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绩效沟通的方式技巧及不同绩效阶段绩效沟通侧重点

2019-1-30 20:15| 发布者: admin| 查看: 31| 评论: 0|原作者: 绩效沟通|来自: 人力资源学习网

摘要: 绩效沟通的方式技巧有哪些及不同绩效阶段绩效沟通侧重点 绩效沟通是一个充满细节的过程。管理者与员工的每一次交流(不论是书面的还是口头的)都是一次具体的沟通。总的来说,绩效沟通可以分为正式的绩效沟通和非正 ...
绩效沟通的方式技巧有哪些及不同绩效阶段绩效沟通侧重点

    绩效沟通是一个充满细节的过程。管理者与员工的每一次交流(不论是书面的还是口头的)都是一次具体的沟通。总的来说,绩效沟通可以分为正式的绩效沟通和非正式的绩效沟通两大类。正式的绩效沟通是企业管理制度规定的各种定期进行的沟通。非正式的绩效沟通则是员工与管理者在工作过程中的信息交流过程。
    首先,我们来看一看如何进行正式的绩效沟通。
一、正式的绩效沟通
    通常,正式的沟通方式主要有以下两种:正式的书面报告和管理者与员工之间的定期会面。其中,管理者与员工之间的定期会面又包括管理者与员工之间一对一的会面和有管理者参加的员工团队会谈。下面分别进行介绍。
    1.正式的书面报告
    有很多管理者都会要求员工定期上交工作汇报,以了解员工的工作情况和遇到的各种问题,并要求员工提出“建设性意见”。书面报告最大的优点就是简单易行,而且能够提供文字记录,避免进行额外的文字工作。但是,大多数情况下,他们只是浪费了大量的时间,制造出一大堆毫无疑义的文字垃圾。实际上,正是书面报告的优点带来了非常大的问题:书面报告简单易行的原因在于它不需要双方之间进行面对面的会谈,从而使沟通成为一种单方向的信息流动。这种单向流动使大量的信息变成摆设。因此,我们往往通过将书面报告与其他沟通方式结合使用来克服这个问题。例如,当管理者通过报告中提供的信息了解到工作进程中发生的某个问题时,就可以到工作现场指导员工解决这个问题,或通过面谈与员工进行交流,共同寻求解决问题的途径。
    书面报吿不受欢迎的一个很重要的原因是,许多员工将这项工作视为额外的负担,因此,他们只是应付了事。为了让员工更好地完成书面报告,管理者应该让员工有机会决定他们应该在报告中写些什么,而不应由管理者一厢情愿地决定。当双方就这个问题达成一致后,管理者可以设计出一个统一的样表,以方便员工填写。这种表格的形式非常多。通常我们可以看到这样一些栏目:工作目标的进展情况、工作中遇到的问题、建议和意见等。另外,书面报告的形式在很大程度上还要取决于员工的文化水平。对不同文化程度的员工,工作报告的要求往往是不同的。
    2.定期会面
    书面报告毕竟不能够代替管理者与员工之间面对面的口头沟通。为了更好地寻求解决问题的途径,管理者与员工之间的定期会面是非常必要的。这种面对面的会谈不仅是信息交流的最佳机会,而且有助于在管理者与员工之间建立一种亲近感。这一点对于培育团队精神、鼓励团队合作是非常重要的。最常见的形式就是管理者与员工之间一对一的会面。在每次会面的开始,管理者应该让员工了解这次面谈的目的和重点。例如,管理者可以说这样的开场白:“今天我想和你谈一谈你的工作进展情况。上次会谈中谈到的问题是否得到了解决,是否又有什么新的问题……”由于是一对一的会谈,
管理者应该将会谈的问题集中在解决员工个人面临的问题上,以使会谈更具实效。例如,让员工了解企业整体经营方向的变化非常重要,但更关键的是要让他明确各种变化对于他个人的工作产生了什么影响也就是说,应该将问题集中在调整员工的工作计划、解决员工个人遇到的问题上。
    大多数管理者都会犯的一个错误就是过多地“教训”而忘记倾听。管理者应该更多地鼓励员工进行自我考评和报告,然后再进行评论或提出问题。
如果问题是显而易见的,就应该鼓励员工尝试着自己找出解决问题的方式。
    另外,管理者应该在面谈的最后留出足够的时间让员工有机会说说他想说的问题。员工是最了解工作现场情况的人,从他们的口中了解情况是非常重要的。
    在面谈中,管理者还应该注意记录一些重要的信息。特别是在面谈中涉及一些计划性的事务时,更应如此。例如,对于工作计划的变更、答应为员工提供某种培训等,都应该留有记录,以防止过后被遗忘。不论是书面报告还是一对一的双方会谈,一个共同的缺陷就是涉及的信息只在两个人之间共享。如果员工所处的是一个以团队为基础的工作环境,那么这两种方式都不能够实现沟通的目的。这时,我们需要采用一种新的方式~管理者参加的员工团队会谈。
    由于员工是以团队的形式参加会谈的,因此选择恰当的交流内容就变得更加重要了。不恰当的内容会浪费更多人的时间,而且可能造成员工之间不必要的摩擦或矛盾。这时就要求管理者对哪些信息需要共享做出判断。
    在团队的工作环境中,员工与员工在工作中相互关联并发生影响。每个员工都能够自然地了解和掌握其他员工的工作情况,而且每个员工都能够通过解决大家共同面对的问题提高个人乃至团队的绩效。因此,群策群力是解决问题的最好方式之一。
    需要注意的是,涉及个人绩效方面的严重问题不应轻易成为团队会谈的话题。任何人都有犯错的时候,这种公开的讨论是最严厉的惩罚。不同的文化背景决定了人们对这种情况的承受能力和接受能力。通常情况下,这种针对个人的绩效警告应该在私下进行。
    团队形式的会议意味着更多的时间和更大的复杂性。而且,要确定一个适合所有人的开会时间有时也不是件容易的事情。对于较小的团队,这种问题还比较容易解决。如果涉及的团队较大,这种会议就不能过于频繁。有时可以采用派代表参加的方式来解决这个问题。
    团队会谈更要注意明确会议重点,控制会议的进程。管理者可以要求每个人都介绍一下工作的进展和遇到的困难。我们可以使用一些结构化的问题提纲和时间表来控制进程B例如,管理者可以要求每个参会员工谈一谈工作的进展情况、遇到的问题以及可能的解决方法,如果找到了问题并能够很快地解决,就应立即安排到人,以确保问题得到及时解决。如果不能在规定的时间内找出问题的解决方法,可能的解决方式是:计划开一个规小的小组会或要求某个人在规定时间内草拟一份方案等。不能由于个别难以解决的问题而影响整个会谈的进度。毕竟,这种团队式会谈的时间是十分宝贵的。只有充分利用每一分钟,才能够使会谈发挥最大的效益。因此,强调时间限制是十分重要的。
    与一对一的面谈相同,团队式的会谈也应该做好书面的会议记录。参会成员可以轮流做这项工作。对于定期会面式的绩效沟通,应当注意以下两个问题。
    (1)不论是一对一的面谈还是团队式的会谈,会谈形式最大的问题就是容易造成事件的无谓耗费。如果管理者缺乏足够的组织沟通能力,这种面谈就可能成为无聊的闲谈,也可能变****们相互扯皮、推卸责任的场所。因此,掌握一定的沟通技巧对管理者而言是非常必要的。这一点我们将在下面
详细讲解。
    (2)沟通频率是管理者需要考虑的另一个重要问题。从事不同工作的员工可能需要不同的沟通频率,甚至从事同一种工作的人需要的交流次数也不尽相同。管理者应该根据每个员工的不同情况,安排绩效沟通(书面的或口头的)的频率6对于团队会谈.管理者更应该充分考虑所有团队成员或参会人员的工作安排。
二、非正式的绩效沟通
    管理者与员工之间的绩效沟通并不仅仅局限于采取正式会面或书面的形式。事实上,管理者和员工在工作过程中或工作之余的各种非正式会面为他们提供了非常好的沟通机会。
    非正式绩效沟通的最大优点在于它的及时性。当员工在工作中发生问题时,管理者可以与之进行简短的交谈,从而促使问题得到及时解决。毕竟问题并不总是发生在计划会面的前一天。对于各种亟待解决的问题,必须采取更加灵活的沟通方式——非正式绩效沟通。非正式绩效沟通没有固定的模式。有的管理者喜欢每天都花一些时间在工作现场或公司食堂等公共场所与员工交谈。并不是所有的管理者都必须或可能做到这一点,但是四处走动并进行非正式交谈的确是一个好的管理手段。
    有的管理者感到,自己非常愿意通过这样的沟通促进团队或部门的工作业绩,但是员工好像都不愿意把那些管理者希望了解的情况告诉管理者。这时,管理者应该注意检讨一下自己的态度*在大多数情况下,问题出在管理者一方。管理者应该注意学习各种各样的沟通技巧,成为一个合格的倾听者。不论对于正式沟通还是非正式沟通来说,这都是绩效沟通得以顺利进行的重要条件。
    目前,越来越多的企业开发了企业内部的局域网。员工可以通过在网上留言与管理者或其他员工探讨工作中的各种问题。在这种情况下,非正式绩效沟通也可以是书面形式的。但是在更普遍的情况下*非正式绩效沟通还是员工与管理者之间面对面的交流。面谈是管理者与员工之间最主要的沟通方式。

三、绩效沟通的方式技巧
    “沟通”两字看似简单,就是沟通双方之间的对话和交流,但事实上远非如此,沟通是一门艺术,管理者在进行绩效沟通时需要掌握一些技巧。
1.沟通时态度应该坦诚,给员工以信任感和安全感,不可使用带威胁性的词语,以询问的方式进行,通过询问获取员工更多的信息,以便帮助员工解决问题。
2.沟通时应该具体,尽量获得与员工绩效有关的具体信息(表扬时应指出员工在哪一点上做得好,反映了员工的哪方面品质,其所带来的影响如何)。
3.要让员工知道自己的想法和需要,以便员工更好地配合工作,不能简单地认为员工应该知道自己的想法,想当然在这里只有百害而无一益。
4.不能仅仅看到问题,更要看到成绩,鼓励多于批评的沟通才更加有效,更具前瞻性,更符合绩效管理的原则。
5.注意倾听,少说多听是沟通的又一个重要的技巧,因为多听才能获得更多需要的信息。
6.沟通应及时,出现问题及时组织沟通,消极等待只能使事情更加恶化,后果更加不可想象。
7.沟通应具有建设性,作为沟通的结果,管理者应提出建设性的意见,以帮助员工更好地调整自己,更好地完成绩效目标。
    沟通作为一个重要的管理技巧,在管理活动中的运用非常广泛,其所带来的影响也非常大,管理者应该结合自己的管理实践,不断探索和提高沟通技巧,以更高的效率获得更大收益。
四、不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点
    在绩效计划阶段:沟通的目的和侧重点是管理者就绩效目标和工作标准经与员工讨论后达成一致。在此期间管理者要当好辅导员和教练员,指导和帮助下属制订好计划。如我们公司实行的“三级负责制”就是如此。
    在绩效执行阶段:沟通的目的主要有两个,一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的瘅碍向主管求助,寻求帮助和解决办法;另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。员工在完成计划的过程中可能会遇到外部障碍、能力缺陷或其他意想不到的情况,这些情况都会影响计划的顺利完成。员工在遇到这些情况的时候应当及时与主管进行沟通,主管则要与员工共同分析问题产生的原因。如果属于外部障碍,在可能的情况下主管要尽量帮助下属排除外部障碍。如果属于员工本身技能缺陷等问题,主管则应该提供技能上的帮助或辅导,辅导员工完成绩效目标。
在绩效考评和反馈阶段:员工与主管进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价;同时,主管还应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析,并共同确定下一阶段改进的重点。
    在考评后的绩效改进与在职辅导阶段,沟通的目的主要是跟踪了解整改措施的落实情况,并提供相关支持。具体地说,一是要经常性地关注员工的绩效发展,对绩效进行前后对比,发现偏差,及时纠正。二是要将整改的落实情况,纳人到下一轮绩效考核的依据收集中,做到闭环管理。
    总之,只有把握不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点,沟通时才能做到有的放矢。

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