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绩效沟通的内容有哪些及绩效沟通内涵重要性

2019-1-30 20:00| 发布者: HRxuexi.com| 查看: 40| 评论: 0|原作者: 绩效沟通|来自: 人力资源学习网

摘要: 绩效沟通的内容有哪些及绩效沟通内涵重要性一、绩效沟通的内涵 绩效沟通是绩效管理的核心,是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈,并着力于寻求应对之策,服务于 ...
绩效沟通的内容有哪些及绩效沟通内涵重要性

一、绩效沟通的内涵
    绩效沟通是绩效管理的核心,是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈,并着力于寻求应对之策,服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位,能够帮助管理者和员工前瞻性地发现问题并在问题出现之前把它解决掉,而且它能把管理者与员工紧密联系在一起。管理者与员工经常就存在和可能存在的问题进行讨论,共同解决问题,排除障碍,达到共同进步和共同提高的目的。可以说如果缺乏了有效的绩效沟通,那么企业的绩效管理就不能被称为绩效管理,至少在某种程度上讲是不完整的绩效管理。通过妥善有效的绩效沟通将有助于及时了解企业内外部管理上存在的问题,并可为之采取相应的措施,防患于未然,降低企业的管理风险。同时也有助于帮助员工优化后一阶段的工作绩效,提高工作满意度,从中推动企业整体战略目标的达成。此外,和谐的企业文化的构建、优秀的人力资源品牌的建立也离不开妥善有效的绩效沟通的助推作用。
    需要注意的是,虽然本书将绩效沟通放在绩效监控部分论述,但绩效沟通并不仅限于此,而是贯穿于整个的绩效管理过程,在绩效管理的各个阶段,都需要通过有效的沟通,来实现绩效管理效用的最大化.
二、绩效沟通的内容
    企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这一过程中,管理者与被管理者从绩效目标的设定开始,一直到最后的绩效考评,都必须保持持续不断的沟通,任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展,降低绩效管理体系效用的发挥。
    绩效沟通的内容(一)绩效计划沟通
    在绩效计划部分我们已经了解到,传统行政命令式的绩效管理,绩效目标的制定是通过采取行政手段,逐级施加的,它是单向的、命令式的、由上至下的。而现代绩效管理的观点则认为,绩效目标计划需要通过上级与下级之间的双向沟通而形成。因此在绩效计划阶段,绩效沟通非常重要,具体而言,绩效计划沟通的内容主要包括以下两个方面:
    1.目标制定的沟通。直线经理必须向员工讲清楚:企业发展的蓝图是什么;要实现这个蓝图,企业发展的目标是什么;为了完成企业发展整体目标,各个部门的发展目标是什么;为了完成部门的发展目标,企业对员工的期望是什么;为了实现企业对员工的期望,岗位要完成多少目标任务,工作要达到什么标准;完成了工作目标会怎样,没有完成工作目标又会怎样。千斤重担众人挑,人人头上有指标,让员工知道,我们干的不是一个简单工作,而是从事一份伟大的事业,明确自己工作岗位的责任、使命和愿景。
    2.目标实施的沟通。管理者在分配绩效指标任务时,还必须和员工就完成目标采取什么措施和手段、需要什么资源和条件进行沟通。例如,实现目标过程中,哪些是关键环节,工作重点是什么,会遇到什么矛盾和问题,应对的办法是什么等,要和员工进行沟通。又如,完成目标需要什么支持条件,需要什么资源,需要企业提供什么帮助,这也要在目标沟通中确定,以便管理者提早做好相应准备。

    绩效沟通的内容(二)绩效辅导的沟通
    绩效辅导的作用是将问题解决在执行过程中,而不是解决在事后.因此,管理者要通过报表、文件、检查、汇报等方式,对员工工作绩效目标执行情况及时进行了解,跟踪计划进度,当部属在目标完成过程中出现问题、困难和挫折时,主管应及时跟进,帮助部属分析原因,找出解决问题的办法,提供支援帮助。
    绩效辅导沟通,要求员工不仅要有好的绩效也要有好的过程,对员工实施目标的手段进行监督,防止员工以牺牲长远利益追求短期利益,以牺牲整体利益追求局部利益,避免员工为实现绩效目标不择手段。违规办坏事不行,违规办好事也不行,对员工实现目标过程中执行的制度、流程、机制进行监督,发现问题及时纠正。
    绩效沟通的内容(三)绩效反馈沟通
    绩效考评结束后,并不意味着绩效管理的结束,而是要把考评结果有效反馈给员工。让员工知道自己做了什么?做得怎样?为什么?后面怎么办?和员工一起共同分析成功的原因和失败的教训。
    对未完成目标的员工,要分析是外因还是内因所致。如果是外因,是因为客观环境变化、天灾人祸造成的,还是企业内部制度、流程、机制不合理造成的^如果是内因.是员工的知识能力不足、经验不够造成的,还是员工思想、态度欠缺造成的,要分清责任,找准病根,考核结果要让员工心服
口服。
    对完成目标的员工,也要分析是如何完成目标的,是个人努力的结果还是外部环境有利。如果是个人努力的结果,要找到自己的优势和劣势,不能满足现状,还要再接再厉,树立更加宏伟的目标。如果是外部环境有利,如市场、政策、区域优势,就要分析这种优势是暂时的还是长久的,我们是否需要修改应对措施。
    绩效沟通的内容(四)绩效改进沟通
    绩效考评的完成,既是一个过程的终点,又是下一个过程的起点,因此绩效管理不仅要谈过去,更重要的是还要谈未来,做好绩效改进沟通。在此过程中,管理者与员工之间需要提出绩效改进目标,为绩效改进提供基础的依据D同时要制定绩效改进方案。完不成目标计划,如果是员工知识能力不足的,就需要安排相应的培训辅导}如果是经验不足的,就需要安排锻炼机会;如果是员工自身态度问题,就需要批评教育,必要时进行惩罚和辞退;如果是外部的问题,就需要完善制度、流程和机制。最后还要检查绩效改进效果。检査员工绩效改进目标是否明确、绩效改进措施是否落实、绩效改进效果是否明显,并将检查信息通过沟通的形式及时反馈给员工,使员工更好地完成绩效改进目标、提升绩效水平。
三、绩效沟通的重要性
    绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程,或者我们可以将绩效沟通理解成对提高员工绩效有益的各类管理者与员工的沟通。随着生产方式的演变和科技的进步,绩效沟通的意义越发突出。
    在工作场所相对固定、工作内容也相对固定的情况下,员工往往只需要根据既定的工作计划,按照明确的工作流程按部就班,就能够实现职责对他的要求。只要员工掌握了工作所需的知识和技能,绩效沟通就变得不再那么必要。而在科技迅猛发展、信息日益膨胀的今天,人们的工作性质发生了重大的变化。不论是管理者还是员工,都面临着一个不断变化的工作环境。为了适应这种变化,管理者和员工都需要通过双方之间的沟通,解决各自面临的种种问题。
    (―)通过沟通,才能设定共同认可的绩效目标作为企业组织中的一员,要界定员工在企业中所处的角色,角色的定位决定了员工将担当的功能是什么,他的能力要求是哪些,需要承担什么样的工作职责。通过有效的绩效互动沟通,才能对上述进行规划谈判,才能清晰地了解期望员工做些什么,在什么样的情况和环境下履行哪些职责,让管理者与被管理者都做到对绩效目标结果何为优何为劣“心中有数”。做到了“心中有数员工对实现目标有了努力的方向和动力,管理者对量化考核员工也就有了双方都认可的标准。在设定绩效目标的过程中,能使制定的目标信息互通,在这一环节中,如果管理者忽视了沟通的作用,使双向互动沟通在这一环节缺失,形成绩效目标信息的下达而无上传的单流向,这不单影响员工对绩效目标的了解和认可,还极可能造成制定的目标偏离客观实际、空洞、片面甚至重大失误。因为没有上传的绩效目标信息流,管理者或者说绩效目标设定者,就不可能全面具体地了解、掌握下一级员工所在职位绩效目标设定的最优化。套用篮球场上的一句名言:离篮筐最近的人,离总冠军最近。那么,离基层最近的人,离真理也就最近。例如在一个销售部门,部门经理在给员工下达销售任务时,就必须从员工那里了解其产品过去的销售情况:市场占有率、销售地区分布、竞争对手情况等,了解员工对未来销售市场的分析,他们的分析很有价值,也最值得信赖。如果部门经理闭门造车,臆断市场行情,凭空设定销售目标,很可能会出现企业产品市场占有率下降,甚至于企业产品在市场上遭遇灭顶之灾。所以,通过绩效沟通,才能使设定的绩效目标最优化,绩效目标要求才能达成一致,并得到共同认可。
    (二)通过沟通,才能在履行目标职责过程中不断勘误,提高效率管理者与员工就员工工作目标和工作任务完成情况,以及工作中存在的问题进行沟通,这是员工的业绩反馈和管理者的业绩指导阶段,员工要反馈预定的工作目标完成情况,从管理者那里得到支持和帮助,而管理者需要了解员工的工作进展情况,了解员工所遇到的障碍.通过了解,才能帮助员工清除工作的障碍,提供员工所需要的培训,提供必要的领导支持和智力帮助,将员工的工作表现反馈给员工,包括正面的和负面的。
    从绩效管理流程来看,绩效沟通是串联绩效目标管理过程的重要环节,它贯穿于整个过程的始终。当绩效目标在实施过程中朝良性方向发展时,通过不间断的沟通与对话*管理者掌握员工在目标实施过程中继续提升业绩的空间有多大,员工在后期工作中有什么样的期望和要求;通过沟通,员工能及时地反馈工作完成情况,从上级主管那里得到必要的帮助,有利于从胜利走向胜利。当绩效目标在实施过程中朝恶性方向发展,偏离正确的轨道,这个时候的绩效沟通尤显重要,对企业而言,它有助于降低负面影响,及时阻止损失的继续蔓延,甚至及时的沟通会将对企业的负面影响和损失全面清除,重新为提升企业整体业绩起到助推作用;对员工而言,及时的沟通有助于员工改进方法、措施,重回正确轨道,有助于改变糟糕业绩,避免成为企业整体业绩提升的“罪人”。在这一过程中,管理者如果假设员工自己知道而一味姑息,一味不管不问,其最终结果只能是害了员工,于员工绩效的提髙和职业生涯的发展无益。
    (三)通过沟通,才能使绩效目标考核思想深人人心,考核结果令人信服通过绩效沟通,使员工(包括被考核的员工和作为考核者的各级主管)认识到对绩效目标的考核有利于提升企业整体业绩和长远发展以及员工的职业生涯发展,并清除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效管理不是考核者对被考核者滥用手中职权的“撒手锏”,也不应成为无原则的走过场、走形式。通过沟通,使绩效考核者和被考核者都认识到,绩效考核不是为了制造员工之间的差距,不是把员工分为三六九等的标尺,而是实事求是地挖掘员丁工作的长处,发现其短处,以扬长避短,以史为鉴,有所为有所不为,有所改进有所提高。
    通过沟通,考核者把工作要领、目标以及工作价值观传递给被考核者,使考核者明白要考核什么、,考核谁、如何考核,被考核者明白自己该干什么、怎么干,什么是干得好、什么是干得不好,最终让双方达成共识与承诺,避免了在绩效考核实施过程中出现分歧,影响考核结果的认可度。
通过绩效沟通,才能使绩效考核思想深人人心,绩效考核这一工具的使用和考核结果才能得到认可,绩效考核结果才能被广泛认同。

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