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HR新角色:HRBP人力资源业务合作伙伴论文

2019-2-4 06:25| 发布者: admin| 查看: 34| 评论: 0|原作者: 陈岩/陈雷川|来自: 人力资源学习网

摘要: HR新角色:HRBP人力资源业务合作伙伴论文 摘要:人力资源要成为业务的驱动力,真正实现战略人力资源管理的目标,关键是人力资源自身的运营模式从职能导向转变为业务导向。本文从战略性人力资源转型的目标与方向、运 ...
HR新角色:HRBP人力资源业务合作伙伴论文

    摘要:人力资源要成为业务的驱动力,真正实现战略人力资源管理的目标,关键是人力资源自身的运营模式从职能导向转变为业务导向。本文从战略性人力资源转型的目标与方向、运营模式导入,从战略性人力资源组织设计角度入手,着重分析了HR的新角色即HRBP在转型过程中所遇到的挑战,并从HRBP定位、角色、HRBP能力素质要求三个方面阐述了最佳HRBP实践,提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持企业业务发展。
    关键词:战略性人力资源管理 人力资源转型 业务合作伙伴 能力素质
一、战略性人力资源转型
    1.战略性人力资源的目标与方向
    战略人力资源管理则强调以人为本,认为人是组织获取竞争优势的核心战略资源,注重人力资本投资和知识管理。HR的主要任务是参与战略决策,围绕公司战略展开人力资源规划、招聘选拔、绩效考核、薪酬管理、培训等,活动均为实现企业战略目标提供动力和支持。
    随着人力资源管理的目标从服务向支撑和促进战略转移,HR要做好企业的战略伙伴,需要进行三方面的努力来确保企业目标的实现。首先是参与战略的制订。战略的制订既要考虑外部市场,也要考虑内部资源,需要人力资源部门从人力资本的角度提出意见。其次,要引导变革,推动战略的有效实施,主要包括对组织结构进行定位,认清企业运作的基本模式;进行组织审核,使其适应战略的执行;甄别组织变革方法的优劣,找到实现目标的最佳途径;就本职工作设定顺序等。最后,建立员工能够认同、共享的自豪感,并愿意做出承诺的组织。可以通过植入公司的雄心、灌输企业价值观、给工作赋予意义等方法,把具有合同关系的员工转变为目的型组织中具有高度承诺的员工。要做到以上,HR要更加主动地识别业务和潜在的人力资本风险,与用人部门一起合作处理员工问题,将60%的时间与精力投入到HR举措与政策制定,同时增加战略性的工作投入,至少3O%,以实现对业务的增值。

    2.战略性人力资源管理的运营模式
    要保证人力资源管理对业务战略的服务、支撑和促进的作用,就要对HR业务模式进行创新,实现业务增值,要像业务单元一样运作:一部分人负责客户管理、一部分人负责专业技术,一部分人负责服务交付,HR的运作模式要服务于客户需求的满足。HR的目标客户可以分为以下三类:第一,高层管理人员。他们的需求主要是战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持。第二,中层管理人员。他们的需求主要是人员管理方面的咨询、辅导和工具。第三,员工。他们的需求主要是解答政策方面的疑问,并提供便捷的服务支持,例如劳动合同、入职手续、薪资发放等。
    同服务外部客户一样,最难满足的是定制化需求,为此HRBP(HR Business Partner,人力资源业务伙伴)角色应运而生,扮演顾问和HR客户经理的角色。他们以挖掘内部客户需求、提供咨询服务和解决方案为主要职责。他们是确保HR贴近业务需求,从职能导向转向业务导向的关键。
    但是,提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各个领域的知识。在这种情况下,就出现了对人力资源专业细分的需要,这就是HR专业技术中心,(COE,center of expertise)。HRCOE的角色是领域专家,类似于HR的技术专家,借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握,负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案,并为HRBP提供技术支持。
    如果要HRBP和HRCOE集中于在战略、咨询性的工作,他们就必须摆脱事务性的工作。同时,HR的第三类客户一一员工,其需求往往是较为相似的,存在标准化、规模化、流程化的可能。因此,这就出现了HR共享服务中心(SSC,shared Service center)。HRSSC是HR标准服务的提供者,他们负责解答管理者和员工的问询,帮助HRBP和HRCOE从事务性工作解脱出来,并对服务的满意度和卓越运营负责。
    二、HR新角色一一业务合作伙伴
    业务合作伙伴,HR Business Partner(HRBP),是企业派驻到各事业单元的人力资源管理者,主要协助各事业单元高层在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作是负责公司人力资源政策体系、制度规范在各事业单元的推行落实。协助各事业单元完善人力资源管理工作,并帮助培养各事业单元各级管理者的人力资源管理能力。
    人力资源部门需要成为企业的战略伙伴是人力资源管理的发展趋势,这有助于增强企业的竞争能力,有利于企业的长远发展。然而,在HR运营模式从职能导向转向客户导向的过程中,在逐步实现战略性人力资源管理的进程中,HRBP作为现代人力资源管理三驾马车的核心,起着举足轻重的作用。
    1.HRBP面临的E战
    (1)挑战一:角色与定位认知不清,人力资源管理成本增加面向客户的HRBP,有两种操作模式,一种称之为“事业部型”,HR不隶属于人力资源部,而归属于事业单元,人力资源部只对其进行专业指导,没有直接的考核关系;另一种则是“HR代表型”,即HRBP是人力资源部派驻到各事业单元的,其考核关系隶属于人力资源部。
    在实践层面,在人力资源管理的转型过程中,较多是各事业单元的HR逐步转型为前台HRBP,负责该事业单元的人力资源管理工作,专业内容逐步进入后台的专业技术中心(COE),标准化流程化的事务性工作逐步归属于后台共享服务中心(SSC)。在这个转型过程中,HRBP一般同时归属于集团人力资源部或是各事业单元,一者对其实行双重考核,HRBP对二者进行双重汇报。
    在实践过程中,由于没有明确的定位,HRBP对自身的角色认知不清,分不清前台HRBP与后台专业技术中心及共享服务中心的分工,HRBP人员的定位和要求以及评价的基准都还是基于传统的一些想法,虽然在提HRBP,但实际没有按照HRBP的要求去做。
    (2)挑战二:专业技能无法满足事业单元的需要
    从HRBP角度宋看,要真正实现HRBP的角色,提供业务所需要的解决方案,就要求HRBP既要具备业务知识,又需要全方位掌握人力资源技能。如前所述,虽然HRBP都是各事业单元HR转型过来,具备了解业务的先天优势,但是大多对业务的了解并不深人。同时,虽身为HR从业者,大多具备从事本职工作的技能,但缺乏提供更好战略决策支持的技术。HRBP如不能提升专业能力,将自身从事务性工作中解放出来,聚焦于高端的战略性工作,长此以往,就会对所属事业单元管理者和员工失去专业信用,忽视其存在的价值。
作为战略合作伙伴,要求HRBP具备本职工作所需要的知识、技能,熟悉业务的整体运作,具备丰富的管理理论与实践经验、战略决策支持技术,提升自身的咨询技能、沟通和人际关系技能以及广泛的HR知识,以准确挖掘内部客户的需求,并转化为HR的需求,使自身更能胜任战略伙伴的角色。另一方面,应该与各_业单元主抒清晰地沟通HRBP角色,做好期望管理。
    2.最佳HR3P实践
    战略性人力资源转型是人力资源管理的发展趋势,HRBP角色实现作为转型的核心,虽然面临着较大挑战,但并非不可实现的。HRBP首先要转换定位和角色,提高自身能力,方能找到成为最佳HRBP的途径。

图1 IBM人力资源运作模型
    图1为IBM人力资源运作模型。作为战略性人力资源管理的三驾马车,人力资源专业技术中心(COE)的专家是由公司内部在员工安置、发展、薪酬、组织关系和绩效等方面的专家组成,主要是针对以上方面提出的专业性建议和设计有效的解决方案,为公司变革服务。共享服务中心则是针对量大、事务性、容易标准化/集中化、能够淸晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能最化等特性的工作,例如薪酬福利、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一的服务。HRBP作为人力资源合作伙伴,要与业务单元联合,专注于对业务单元的深入理解,为业务管理者和高管提供更高价值的支持服务,同他人和业务具有更战略性的合作和相互协作,使人力资源更广泛,更有意义地覆盖各个管理阶层和员工。人力资源专家关注政策和流程的优化,人力资源共享服务中心关注提高执行效率,而HRBP则是应对内部客户提供咨询和服务。
    (2)HRBP角色
    HRBP将重点转移到高度关注关系管理,“紧密接触”和聚焦客户。其主要职责为:第一,识别业务需要并将需要同人力资源专家和共享服务中心交流。第二,落实同公司战略相一致的人力资源战略。第三,判断合约是否满足长期的战略人力资源相关要求。第四,为人力资源相关业务问题提供建议和顾问。第五,把握和解决人力资源不断升级的问题,保证人力资源运作模型运作良好。第六,支持人力资源规划和组织发展。第七,同专业技术中心协商探讨服务水平协议。
    对各事业单元来说,HRBP发挥了多重战略和运营作用。充当着业务部人力资源专家、咨询人员或顾问、人力资源合作经理以及人事管理教练的角色。其一,业务部人力资源专家(业务合作伙伴);其二,咨洵人员/顾问(变革推动者);其三,人力资源合作经理(客户经理);其四,人事管理教练(经理/员工顾问)
    (3)HRBP能力素质要求
    人力资源运营模式的转型成功与否,与其从业人员的素质密切相关,其从业人员的能力是转型成功的关键因素。企业要为所有的HR专业人员设计了宽口径的职业通道,并以协作方式让每个角色发挥专长提供有价值的HR服务来帮助业务的发展。对于直接对应内部客户的HRBP而言,应根据其角色定位,主动的构建自己所缺的技能:
    第一,战略决策技术。主要包括:战略思考;变革领导力;变革协调能力;商业敏感度。
    第二,专业能力。主要包括:构建人力资源架构和管理体系;了解人力资源管理领域的专业知识,将其变得可视化并且不断扩充知识。
    第三,领导力。主要包括:沟通与影响技术;问题识别与方案解决;项目管理能力;教练与辅导技术;客户导向。
    人力资源管理从传统向战略性人力资源管理转型,人力资源运作模式的转变成功的关键因素离不开HRBP最佳实践。HRBP将更多地聚焦于顾问、咨询和实施业务部门发起的特别计划/方案,实现其自身价值的升值,提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。
    参考文献
[1]许洋.中国人力资源管理发展经历的阶段及未来发展趋势[J].中小企业管理与科技,2009⑷
[2]孙清华.SHRM视角下的核心员工保留及企业绩效研究.硕博论文

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