面对广大学者的拷问,人力资源管理大师戴维·尤里奇重新对HR定义,IBM基于尤里奇的新思想并结合自身实际提出了HR“三支柱”模型,RHSSC(共享服务中心)、C0E(专家中心)、HRBP(人力资源业务伙伴)。其中从理论的角度来说,HRBP是最先被提出来的,要求HRBP从业者要要熟悉和了解业务单元,从业务需求的角度进行HR工作。
    作为HR三支柱之一,HRBP与C0E相比,前者所需的是人力资源通才(HRG),后者则需要人力资源专才。HRBP不仅需要拥有专业的HR知识,熟悉员工招聘、培训、绩效管理、员工关系等职能模块,而且还要对所服务的业务单元充分熟悉。为了提升人力资源部在企业中的战略地位以及在企业中的价值体现,以IBM、GE为代表的西方企业早在在二十世纪九十年代就开始对HRBP这一“支柱”进行探索与实践。

二、HRBP在中国化现状
    我们都知道,与西方国家讲理性,重事实,轻关系,弱互惠的文化相比,中国则更加注重人与人间的情谊。二十一世纪初,由于华为、腾讯、阿里巴巴的规模不断扩大,市场需求也趋于个性化,职能化的HR体系已经不再适合企业未来的发展,在人力资源转型的过程中,他们作为中国第一批引进HR三支柱体系的企业,开辟了HRBP中国化的先河。
    作为企业中的HRBP,需要对从业者的技能有刚性要求。首先,就是要拥有超高、超强的人力资源管理知识技能。HRBP的首要职责在于辅助业务部门加强自身管理,怍为企业的人力资源业务合作伙伴,要服务于业务单元的员工,对招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等都需要全面熟知,HRBP是HR通才,专业知识是最基本的要求,缺乏专业知识必定导致连日常工作都无法展开,同时也会阻碍作为一名HR从业者自身价值的实现。其次,较强的学习能力也是必不可少的。HRBP的工作就是服务于业务单元,要对业务知识充分了解和熟悉。此时,学习能力就凸显的尤为重要。最后,要具有较强的人际交往能力。处理好人际关系对每个人来说都十分重要,作为HRBP更是如此,通过与内部客户的交流沟通,全面了解员工的工作需求与内心情感状态。
    以阿里巴巴为例,马云将阿里巴巴的HRBP形象的称之为“政委体系”。这些“政委”都是企业中的人力资源管理通才(~NHRG),他们不仅需要专业的HR理论知识,而且还要熟知业务单元,深入了解业务部门的人员需求和业务需求,满足业务单元发展过程中的个性化需求,搭建业务单元专业的HR顾问,提供“端到端”的服务。结合众多因素,阿里对HRBP的职位要求也具有一定的特色,为了贴合业务,大多的HRBP基本上都是从业务部门骨干中进行挑选。并且要求每一位HRBP都需要参加业务会议,积极地与员工进行沟通与交流,沟通的范围不仅仅涉及工作,还包含他们的实际生活上的情况,全方位立体化地了解每一位员工。

三、HRBP中国化发展面临的挑战
    1.HBBP本身定位模糊
    现如今,由于HR三支柱的不断推行,一些企业也在逐步向趋势靠拢,设立HRBP职位。但是,对HRBP的定位还不是很明确。一方面企业自身缺乏相关经验对HRBP的认识还是不够充分,使得形成表面的人力资源业务合作伙伴,实际上还是在从事日常事务性工作,本质上没有得到优化;另一方面,HRBP从业者本身过度把工作从人力资源偏向了业务工作,久而久之把自己定位成一位业务员,完全听从业务领导的差遣,没能达到与业务领导相互协作的预期目的。
    2.企业没有充分授权与HBBP
    在日常工作中,HRBP隶属于人力资源部门,服务于业务单元。在这样的情况下,让HRBP既受人力资源部门领导,也要听从业务部门经理,造成HRBP在面对冲突性问题时,缺乏自主决策权。此外,业务部门管理者由于对HRBP的认识缺乏,使得HRBP仍旧从事一些招聘、培训等事务性工作,无法发挥出HRBP本该有的价值。
    3.HBBP自身素养欠缺
    单单从HR来说,人力资源二十世纪九+年代才开始引入中国,现在大多数企业中的中高层HR并不都是科班出身,半途出家的HR居多,他们自身的素质技能还需要不断提高不断学习来充实。然而对于HRBP,他们不仅要有过高的人力资源知识还要懂业务,虽然有的HR可能有很高的人力资源管理水平,但是他们对业务的了解与学习还存在一定的抵触情绪,不愿意去投入精力在业务方面,甚至觉得在浪费时间;此外,有些人乐于了解业务却人力资源管理知识不足。种种因素,可能会造成HRBP的搭建最终宣告失败。
    4.在企业的大环境下存在推行阻力
    企业中的任何一项决定都需要高层的拍板敲定与支持,他们拥有最终的决策权。大部分企业在推行HRBP之前没有积极地跟高层进行沟通协商,让高层对HRBP了解不充分,使他们感受不到这种新模式的推行能给企业带来价值,从而导致在推行的时候缺乏强有力的支持。
    5.企业领导者观念陈旧
    职能导向的HR体系已经在企业中根深蒂固,但是随着社会进步,信息化的发展以及市场对个性化产品的需求,领导者没能以一种发展的眼光去审视企业存在的问题。因此,作为企业战略的制定与决策者,敏锐的商业思想和洞察力是必不可少的,此外还应该拥有一双善于发现的眼睛以及勇于创新的魄力,紧随时代的发展,从未来的发展趋势来做出相应的变革。

四、HRBP面对挑战的应对措施
    1.明确自身定位
    HRBP作为一个岗位,首先就应该明确该岗位的职责。清晰的职责认清让从业者能够更加注重自己工作范围以及工作重心,充分发挥HRBP的价值。作为一名HRBP首先应该要处理日常事务性工作,在此同时也需要为内部客户提供一种“端到端”的服务,为员工的个性化需求提供解决方案。
    2.开展专项培训,提升自身素质
    HRBP是既需要熟悉业务也需要懂得人力资源管理,这样一种复合型人才,可能会在两方面的要求中存在部分知识的欠缺。这时,企业开展专项培训,更大限度地提~HRBP的自身素质能力。同时,人才作为一种无形资本,人才素质的提高在无形之中也提升了企业的行业竞争力。
    3.充分沟通,达成共识,为HI~BPT作赢得支持
    任何一个项目的推行和顺利实施都离不开管理者的支持HRBP推行之前,要积极地与管理者进行沟通交流,让他们充分了解新模式的优势以及为企业创造的价值。
    参考文献
[1]王鹿,HRBP的中国式发展探析HRBP的中国式发展探析[J].现代国企研究,2017,(5):101—1O1
[2]王春花。HRBP工作实践探讨[J].人力资源管理,2017,(08):161-162.

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