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HRBP和HR的区别及HRBP管理模式的误区和解决措施

2019-1-30 07:57| 发布者: HRxuexi.com| 查看: 222| 评论: 0|原作者: 王岩|来自: 人力资源学习网

摘要: HRBP和HR的区别及HRBP管理模式的误区和解决措施 摘要:在当下,越来越多的企业开始设立HRBP岗位,有的企业甚至为了凸显HRBP模式,把现有的人力资源各职能部门拆分得七零八散,大部分企业把拥有HRBP岗,推行HRBP制作 ...
HRBP和HR的区别及HRBP管理模式的误区和解决措施

    摘要:在当下,越来越多的企业开始设立HRBP岗位,有的企业甚至为了凸显HRBP模式,把现有的人力资源各职能部门拆分得七零八散,大部分企业把拥有HRBP岗,推行HRBP制作为人力资源对于企业的重要性、人力资源工作专业性的重要标志,所以HRBP成为企业人力资源管理的“高大上”部分,各企业都竞相赶时髦,照方抓药式进行HRBP管理制的推行,而实际推行操作过程中却出现了事倍功半,有的HRBP直接被业务部门投诉,企业才重新对HRBP的定位及职能进行探讨和调整。
关键词:HRBP;HRBP操作误区及改进;
    人力资源与业务相结合所谓HRBP就是企业派驻到各业务部门的人力资源管理者,他们负责根据业务部门的特殊环境及需求来进行招聘配置、绩效管理、团队建设、人才发展及培养等人力资源管理的核心职能。我国不论国有企业、外资企业、民营企业,在HRBP管理上存在一些误区导致HRBP管理模式在企业人力资源管理中寸步难行。
一、HRBP管理模式在企业管理中存在的误区
    (一)过分专注“战略”,忽视基础工作
    许多HRBP从业者经常提到要用战略的眼光看待人力资源工作,往往在实际工作中过于“超前”,动辄开始工作上来就制定3年及以上人力资源战略规划,其中涉及的业务部门人力资源政策与企业现有的政策相冲突,造成HRBP与人力资源中心的员工在工作上互相误解,而有的HRBP往往以自己从属于业务部门自居,认为基础的工作就是应该由人力资源中心处理,HRBP不在此部分分担经历,专心去钻研满足战略需要的业务部门的人力资源工作,不愿听从人力资源中心的解释和建议,缺少了后方人力资源中心的理解和支持,业务部门人力资源工作效率受到影响。
    (二)HRBP与人力资源中心的工作冲突
    有的实行HRBP管理模式的企业,虽然人力资源架构中存在人力资源中心和HRBP业务线,这两个组织的工作职责和分工都很明确,但实际工作中特别像招聘配置模块存在工作交叉,如果工作职责未明确,会造成团队间的工作冲突。经常出现人力资源共享中心招聘模块和HRBP因为应聘任职资格相似的岗位找到同一个候选人,且都与候选人取得联系、安排面试,而且联系候选人的信息均未有效地互相传达,还有的企业按产品类型划分成几个或多个事业部各自独立工作,而事业部与事业部的业务类型或商业模式有60-70%都是重合的,所招聘的岗位相完全相同,出现的几个或多个HRBP在招聘工作中互相抢夺资源,在与候选人沟通中得知已到公司下的某事业部应聘某岗位,继续让候选人应聘本事业部的岗位,或者得知候选人已得到某事业部给予的OFFER后,提高岗位薪酬以吸引候选人加入。

    有的企业HRBP之间的“恶性竞争”演变到晚上十一点还在跟候选人联系、发邮件,为了先于“对手”联系到目标候选人,候选人在一段时间内接到同一个企业不同的人力资源员工与他联系,不仅给候选人的印象是这个企业的人力资源工作人员都在加班,其他岗位亦是如此,而且让他觉得多名企业人力资源员工与其联系,没有对其进行明确的定位,这个企业的人力资源员工工作不严谨,标准都不统一,很随便。相对于候选人,企业的HRBP还在做着重复性的招聘工作,企业在招同一任职资格条件的岗位有5个甚至10个以上,造成资源、人力成本的极大浪费。
    (三)无法真正的与业务相结合。
    事务性工作量增多HRBP管理模式下的人力资源摆脱烦杂琐碎的基础人力资源工作,有更多的时间和精力为业务部门提供服务,多数的HRBP融入到业务的方式就是参加事业部的业务讨论会,到了最后成了事业部总经理的秘书,每次业务会议时除了参与讨论,最重要的工作是记录事业部总经理的工作部署,完成会议纪要,会后充当督办各业务部门任务执行进度的角色,帮助他们完善工作总结、汇总数据和信息后报送给事业部总经理,最后帮助其完成事业部的总结报告。HRBP在事业部中的业务角色多为报告资料的起草者、归纳者,不断地将各种表格统计提交给业务部门,收集后按照企业的流程和标准要求进行加工整理,最后形成统一格式,所以HRBP并未真正的与业务相结合,只是充当了业务部门与事业部领导总结报告的二传手。
    以上是企业中常见的HRBP失败的现象,当然HRBP也有一肚子委屈,首先,普遍被提及是缺乏事业部领导的支持,只有事业部最高层领导认可并给予工作支持,业务部门负责人自然对HRBP推行的工作不再敷衍,HRBP才能在日常工作中的每一项政策、每一项任务都能得到充分的执行;其次业务部门负责人对人力资源工作的不理解、不配合,一方面埋怨HRBP在招聘环节推荐的候选人不符合岗位要求,另一方面认为HRBP没有在员工关系工作上体现应有的价值,只是按部就班的提出培训需求,定期的部门聚餐、拓展式的团队建设活动,但还是经常出现员工离职;第三,缺乏人力资源中心的工作支持,HRBP在事业部的人力资源工作只能执行人力资源中心制定的宏观政策、流程,HRBP虽然在事业部人力资源工作处理上有灵活性,但在薪酬、绩效上的权限还是从属于人力资源中心,HRBP往往向人力资源共享中心提交需求帮助后便以不符合政策规定被驳回。得不到各方的支持,HRBP在实际工作中独木难支。
二、HRBP管理模式在企业管理应用中的改进
    (一)不同类型的企业合理设置HRBP
    对于哪种类型的企业适合设置HRBP,不是公司规模越大越适合,而是公司存在多元化业务,且事业部间的业务有较大差异化,便于前方HRBP提炼适合本业务单元的人力资源相关需求反馈到人力资源中心得到工作支持。对于中型规模企业,可以在业务比较成熟的事业部推行HRBP作为试点,待企业业务发展成熟后再全面推广。对于HRBP的归属,个人建议还是放在人力资源处,为事业部工作并不代表就与人力资源脱离关系,需要后方人力资源将不断的给养给到前方业务部门提供更好的服务。
    (二)多学习业务知识,提高工作效率,让非人力经理人认识了解人力资源前文提到,HRBP要融入业务,而不是做业务人员的秘书。多向业务人员学习请教相关专业知识,最有效的就体现在招聘端,人力资源从业者在面试环节对候选人综合素质尤其以沟通、团队合作的考察为主,如果在面试过程中与候选人沟通业务,那么将候选人推荐给业务部门面试会更加有针对性,帮助业务人员对候选人在专业层面做出基础判断,提高HRBP和业务部门在面试环节的效率。在与业务部门配合过程中要让负责人理解人力资源的工作职责、人力资源工作对业务部门的重要性,HRBP工作再努力,服务再到位,不如教会业务部门负责人如何通过人力资源让他的工作更加轻松,提高了业务部门的工作效率也就提高了HRBP的工作效率,这才是HRBP在业务部门最有意义的工作。
    (三)加强沟通,有效促进团队融合
    沟通对于HRBP是个老话题,首先作为连接人力资源后台服务与业务部门的桥梁,HRBP需要保持与人力资源中心的沟通。其次在事业部,除了与总经理、业务部部门负责人沟通,了解业务进展情况,更需要和业务部门骨干员工、新员工的沟通,有些业务部门负责人把任务分配下去后,偶尔听听汇报,了解一些在执行过程的问题,便去忙着与领导、客户沟通,留给和自己下属沟通的时间就相对较少,HRBP在此时应扮演亮剑中赵刚的角色,即业务上由部门负责人管理控制,员工思想和团队工作气氛上由HRBP负责,在企业的员工都会经历迷茫、彷徨、焦虑甚至躁动的阶段,多向员工了解思想情况,帮他们就团队合作、个人职业发展做好参谋,提供好的建议,做好员工们的心理辅导,当好业务负责人的好政委。
    (四)加强企业文化烘托
    企业文化不能简简单单的作为员工关系的内容去应付,现在员工在企业间离职变动得更加频繁了,每个员工在就职的过往企业中对工作流程、业务处理方式都形成了自己的观点、工作习惯和价值观,入职工作后会自然的将现有企业的流程方法与他所经历企业的进行对比,提出想法建议,不论该员工的想法建议是否有效可行,如果他在工作的过程中没有处理好团队合作,会非常影响团队气氛。HRBP在企业文化烘托方面的作用尤为重要,不论员工来自五湖四海、各种行业,加入企业后首先需要时间认同企业的价值观、企业文化,通过HRBP对企业文化的宣讲,加强员工对企业的认可,让员工对企业更加有归属感,促进员工们的思想形成统一,让团队更加的和谐,增强在企业平台上工作的荣耀感。
    (五)正确理解HRBP在变革中的作用
    对于变革及HRBP要顺应变革,大多从业者都理解为政策、思维的变革,个人觉得这里的变革是就组织架构变革而引起的,公司的规模越做越大,组织架构由扁平式发展到矩阵式,最终成为上市公司体系,HRBP要在这变革过程中减少对业务单元的阵痛,让组织在变革中平稳过渡。
    总之,企业要结合外部环境和内部流程等特点设置HRBP,HRBP要克服过渡期的困难并将人力资源工作发挥最大功效。

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