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HR新角色:从高级管家到最佳搭档word全文

2019-2-3 07:06| 发布者: HRxuexi.com| 查看: 30| 评论: 0|原作者: 李冉|来自: 人力资源学习网

摘要: HR新角色:从高级管家到最佳搭档word全文 人力资源部门应当从日常事务性工作的束缚中跳出来,不断满足所在企业的业务需求,为组织发展提供不竭动力。在此背景下,人力资源业务伙伴(简称“HRBP”)就成为许多公司人 ...
HR新角色:从高级管家到最佳搭档word全文

    人力资源部门应当从日常事务性工作的束缚中跳出来,不断满足所在企业的业务需求,为组织发展提供不竭动力。在此背景下,人力资源业务伙伴(简称“HRBP”)就成为许多公司人力资源部致力达成的目标。HR如何才能从公司领导指哪打哪的“高级管家”,华丽转身为与业务部门同舟共济的“最佳搭档”呢?
    一、从模块管理到通盘介入
    [场景A]人力资源部月度例会上,小王汇报说:“上周校园招聘收了尾,总部招了人,华北分公司招了53人,华东分公司招了47人,华南分公司招了69人。”
    负责培训、考核、薪酬的同事也分别汇报了自己上个月都完成了哪些任务。经理满意地点点头,又按照不同模块的分工,给大家布置了本月工作重点。
    [场景B]人力资源部月度例会上,小杨发言:“咱们是制造业,要特别关注人工成本。我想可以结合人力资源规划,预估人工成本对公司利润的影响,找找有没有可优化的空间。”小吴认为,对招聘环节首先就要把好关,小钱提出.根据公司市场快速发展的新布局,市场和销售人员即将成为先锋部队,要重点设计一下对他们的激励方案。经理鼓励大家不要只局限自己负责的模块,先拟个方案,下周一部门内部过一遍,然后和业务部门讨论。
    传统的人力资源工作专注于完成招聘、培训、绩效考核、薪酬激励等模块职能,不同模块的人力资源工作者(以下简称“HR”)更多关注本模块的工作。这样做的结果就是,管招聘的认为自己今年给公司新招来了多少人,就算完成了任务;管培训的认为今年组织的培训课程花样又翻新了,这就叫做好了工作:负责考核的则认为,季度考核、年度考核一项都没有少,今年工作已经做得很完美了。其实,勤恳的HR由于眼光的局限,缺乏对人力资源体系的通盘、系统性思考,使各个模块缺少整合,无法发挥协同作用。

    二、HR要让领导了解,公司经营指标的完成,人力资源部也在贡献力量;让业务部门知道,扛指标顶压力.HR与你并肩战斗。
    而具备全局视野的HR,更应具备全局观念和系统思考能力,充分理解公司战略、企业目标、业务发展规划,对公司年度需要完成的净利润、营业收入等指标烂熟于心,对公司领导提出的年度工作思路、目标实现路径通读N遍,了如指掌。在达成公司战略目标的过程中,每个人力资源专项职能都需要提供全方位的支持和服务,从而将人力资源和公司使命、业务绩效联系起来,充分整合资源,主动参与管理,为公司业务提供人力资源保障,着眼于提升公司整体绩效。
    三、从提供服务到提供裔谰
    [场景A]人力资源部张经理正在加班,业务部门冯经理走了进来:“老张,还忙着呢?”张经理抬起头说:“是啊,我这一天到晚不得闲啊,,”冯经理笑笑说:“可不是嘛,和人有关的事儿全归你管。你不张罗谁张罗呢?”张经理摆摆手,可是心里挺高兴。他想,这两天刚弄完各部门的年终奖分配方案,明年各部门的员工岗位职责也要调整了,还有一堆请假审批、加班申请需要审核,这工作量可真不小啊。不过为了大家,也值了。
    [场景B]人力资源部赵经理前脚刚走进办公室,业务部门陈经理后脚就跟了进来:“老赵,我们业务人员考核的事儿,我可干不了,我们搞业务的就是要结果、看数字,专业的人做专业的事,考核还是交给你们人力资源部做最合适.”赵经理说:“年底看数字是不错,可是中间怎么控制过程呢?考核不是考试,它可以引导方向、控制过程,还能加强上下级之间的沟通。关键指标的提取、承诺书的签订,还真得你亲自来主导,人力资源部提供的是工具、方法和操作流程,至于实际操作,还是要靠各部门落实啊.”陈经理思考了一会儿,说:“那我回头再想想吧,也许我们真得下下功夫了。
    四、HR咨询过程中展现的擎业能力,不是显摆让人一头雾水的名词术语,而足提供听得懂、学得会、用得上的解决办法。
    传统的人力资源工作侧重提供服务,但凡与“人”相关的任何问题,统统“打包”到人力资源部。HR忙得不亦乐乎,觉得自己已经提供了最细致、最贴心的服务,业务部门也被惯坏了,觉得但凡和员工管理扯上关系的,全都是人力资源部的事。
    具备提供咨询能力的HR,将和大包大揽彻底说再见,他们会选择与业务部门并肩作战,把管理本部门员工的权利交还给业务部门,把管理工具和方法提供给业务部门。
    经过一轮又一轮的沟通和讨论,HR可以为业务部门介绍现行的人力资源政策和做法,可以提供业界的最佳实践作为参考,更可以提供一套量身定制的人力资源解决方案,但方案是否采纳、执行过程中有何调整,是由业务部门拍板儿的。
五、从各自为政到业务参与
    [场景A]会议室,海外市场拓展研讨会准时开始。人力资源部张经理匆匆赶到,刚坐下就开始整理明天要向公司领导汇报的PPT。他一边忙着调整格式和字体,一边听着业务部门陈经理说着净利润、销售额、增长率等一串串数字,显得有些心不在焉。
    [场景B]会议室,业务战略制定会准时开始。人力资源部赵经理提前到场,认真看着会议资料。会议开始后,业务部门肖经理用五力模型、SWOT模型分析了现在的竞争环境,介绍了未来五年预期的业务布局、赵经理边听边记,脑海里也飞速闪过一连串问题:按照这个业务发展,和它匹配的人力资源规划是怎样的?现有的人员能满足么?该实施什么人力资源开发项目?激励核心业务团队的方案,又将如何设计?
    传统的人力资源工作和业务之间有着明显的界限,拿单子、做项目之类j中锋陷阵的事儿,和人力资源部关系不大,HR自己手上的那摊事儿还忙不完呢,哪有精力跟业务部门打那么多交道。可营业收入是公司的生命线,眼瞅着各大职能部门都在做支撑,人力资源部不参与进来显然没道理。
    HR不妨暂且克服一下对业务的不敏感,对净利润、销售额、业务发展规划进行一些初步的了解,怀揣成为业务一部分愿景的HR,应与业务部门保持同步思维,急业务之所急,想业务之所想,将与业务部门的深度沟通作为一种日常工作方式,把目光投注在人力资源工作的效果上。定期参加业务部门的重要会议自不必说,就算没有邀约邮件,HR也应不请自来:钻研业务数据、走访业务一线、跟随拜访客户,也应该成为HR的重要工作之一。HR通过证明自身价值,必将有机会成为公司运营体系中的重要细胞。
    六、从因循守旧到深入创新
    [场景A]人力资源部张经理办公室。业务部门朱经理急匆匆推门进来,说:“老张,你要再不想想办法,出出新招儿给销售们发奖金,我这工作可真没法干了。”“这事儿我可定不了啊,领导没发话,现行的薪酬政策哪能说变就变呢.”张经理漫不经心地说,“最近总部搞干部竞聘、季度考核,手上一堆大事儿呢,一点时间都挤不出来啊、”
    [场景B]业务部门陈经理办公室。人力资源部赵经理推门进来,把几页纸递给陈经理,说:“我拟了个销售人员奖金发放的新方案,你看看怎么样。”陈经理看了一会儿说:“方案里提出的几个奖励措施很有价值,我得好好看看,然后提请领导拍板!”赵经理说:“这后面还有测算的数据,你看看是否准确,如果你还有什么新想法,咱们一起商量。”
    传统的人力资源工作按部就班,循规蹈矩,不求有功,但求无过。只要把各项常规工作按时开展,到了年底没有缺项漏项,就万事大吉。
    而拥有创新心态的HR,会与业务部门一道,审视现有的人力资源工作方法、流程、技术,对不尽如人意之处进行修改创新,持续挖掘工作中新的价值点。HR可不是为了创新而创新,他们通过分析潜在的收益、易受的损失和结果的不确定性,与业务部门一起,不做提前预设,中立看待问题,审慎评估各种人力资源方案的风险,最终选定一种解决方案。HR还应自我加压,不要坐等业务部门找上门来,而在每年的工作计划中加上几个专题,让自己每一天都在谨慎创新、持续优化的道路上不断前行。
    七、从关注本部门产出剽专注业务部门绩效
    [场景A]人力资源部张经理正在家中写年终工作总结、,他看着屏幕上列出的今年已经完成的一项项工作,心生感慨:又是忙碌的一年啊,好在各项工作都按时开展了二不过这总结里还少了点儿什么吧,应该多加点人力资源指标分析。什么招聘完成比、到岗率、离职率、劳动生产率之类的,数字一加,我这篇总结就完美了。
    [场景B]人力资源部赵经理正在家中写明年的工作计划他翻出公司工作会上的资料,对照着公司战略、业务发展布局、预期目标,思索着:今年公司的各项经营指标都顺利完成了,业务发展需求的人才,我们也做了一定的储备。营销经理能力的开发,今年还做得不够,明年要作为重点我们平时做的事情不少,可人力资源部的绩效,最终是要通过业务部门的绩效、公司的财务报表体现出来。等上班,还需要跟业务部门碰碰头儿。
    传统的人力资源工作更看重各项职能工作的结果,六大模块都开展了哪些工作,一项项工作罗列下来,特别是再加上一系列量化指标,就很能说明人力资源部的工作成绩了。HR通常也觉得没有功劳也有苦劳,做了那么多工作,完成了那么多项任务,都和公司里每个人有关,大家也应该有个直观的感受,不会视而不见吧。
    通过与业务部门共同审视问题,HR将自己一切行为的出发点和落脚点,都牢牢锁定在公司整体绩效上,使自己的工作与业务部门提出的人力资源需求密切相关,与公司要实现的发展目标紧密相连。
    而拥有专注业务部门绩效思维的HR,则认为再生动的说明、再精准的数据,仅仅在人力资源的一方小天地里打转是远远不够的。他们关注的是业务部门现在的产出在哪里?未来的绩效要集中到哪里?绩效规范是否明确?要达成绩效目标是否有充足的资源保证?是否提供了及时的绩效反馈?绩效与薪酬之间是否有清晰的因果关系?员工是否具备了接受新挑战的知识技能和工作能力?
    罗马不是一天建成的。扮演HRBP新角色的过程,需要HR不断努力。相信通过HR思维的转变、工作方式的创新、与各业务部门持续深入的合作,未来一定会有那么一天,业务部门在人力资源问题上主动寻求HR的意见和帮助,HR提供的解决方案也将对公司业务产生重大影响。到那时,相互信任与尊重的伙伴关系将真正建立,人力资源工作也会体现出其应有的价值。

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