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京东HRBP工作在区域管理中的作用

2019-2-5 06:35| 发布者: admin| 查看: 21| 评论: 0|原作者: 郭智林|来自: 人力资源学习网

摘要: 京东HRBP工作在区域管理中的作用京东商城研发体系HRBP 摘要:京东从1998年中关村内的一个小作坊,经过多年不断创新突破,一跃成为一家拥有15万员工的世界五百强互联网巨无霸,为传统企业转型升级提供了范本。而京东 ...
京东HRBP工作在区域管理中的作用
京东商城研发体系HRBP 

    摘要:京东从1998年中关村内的一个小作坊,经过多年不断创新突破,一跃成为一家拥有15万员工的世界五百强互联网巨无霸,为传统企业转型升级提供了范本。而京东HRBP在区域的工作,保证了集团与区域文化的传承性和一致性,推进集团与区域人才发展及战略一体化,确保集团政策与制度快速高效执行与落地,保障区域管理问题的及时诊断和解决。本文以笔者在京东成都研究院工作中所遇到的案例,较为深入的描述和分析,遇到的困难,解决的方案,改进的方向。对于正在探索跨区域管理的大中型企业,有一定的借鉴作用。
    关键词:HRBP;区域管理;人才发展
    一、京东HRBP体系建立历程
    1998年到2003年,是京东创业积累期,2003年到2006年,京东转型为电商,快速度过原始积累时期,这一阶段京东保持微利状态。2007年开始,第一波职业经理人的引入,让管理流程更加规范,管理者们大刀阔府地对京东的基础制度,部门规划,信息系统进行改造。2010年,随着业务的高速发展,京东开始面临人才储备不足,人才培养跟不上,以及企业文化被不断稀释等多重问题;公司对人力资源管理的要求剧增。组织大了,但人力资源部不能十分敏锐洞察变化并快速响应需求,一场巨大的革命势在必行。为了适应公司的发展和上市计划,应对以上问题,2011年,公司正式将HR的组织架构由传统的六大模块分布调整成为三支柱体系。从而借此迅速提升人力资源管理者对于组织问题诊断的准确性,提升HR对组织问题的响应速度,切实保障方案落地执行的效果和后续遗留问题的解决。三支柱体系建设共分三步:第一步,正式构建HRBP团队,同时逐步提升和打造HRBP的胜任力和影响力。于是,京东第一支HRBP团队在运营体系里诞生运了。由于HRBP在国内的实践还不是十分成熟,对于BP职能的界定,初步认定为协调和帮助各区域HR团队,配合运营体系一体化、标准化的中心式管理方式。从岗位职责的确定上来看,BP更多的是一种支持的角色,还不算正在意义上的业务合作伙伴。此后,京东先后成立营销BP团队,研发BP团队和职能BP团队。到2014年,初步形成了BP对所有体系的全覆盖。此后,京东又用了两年的时间,逐步构建共享服务中心,并通过对HRBP进行授能、赋权,不断尝试在三支柱COE,BP和SSC中找到平衡、确定边界、清晰职责、确定有效的分工模式。HRBP的全覆盖,让京东不仅可以更有针对性的在区域落地执行人力资源战略,还能够通过HRBP对于所在区域和部门的深入了解,诊断,制定出更符合部门需求和员工愿望的方案,让各个业务部门的同事感受到足够的被尊重。

    二、HRBP在区域招聘中的作用
    京东成都研究院作为总部以外,最大的研发中心,在京东研发体系中有着十分重要的作用,但是由于其地处西南,远离总部,在管理上一直存在着不同程度的困难。在笔者作为HRBP加入成都研究院之前,研究院的招聘工作主要由西南和总部招聘的同事合作完成,HRBP作为编制合理性审核者及薪酬审核者,通常是在招聘工作面试阶段通过后才介入,而招聘的同事的主要工作也仅仅局限于承接需求,两者作为人力资本管理的重要参与人,相对独立,都无法对整个人力资本进行有效把控。无论是招聘,还是HRBP,在招聘活动中的主动性和全局观都明显不足,HRBP在需求规划、梯队建设、人员结构优化方面应该起到的作用更是没能全部展现。具体流程如下:

图1 BP承接招聘需求前的招聘流程
    加之成都研究院远离总部和西南分公司,部门在提报需求时通常是通过远程沟通达成意向,招聘的同事需要应对的是多个业务部门,对于业务部门的了解往往不如扎根于部门的HRBP。因此,通常会出现以下问题:
    1远程沟通,信息不对称,反复沟通,带来的时间成本消耗过大,业务部门与招聘部门内耗严重;
    2招聘需求发出到聘用函发出,需要经历多轮面试和多层审核,面试周期长。候选人常常因此选择其他已经发放聘用函的公司,影响招聘成功率;
    3由于招聘同事服务的部门众多,因此对于部门的了解,包括最新的业务发展情况,管理者的风格,团队人员配置都不是很了解,只能被动承接需求而容易缺乏主动性,招聘的过程总是在补漏而不能提前做出预警。人员一旦无法补漏,现在部门的人员压力激增,并将对业务发展产生影响。
    4最为核心的一点,互联网企业瞬息万变的需求,架构调整每半年至少一次,这就要求招聘需求能够实现动态化管理,招聘部门所设定的编制数量,通常是年初制定的。由于不能充分了解每一个部门的业务动态,招聘部门往往只能根据部门预算的编制数量展开招聘工作,而等待架构调整生效需要半个月左右时间,如果完全按照先前的编制进行招聘,这就无法满足业务部门实时更新的招聘诉求,也无法真正帮助部门协调和管理人力资源,让人力资源获得合理的配置。这让人力成本的管控变得缺乏灵活性。
    为了解决以上问题,笔者作为HRBP直接承接招聘需求,从而,对于人力资本的管理进行全面性把控。经过前期对各部门业务的了解及对各部门管理者的熟悉,我们针对招聘流程,招聘需求,进行反复梳理,形成了新的招聘流程。

图2 BP承接需求后的招聘流程
    通过图1和图2的对比,我们不难发现,HRBP承接招聘需求后,极大的减少的沟通成本,从原先的业务部门---招聘部,招聘部---HRBP---业务部门,招聘部---HRBP---招聘部反复沟通,变成了业务部门---HRBP单线沟通,大大缩减了招聘的周期,一定程度上缓解了用人部门的压力,大大的提高了业务部门对于HR工作的满意度。
    更为重要的是,时间的减少,并没有降低招聘的质量。由于招聘需求是HRBP与业务部门在长期的工作中,根据业务发展情况,组织结构,人员稳定性预警等一同制定的动态招聘需求表。且HRBP掌握着编制的实时动态,清楚的知道每一个部门当前业务的紧急程度,并握每一个职位的薪酬范围,同时也熟知所有在职人员的薪酬情况(基本薪酬+持股情况),在实施招聘过程中,不仅能够快速响应和达成需求,还能在与候选人“谈薪”时,能兼顾内部公平与市场薪酬水平。HRBP通过直接承接招聘需求,合理规划并有效运作招聘工作,建立起动态的编制管理体系,兼顾市场竞争和内部公平性的招聘定薪流程,大大提升人力资源工作质量和效率,帮助业务部门实现人力资源的优质流动,有效管理人力资本,从而提高了业务部门对人力资源部的满意度和美誉度。另外,HRBP作为个体深入区域,通过承接招聘需求,时时与业务部门保持高频接触,可以快速了解部门业务发展,组织人才变化,以及管理者管理风格。帮助HRBP迅速融入团队,建立信任关系。诊断和解决区域部门的管理问题,帮助集团方针政策落地,成为真正意义上的业务合作伙伴。
    三、HRBP在区域沟通机制建设上的作用
    京东目前所使用的绩效考核模式,其理论依据为GE的活力曲线。并在活力曲线的基础上,结合京东的实际进行调整,把原来的A、B、C三级扩充为A+,A,B,C,C-五级,并划定了各个等级的绩效系数范围,应用于绩效奖金的评定。这种制度的优点在于能够识别出A+和A类员工,并通过股权、现金或其他多种方式对其进行保留和激励。缺点在于,如果没有足够开放,坦诚的绩效文化和沟通机制,将会引发不同程度的管理难题,甚至对雇主品牌造成影响。因此,在坦诚的绩效文化基础上,如何建立有效的沟通机制,显得特别重要。
    京东成都研究院目前管理者成熟度不同,对于政策的把握和沟通有效性的重视程度不一。每一次绩效评定完毕,HRBP会发送绩效沟通表格,通过口头、咚咚群及邮件的方式知会各业务部门经理进行绩效沟通。尽管如此,仍然会有管理者不按要求进行及时充分有效的沟通,这个时候,会有员工提起绩效申诉,甚至因为绩效考评提出异动甚至离职,以下是一个实际案例。
    案例:某部门Q4绩效结束,员工小明(化名)找到HRBP要求异动,并且情绪激动。问其原因,告知是由于部门管理者Q4绩效给予员工小明绩效C的评定,但没有给予沟通面谈及绩效提升辅导,员工感到不被尊重,表示无法继续保持对领导者的信任。且日常工作中常不能与管理者很好的沟通,并列举出诸多事例,证明其部门管理者管理能力的欠缺。要求绩效申诉及异动。
    HRBP作为新兴的人力资源管理者,在尤里奇2016年提出的HR胜任力模型里,其最核心的角色就是矛盾疏导者。HRBP作为独立的第三人,参与调和员工与管理者的冲突,以客观的视角判断事情是非曲直,解决矛盾点,帮助双方进行深入的沟通,帮助彼此找到各自的问题,提升沟通的有效性和管理者技巧。
    由于京东绩效考核的频次是每一个季度,绩效成绩会影响员工薪酬。因此,申诉会集中爆发在发薪后的第一周。为了更快速有效的解决绩效沟通不畅带来的问题。笔者按照通常的解决方案,整理出以下绩效管理冲突解决四步法,作为日常沟通的重要步骤,具有较为宽泛的实用价值:第一步,掌握事实;第二步,谨慎决策;第三步,采取措施;第四部,确认结果。
表1 矛盾解决四步法表

    通过以上固化流程的梳理,能够让绩效申诉事件得到妥善的解决,HRBP作为矛盾疏导者,疏通各个环节存在的信息不对称或沟通不充分造成的问题,站在客观公正的角度思考判断,帮助部门管理者与员工建立互信合作关系。在互联网公司,部门的组织结构日趋扁平化,管理者和员工都坐在同一个办公区域,没有办公室隔开,彼此之间的关系,更像是同盟关系,并非纯粹的上下级关系。对于这些工程师们的诉求,HRBP利用扎根部门和区域的优势,能够听到更多客观的声音,成为部门的第三对耳,第三双眼睛。从而能够作为第三方,有效及时化解管理者和员工之间矛盾,增强组织粘性和团队凝聚力,战斗力。作为矛盾疏导者,HRBP在区域的工作,成功的化解管理者与员工之间的冲突,一定程度上维护了雇主品牌。
    四、HRBP在区域人才战略中的作用
    京东成都研究院从2011成立至今,已经形成了约500人的专业技术团队,主要的专业技术人员包括软件开发工程师,移动开发工程师,数据挖掘工程师,算法工程师,测试开发工程师,测试工程师,交互设计工程师,视觉设计工程师,前端软件开发工程师,软件开发产品经理等十个专业序列。京东研发将各专业序列的员工从低到高定位六个大的级别(截止到2016年12月的职级体系),从T1-1到T6,具体职级定义如下表:
表2 京东研发部体系职级表

    由于专业和职级的细分,如何准确界定人才是否能够胜任目标职位职级,对于保证区域内部人才选拔的公正客观十分重要。而截止到2015年12月,京东内部并没有通用的针对研发体系的各专业序列的胜任力模型,只有一个基于外部招聘的岗位说明书,且岗位说明书的描述相对比较宽泛,难以直接运用到内部人才选拔过程中。在2015年以前,成都研究院的目标职级T4以上的内部人才选拔全部依赖于总部的专家团体决策,具体的操作模式为技术答辩模式。技术答辩总共25分钟,分为15分钟的个人答辩和10分钟的专家提问环节。由于研究院地处区域的劣势,同事们鲜有与总部专家接触的机会,想要在25分钟之内充分展现技术实力并获得专家团队的认同比较困难。而研究院目标职级T3及T3以下的同事内部人才选拔完全依靠研究院的管理者,也就是部门经理和总监们决定。从而管理者的管理水平,喜好甚至是同事与管理者关系的亲疏程度,都将影响到整个人才体系的建设。这不仅使内部人才的选拔缺乏标准,更无法保证判断的公正客观性。
    长此以往,研究院招技术团队的内部人才选拔的客观性和公平性难以保障,长远看来,研究院在人才选拔,人才发展和人才配置上都会因为缺乏标准,完全靠管理者“拍脑袋”而面临巨大的风险。因此,建立一套实用的符合区域发展的人才评价体系不仅势在必行,也迫在眉睫。要想在研究院内部,短时间建立起一套完整的人才评价标准和体制,是很困难的。笔者在第一时间成立了由研究院高T人员组成的临时项目小组,一支由HRBP和专业技术研发人员组成的队伍,并将项目实施分为了三个阶段。
    第一阶段(准备期)
    1通过各种途径收集BAT胜任力模型的相关资料,作为参考。
    2项目开始,我们需要获得管理者们的支持。因为,人才评价标准的建立,将直接运用于外部招聘和内部人才选拔。管理者们在以往的经验中,对于内部人才选拔有100%的话语权和决策权,如今要建立这个体系,并运用于内部人才选拔,之后衍生应用到外部招聘,就会削弱管理者的权利。因此,前期,笔者在成都研究院院长的支持下,召开了三轮沟通会议,明确了建立人才评价标准项目的目标和未来应用实施的方向。与此同时,通过正式的会议,在各部门选拔任命了第一届成都研究院技术委员会成员和会长。
    第二阶段(实施期)
技术委员会的成立,形成搭建体系模型的专家支持系统。通过对竞争企业获取的数据,进行归类、分析,对提取的胜任力进行编码、排序、设置权重,不断修正,最终获得我们的模型。
    1选择目标职位职级
①建立每一个专业序列的胜任力模型对于建立整个人才体系十分重要。就研究院目前的情况,清晰的界定出T2、T3的胜任力模型最为迫切。这一群体占了研究院总人数的70%。
②选择优秀员工进行标杆访谈
制作胜任力模型,可以通过分析职位说明书来获得基础资料,但通常职位说明书显得宽泛而不可量化。特别是对于级别的界定上,更显得模糊不清。因此,在这个过程中,我们采取了标杆访谈法,获取各种可量化的数据,由于这些信息来自一线员工,具有广泛的适用性。标杆访谈法为胜任力模型的建立提供了详实的数据基础。调研期,BP负责收集问题,发放全员进行调研BP负责召开会议,统一各系列模板。
表3 技术述职评价表


    第三阶段(应用实施期)
    1整个流程由HRBP把控:胜任力模型的建立,是专业性很强的过程,也是整个人才标准建立的核心。胜任力模型被分为通用能力,专业能力和,组织影响力。
    2评价标准及胜任力模型建立起来后,内部人才选拔流程的设计也是关键的一环,特别是在内部人才选拔方面,在内部人才选拔申请的材料提报上,兼顾业绩,技术影响力,学习发展等模块,在第一次评定后,我们还设计了追溯流程,即以三个流程一个标准为主导,即选拔流程,答辩流程,回溯流程,完成了内部人才选拔标准和制度的改造。
    最终,我们建立了一整套完善的不同职级不同岗位的胜任力模型,绘制了与之对应的胜任力模型图,并依据胜任力模型,制定《技术内部人才选拔述职评价表》,在绝对分值相同的情况下,我们会通过对比胜任力模型图,甄选各方面发展均衡的同事优先内部人才选拔。

图1 与上表对应的人才能力模型
    通过人才评价标准和体系的建立,我们在成都研究院内部树立了一套系统的评价体系。一方面,解放了管理者每年提报工作中的难题,把专业的事情交给专业的人做,让专业的人在内部人才选拔中获得专业的指导。另一方面,可以让选拔机制作为技术员工发展的指引,指导员工在日常工作的同时,注意方法论的沉淀,个人影响力的提升。再次,内部选拔机制的建立,对于外部人才选拔也起到一定的示范作用,相较于此前各部门依据各种部门进行人才招聘,有了内部选拔机制为参照,各部门能够更好的对人才给出恰当的评判。
    现阶段,我们也将胜任力模型运用到招聘面试过程中,大胆引用相关的评价标准,在原先总部统一的《面试评估表》的基础上增加了《面试打分表》,将之前没有明确的技术标准明确化,以统一各部门再招聘过程中的评判标准,尽可能降低了之前判断过程中的所存在的偏差。
    并将HR面试聚焦到包括解决问题的能力,沟通能力,学习能力,创新能力,知识总结能力,知识分享精神和人才培养能力等七大方便,统一内外标准,维持人才梯队良性循环。
    未来,在经过多轮实践和改良后,结合区域的实际情况,我们也将尝试将胜任力模型与总部员工发展计划IDP以及绩效考核体系相结合,让人员选拔和人员发展形成一个良性的闭环。
    五、HRBP在区域管理中的发展方向
    京东在近几年的发展中,开始在集团内部全面开展组织能力诊断项目,通过对京东管理三张表:《组织绩效表》、《组织效能表》、《组织功能表》的深度解析,结合咨询机构为京东量身定制的组织能力调研,总结组织画像,形成能力评估仪表盘,绘制能力分析热点图,最终形成《部门能力诊断报告》。借助报告的成果,帮助管理者找到组织自身管理痛点,并准确分析管理痛点背后的原因,同时找到问题的解决思路和方案,达到让管理者学会应用组织管理的分析工具,自我进行能力识别、诊断的目的。
    而HRBP在区域的发展,需要紧贴业务发展,通过对组织功能的优化,组织效能的提升,组织氛围的打造,解决存在于企业内部的包括人才能力与业务需求不匹配,信息沟通不透明,跨部门协调障碍,创新容错机制不健全在内的种种问题。
    京东人力资源的改革还在继续,而HRBP团队专业力的逐步提升,将对这场变革的成功,起到至关重要的作用。HRBP作为区域各部门通往各种政策,规定和人力资源方案的接口,起到重要的纽带作用,区域各业务部门和HRBP已经建立了深度合作的关系,各部门负责人在做决策的时候,往往会先通过HRBP了解与之相关的政策和员工层面的反馈,帮助其在决策时,做出尽可能全面的判断。
    当然,京东作为一家年轻的大公司,在人力资源管理层面还有许多值得改进的地方,HRBP与专家中心(COE),共享服务中心(SSC)的合作偶尔也会出现一些信息不对称的情况,集团针对HRBP的发展,已经围绕业务,逐步开展了多项课程,包括财务类,采销类,法律规章类,在提高HRBP专业度的同时,提出“授权、赋能”将权利下放,让HRBP协助部门,因地制宜的开展工作,京东成都研究院技术选拔制度的建立,就是其中典型代表。成都地处西南,远离总部,将人才选拔的权利完全下放给部门,能够选拔出适合部门现阶段发展的有用之才,从而根据部门需要,优化人才结构,推动部门发展。
    最后,笔者希望通过本文的介绍,能让更多的企业和传统HR了解HRBP的运营模式,也希望“三支柱”和“HRBP”这样的舶来品能够更好的在中国企业落地开花,有更多的中国优秀企业能够大胆尝试和引进新型的人力资源管理模式,特别是将其灵活的运用打区域管理上,走出一条适合企业自身发展管理之路,通过管理能力的不断提升,推动企业全方位发展,在全球化背景下,与世界级优秀企业比肩。
    参考文献
[1]罗恩.阿什肯纳斯,戴维.尤里奇,托德.吉克,史蒂夫.克尔著,(姜文波,刘丽君,康至军译).无边界组织:移动互联网时代企业如何运行[M].北京:机械工业出版社.
[2]里德.霍夫曼,本卡斯诺查,克里斯叶.(路蒙佳译).联盟北京:中信出版社,2015.2.
[3]AnneM.Schulle著(于嵩楠译).触点管理——互联网时代的得过人管理模式[M].北京:中国人民出版社,2015.12.

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