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HRM的功能异化与出路:基于组织开放系统观的探讨全文

2019-2-3 06:50| 发布者: HRxuexi.com| 查看: 91| 评论: 0|原作者: 魏亚欣/杨斌|来自: 人力资源学习网

摘要: HRM的功能异化与出路:基于组织开放系统观的探讨全文 摘要: 本文首先基于社会学的功能理论,探讨不同组织观下HRM的功能:自然系统观下HRM旨在促进组织和谐,理性系统观下注重组织绩效,开放系统观下则以提高组织适 ...
HRM的功能异化与出路:基于组织开放系统观的探讨全文

    摘要: 本文首先基于社会学的功能理论,探讨不同组织观下HRM的功能:自然系统观下HRM旨在促进组织和谐,理性系统观下注重组织绩效,开放系统观下则以提高组织适应性为导向。然后基于“结构-功能”和“功能-结构”的逻辑,分析HRM的功能如何异化,最终酿成自身发展困境。最后基于组织开放系统观,指出HRM转型方向为HRBP、组织开发、HRM规划。
    关键词: HRM功能定位 异化 开放系统观
    随着知识经济兴起和后工业化社会来临,人力资源价值日益凸显。知识经济以数据、信息和知识为生产要素创造价值,倚重于人力资源在知识传递、学习和创造中的重要作用。而后工业化社会相对于工业化社会对理性、效率和组织化的强调,则更加注重员工的多元化、个性化和自我实现。在这种“以人为本”的时代理念下,HRM作为企业中以“人-事”的匹配为职责,促进战略目标的实现和员工个人发展的一项职能,自然被寄予厚望。然而,现存的HRM体系能否回应时代的要求值得探讨。新时代引发了人本管理思想的复兴,也导致组织形态和管理方式发生了前所未有的变化。如网络化组织的兴起、工作方式的自律性、个体的脱组织现象等,均对传统的模块化HRM方式提出严峻挑战。本文旨在通过对新时代背景下HRM面临困境的探讨,发掘其功能异化的原因,进而探索未来发展方向。

一、社会学中的功能论
    1.帕森斯的结构功能主义与卢曼的功能结构主义
    社会学中的结构-功能主义认为:社会是一个由各个部分组成的结构系统,每个部分不仅要与其他部分形成稳定关系,而且要在社会整体中承担必要的功能。因此,其以具有某种结构的社会系统为前提,并不断追问每个结构必须提供出来的功能,以保证社会整体被持续地制造出来,强调功能“一致性”,系统各单元间不应存在不可调和的冲突(帕森斯,1988)。然而,卢曼(1998)对此进行了批判,认为现代极度分化的社会中,我们往往无法造就一个价值取向的统一结构。功能与结构的对调,反而可以让我们导出一个分析社会形成及演变的新视角,即“功能—结构”的分析范式。
    这里我们认为功能结构主义相对于结构功能主义而言,更强调子系统的能动性,而非整体对子系统的约束。每个子系统都有自己的目标和需求,在掌握一定资源和权力的情况下,为了自身利益而做出违背整体目标或利益的行为,并在此基础上衍生出与自身利益或目标相一致的结构。这种结构的运行会产生一定的结果,但在偏离整体赋予目标的情形下,子系统运行的结果可能既达不到整体的要求,也难以实现子系统自身设定的目标。这是因为目标置换必然导致对整体目标的偏离。而对于子系统自身目标来说,由于子系统是嵌入在整体之中,子系统需与其他子系统合作,进行物质、信息等能量交换,才能维持自身生存。但子系统的自利行为将注意力集 中在自己,而忽视所应服务的内部“顾客”需求。因此,在其他子系统得不到该子系统支持的情况下,该子系统也将失去其他子系统的支持与认可。长此以往,引发越来越多意料之外的结果。图1描绘了结构功能主义与功能结构主义整合在一起的机制。
    以上阐述反映了任何系统在运行过程中所面临的应然状态和实然状态之间的差异。应然状态较符合“结构—功能”的分析范式,大部分理性系统按此机制运行。实然状态较符合“功能—结构”的分析范式,大部分自然系统按此机制运行。

图1 整合的结构功能主义与功能结构主义
    2.默顿的功能论
    Merton(1968)对系统所承担的功能进行了深入研究,提出正功能、负功能,显功能、隐功能等概念。Merton指出功能有正负之分。正功能有助于某一体系对社会适应,负功能将削弱该体系对社会的适应。在任何既定的情况中,某一事项可能兼有正功能和负功能,事项可能对某些个人以及某些次团体有正功能,而对其他人和其他次团体则有负功能。另外,事项的正反功能可能因情境的转换而变化,在此情境下为负功能的事项在另一情境下成为正功能。负功能会推动社会变迁。在社会结构中,如果要素的负功能后果不断累积,形成紧张与压力,那么没有任何社会计划能够抵抗旧制度崩溃和新制度的取代。
    功能也有显隐之分。显功能是指有助于某一特定单位(个人、次团体、社会或文化体系)适应的客观后果,这些后果是参与者所希望的和知晓的,即主观目标与客观后果相符的情况;隐功能则是指非意图的而且未被察觉的后果,即主观目标与客观后果不相符的情况。同样,显功能与隐功能能相互转化,之前的隐功能会在特定环境下,因为某一特定事件而转变为显功能。
二、不同组织观下HRM的功能:基于结构功能主义的分析
    按照结构功能主义的分析思路,HRM作为组织中的一个结构,其功能因组织类型、目标的不同而各异。我们根据组织发展的主要阶段,即自然系统、理性系统、开放系统,并基于帕森斯的结构功能论,分别探讨三种阶段下HRM的主要功能。
    最早兴起的组织形式是社会共同体,其出现在工业社会之前,以家族、氏族等形式存在,并且在现代社会呈现出新的表现形式,如兴趣团体、俱乐部等。滕尼斯(1887)认为共同体是建立在自然情感一致基础上、紧密联系、排他的社会联系或共同生活方式,这种社会联系或共同生活方式产生了关系亲密、守望相助、富有人情味的生活共同体。波普兰(1979)认为共同体目标是实现成员的和谐与安定。优秀共同体的特征是稳固、团结、有群体意识。共同体组织与斯科特所描述的自然系统相对应。在这一组织类型中,HRM的特征是,首先将人看成是社会人,强调人是以群的状态整体地存在。其次功能上追求和谐绩效,强调共同目标、身份认同和归属感,以促进共同体赖以生成。最后HRM的重点是提高人的满意度、组织公民行为、员工参与等。
    随后兴起的组织是功能体,其出现在工业社会中,以企业等组织为代表。功能体组织是指为了达成外在目的(比如追求利润)而形成的组织。成员本身的满足和成员间的交流是这种组织达成目的的手段。其对应着斯科特所描述的理性系统,认为组织是为实现特定目的所设计的工具,要以最高效率达到既定目标。因此优秀功能体组织的特征是以较低的成本快速地达成目标。在HRM上,首先将人看成是经济人,是利己主义者。其次功能上追求效率绩效,强调目标达成。最后,HRM的重点是提高员工的组织承诺、降低反生产行为、坚持绩效主义。
    功能体社会对人的工作、生活方式产生了巨大影响。伴随着这一潮流 所引发的负面影响,学术界出现了一股反思和对共同体重建的呼吁。其中以霍桑实验为标识,以人际关系学派的兴起为代表,学者们呼吁在工业社会重建共同体组织,以丰富人类的生活与心灵,由此催生了以人为本的管理理念。但是在工业化背景下,很难形成纯粹意义上的共同体,大部分属于功能体与共同体的融合,以实现工业发展和人类幸福之间的平衡。
    进入20世纪60-70年代,出现开放系统思想,人们将组织看成是相互依赖的活动与人员、资源和信息流的汇聚。这种汇聚将不断变迁的参与者同盟联系在一起,而这些同盟又根植于更广泛的物质资源与制度环境。在这种组织观下,HRM的特征是,首先将人看成是复杂人、权变人,因环境的不同有不同的行为和选择。其次强调人和组织适应力,指出适应绩效的重要性。最后,HRM的重点是做好辩证地平衡。图2展示了不同组织观下HRM的功能及演变。

图2 不同组织观下HRM的功能及演变
三、HRM的功能异化及根源:基于功能结构主义的分析
    1.HRM功能发挥的独特性
    在HRM功能确定的情况下,按照结构功能主义的分析HRM需建立相应的结构以支持功能的实现。然而HRM功能的发挥、绩效的衡量不同于财务职能和运营职能,具有独特性。这是因为虽然各个职能都服务于企业“研发-生产-营销”价值创造过程,财务职能是对价值创造过程中的资金流进行管理,运营职能是对价值创造过程中的物质流进行管理,HRM职能是对价值创造过程中的人员流进行管理,但受如下因素影响,HRM更多起辅助作用:一方面,HRM对象的工作任务、目标并非由HR部门决定,而是由业务系统决定,因此HRM需与业务系统相配合,才能做到人-事匹配。另一方面,HRM对象并非集中于HR部门,而是分布于其他职能系统,因此HR专员需与直线管理者等相配合,才能激发员工的工作热情。这种人员管理流程上的特殊性使得HRM的结果嵌入在其他职能部门的绩效中,如生产部门中人员管理的结果体现在生产的数量、质量、速度上,营销部门人员管理的结果体现在市场占有率、顾客满意度上等。因此,HRM的独立绩效无法考核,难以衡量。HRM的功能主要是基于战略要求,为企业价值创造过程提供服务。HR部门是个服务部门,需衡量的是服务绩效,而非独立绩效,如图3所示。

图3 HRM功能发挥、绩效衡量的特殊性
    2.HRM的功能异化
    由此产生一个悖论,即HRM没有独立绩效就无法证明自身价值。这使得HR部门和管理者一直处于尴尬境地,出现HR部门与业务经理争权、HRM各功能模块越发自洽等现象。比如早在60多年前,德鲁克就观察到HR管理者经常担心无法证明他们对公司的贡献,因此拼命想出各种花招,给主管留下深刻印象。并且,喜欢讨论应该如何教育运营主管管理员工。其结果是要不HR部门侵占了业务主管的功能和职责;要不业务主管出于自卫,把HR部门的权责限制在处理与管理员工和工作不相干的事务上。另外,传统的HR部门按照功能模块进行划分,每个模块从政策制定、执行到事务性支持都自成体系。这造成的不良结果是HR部门官僚主义越发明显,企业绩效变差。HR部门高高在上,远离业务。制定的HR政策缺乏业 务针对性,输出的更多是按细分职能形成的产品,而不是业务单元所需的综合解决方案。因此,在专业管理阶段,HRM工作看起来有声有色,但对企业的实际贡献寥寥。HRM这种自我证明的结果并没有带给HR部门进一步的发展和地位提升,相反,在企业中的重要性越发下降。我们将HRM越是强调自我绩效、完善体系、扩大权限,反而造成企业绩效越差的现象称之为HRM的功能异化。
    3.HRM功能异化的根源
    基于卢曼的功能结构主义范式和默顿的功能论,我们进一步分析HRM功能异化的根源。HRM功能异化表现为在HRM的应然状态与实然状态分离。在应然状态下,HRM最主要的功能是实现人-事匹配。由于事情具有多层次性(从战略层面到业务层面)、空间分散性(从生产部门到营销部门、财务部门等)、复杂关联性(生产部门的事情需要营销等部门的配合,战略层面的事情需要业务层面的具体落实等),并且不由HR部门直接掌握,按照结构功能主义分析,HRM的结构应随事情的特征而形成松散耦合结构。即针对不同部门对工作的不同要求,企业应采用不同的HRM实践。针对各个部门间在事情上的协同关联性,HRM应提出综合的解决方案。HRM的绩效应是多重交叉,即分别从战略层面、业务层面、整合层面、部分层面考量。然而,实然状态恰恰与此相反,如上所述,HRM在发展过程中已经形成高度正规化、专业化的结构。它们越发远离业务,将自身孤立起来,完善各职能模块之间的分工和模块内部的结构,由此形成紧密连接的体系。
    对于实然状态与应然状态下HRM结构巨大差异,功能结构主义将其归因为HRM为了自我证明而出现的能动行为的结果。作为工业化时代的产物,HRM部门和管理者的逻辑深受专业化分工思想的影响。为了证明自己在企业分工链条中的作用,HR管理者不断将分散于其他部门的人力资源工作汇集到HR部门中,由此出现HR部门与业务经理争夺人事权的现象。而HR管理者的此种行为也悄悄地置换了HRM的目标,将HRM的服务功能变为自我实现功能,将HRM的次要功能颠倒为主要功能,产生功能异化。然后在自我实现功能的指导下,HR部门通过优化内部分工,继续强化自己的专业身份,最终形成六大职能模块和越发专业导向的HRM体系。实然状态下HRM结构的运行结果有许多负功能产生,大量意料之外的结果显现。表现为各种精心设计的HRM政策并未证明HR部门的价值,反而引起员工满意度下降、业务部门不满和组织绩效下滑,既没有提高HR部门的适应性,也没有提高组织的适应性,相反各种意料之外的结果不断涌现,加剧了HRM的存在危机。
四、传统组织的逻辑与HRM研究中的倾向性
    伴随HRM实践中忽视与其他部门之间的联系,忽视作为服务平台的最基本定位而陷入不断自我证明的窘境,HRM研究也陷入了困境。纵观近些年的研究,发现在传统组织分工逻辑下思考的HRM研究者也越发缺乏辩证视角,往往从某一方面出发探讨相应的HRM实践,而忽略对组织内部复杂纠葛的分析。这使得HRM研究很难回应HRM在新时代背景下应如何转型的问题。这里我们从“以人为本”和“以事为本”两个趋向举例说明。
    1.以人为本的趋向
    以人为本是HRM研究中的一个基本思想。在其指导下,HRM研究聚焦在员工满意度、激励、和谐劳动关系等主题上,指出员工关怀的重要性。但一味地强调员工关怀,而忽略员工应尽的义务,可能引发组织层面的问题。
    (1)员工满意度与员工敬业度
    员工满意度是过去十几年学术界的研究热点,指员工通过对企业所感知的效果与他的期望值相比较后所形成的感觉状况,是员工对其需要已被满足程度的感受。从分析逻辑上看,大部分研究强调提高员工满意度的重要性,认为员工心理和生理对企业较高的感受有助于降低员工流失率,提高企业绩效。然而,对员工满意度一味地强调,可能忽略了员工敬业度的重要性。员工满意度是从企业可以为员工做什么角度考虑的,员工敬业度是从员工可以为企业做什么角度考虑的。在个体和组织是种交易关系的情况下,若只强调企业在满足员工欲求上的责任,而忽略员工对企业应承担的责任,就会导致员工无止境的索要行为,产生不公平交易。
    另外,赫兹伯格的双因素理论将影响人满意度的因素分为保健和激励两种,指出满意的对立面并不是不满意。在对员工满意度的影响因素分析中,不少学者指出工作环境、工作群体、工作内容、企业背景的重要性。但这些因素很多属于保健因素,过多的使用并不会带来满意度的提高。只有把员工敬业度调动起来,同时与工作内容相结合,才能激发员工内在的满意度。
    (2)激励与“奖励的惩罚”
    不少学者强调激励在促进员工完成工作中的重要性。但他们主要看重激励的正面影响,而忽略激励的负面影响。现实中,奖励对象、奖励原因选择的错误经常会滋生员工不良心理和行为,如把奖项颁给某人引发组织内部激励不公平。另外,组织授予先进工作者各种奖励,但只对个体功劳的奖励可能忽略了成功者背后的诸多幕后英雄。因此,在强调合作的时代,对单个个体功劳的突出,可能影响其他的工作热情,导致被激励者与其他人员的关系紧张,引发奖励后的惩罚。
    (3)组织公民行为和制度建设
    组织公民行为是指有益于组织,但外在于组织正式薪酬体系的行为。但对组织公民行为的过分强调,可能导致组织制度建设的不完善。组织公民行为将组织成功建立在个体努力之上,由此增强组织适应力,但难以克服由个体变动所造成的组织绩效波动,不易持久。组织制度是不同时期每个个体必须遵守的行动方针,主要依靠制度的力量来规制、引导员工行为,以适应环境变化,可避免个体进出的干扰,为企业的稳健经营提供保障。因此,柯林斯指出优秀的管理者是个造钟人,而非报时者。
    (4)和谐劳动关系与生产效率的提升
    随着劳资关系的恶化,人们指出构建和谐劳动关系的必要性。但是马克思指出生产力和生产关系是种对立统一关系,需要适度匹配。这意味着当我们一味地强调和谐劳动关系,而忽略生产力的发展阶段和要求时,可能阻碍生产力的提升。
    通过几个例子,我们看到许多研究和概念所隐含的假设违背了人的二重性。人是矛盾体,兼具理性与情感、自立与从属、自发与强制、权利与责任。HRM作为对人进行的管理,面对纠葛,需寻求平衡的艺术,以实现对 立面的合理搭配,而非强调某一方面。否则,可能产生偏激,引发不可预想的结果。
    2.以事为本的趋向
    HRM作为组织内部的服务部门,需与业务部门配合,做到人事匹配,以促进组织目标实现。在这一过程中,同样存在辩证要素,要求HRM做好平衡。但已有研究往往只关注某一方面,无法做到全面、辩证地看问题,由此导致HRM工作偏颇。
    (1)组织承诺与家庭、职业和社会承诺
    组织承诺是指个体认同并参与一个组织的强度,强调人对组织的归属性。但组织承诺过多会侵占人有限的时间、情感。人除了与企业有联系之外,还从属于家庭、人际网络、社会,承担着不可推卸的家庭责任、人际责任和社会责任。若只对组织承诺强调,势必削弱人对家庭、人际网络、社会的承诺,引发家庭危机、人际网络危机、社会危机。因此,HR管理者和研究者应注意到人同时从属于多个组织,有限的时间和情感分配给多个组织。当它们在时间上相互冲突时,可能导致成员的两难选择。
    (2)反生产行为和质疑、探索、创新
    反生产行为是个体有意表现出的有危害于组织的行为,必须加以控制。我们认为是否所有与组织目标相违背的行为都是反生产行为值得商榷。员工工作中对既定目标的偏离,可能对当前任务绩效产生影响,但无法否认与探索、创新、质疑相关的行为对企业长期发展的价值。若组织不加区别对待,将这些行为判定为反生产行为,那将损害企业发展。因此,反生产行为范围界定过大、限制过死可能扼杀真正对组织有益的行为。
    (3)绩效考评和工作赋意
    绩效考评所规定的特定标准和指标写明了组织对员工的具体要求。但问题是作为一种管理工具,绩效考评侧重对员工工作结果的说明和衡量,而忽略了对工作本身的解释。人会寻求工作的意义,从工作中找到自我价值。因此,即使是工匠,也能从产品的精雕细琢中,找到“匠人精神”。其启示是管理者若忽视对工作意义的阐释,而只是一味地向员工提出要求,那么,久而久之员工可能失去工作的热情,沦为工作的附庸。
    (4)绩效薪酬和总薪酬
    绩效薪酬是企业对员工超额工作部分支付奖励性报酬,鼓励员工提高工作效率。但它主要是从管理者的角度考虑如何激励员工,导致大部分奖励属于经济性报酬。而员工更关心的是总薪酬状况,即不仅包括企业向员工提供的经济性报酬与福利,还包括为员工创造的良好工作环境、工作本身特征、组织特征等非经济性报酬。因此,管理者应站在员工的角度思考如何提供令其满意的薪酬。
    通过几个例子,可以看到许多概念隐含的假设违背了组织辩证法。组织作为一个由具有协作意愿的人群抱着一定目的并以信息交流为主要沟通渠道的协作系统,在管理中需处理好多对辩证关系,如内部与外部、部分与整体、长期与短期、经济合理与社会受容、能率与有效性。因此,HRM对任何一方的偏颇,都可能看不到事情发展过程中的纠葛与错位,产生意想不到的结果。
五、开放系统观下HRM的功能定位
    现实中HRM的功能异化和理论研究中HRM的倾向性,反映了HR管理者或研究者长期将自身作为一个独立的系统看待,从如何维护自身利益角度思考问题,而忽视HRM作为一个子系统,嵌入在更大的系统中,需与更大系统中的其他子系统交换,并为更大系统创造价值,才能实现自身和更大系统生存可能性的事实。因此,在其他部门得不到HRM支持的情况下,HRM也失去了其他部门的支持与认可。在看不清HRM与其他部门之间关系的情况下,HRM研究结论越发偏颇。而为了改变这种状况,我们认为HRM应拥有一个开放系统视野,从开放系统的角度重新定位自身的功能。
    开放系统视野意味着HRM应从更大系统的角度考虑自己能为整体、整体中的其他部分做些什么,以提高整体的适应性绩效。具体而言,开放 系统观下HRM的功能可分为三个方面:HRBP、组织开发、HRM规划。这三个功能分别对应组织三个层次,即业务层次、整合层次和战略层次(如图4所示)。

图4 开放系统观下HRM的功能定位
    在业务层次上,HRM的功能是充当各个业务部门(如研发、生产、销售)的合作伙伴,即HR部门向企业的各个业务部门派驻人力资源管理者,通过协助各业务单元高层及经理进行员工发展、人才发掘、能力培养等工作,来发掘HRM的价值,促进组织绩效提高。这对HR管理者的要求是针对业务部门的特殊战略、任务要求,提出独特的解决方案,也将HR和其自身的价值真正嵌入到各个业务单元的价值模块中。
    在业务模 块间的整合层次 上,HRM的功能是 促 进 组 织 开发 。若HRM只聚焦在对单个业务模块的支持,而忽视业务模块之间的联系,那么将不能把各个业务模块连接成一个统一的整体。因此HRM的功能需向更高的组织层面转移,促进组织层面的整合。组织开发是从组织的全过程角度出发,改进组织的计划和沟通,并针对薄弱环节,制定和实施行动方案,因此有利于实现组织层面的整合。HRM可以通过促进组织文化建设和组织学习发生,来实现组织价值观的整合和组织过程的持续改善,以支持组织开发。
    在战略层次上,HRM的功能是通过HRM规划来实现企业人力资源与战略要求、外部环境变化的匹配。HRM规划是从长远角度考虑企业人力资源储备与企业长期发展要求之间的匹配,适时、适当地为各个业务模块、层级的转型提供必要的人力资源支持,因此对于企业发展至关重要。另外,不同的战略类型对人力资源有不同的要求,HRM各个实践的目的是为了激发与战略相匹配的员工才能、知识。
    参考文献
[1] 帕森斯 . 现代社会的结构与过程 [M]. 北京 : 光明日报出版社 ,1988
[2] 乌尔里克 , 布罗克班克 . 人力资源管理价值新主张 [M].北京 : 商务印书馆 ,2008
[3]Merton R. Manifest and latent function in social theory and social structure[M]. New York:Fress Press,1968
[4]Kneer G. Nassehi A.Niklas Lu hmanns Theorie Sozia ler Systeme[M]. 台北 , 巨流图书公司 ,1993

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