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S软件公司HRBP管理模式研究之摘要绪论

2019-2-6 06:55| 发布者: HRxuexi.com| 查看: 186| 评论: 0|原作者: 党素香|来自: 人力资源学习网

摘要: S软件公司HRBP管理模式研究之摘要绪论 摘要:随着互联网经济发展,企业竞争加剧,人力资源管理在企业战略目标达成、组织能力提升、文化机制建设、核心团队成长等方面发挥越来越重要的作用。随着业务复杂性、组织架 ...
S软件公司HRBP管理模式研究之摘要绪论

    摘要:随着互联网经济发展,企业竞争加剧,人力资源管理在企业战略目标达成、组织能力提升、文化机制建设、核心团队成长等方面发挥越来越重要的作用。随着业务复杂性、组织架构灵活性、团队成员多样性的变化,原有基于六大模块分工设立的人力资源管理模式面临巨大挑战,在服务效率、业务理解度、体系化解决方案、业务策略支撑等方面,与业务部门需求的偏差越来越大。20世纪初Dave Ulrich提出的HR管理三支柱模型给出解决方案,采用HRBP(HR Business Partner)管理模式,在业务部门设置对应的HRBP团队,将人力资源部门从一般意义上的职能支持部门,上升到业务合作伙伴,进行商业价值创造的价值创造部门。
    在这个背景下,本文结合S软件公司业务发展历程中人力资源管理职能及架构的变化调整,探索该公司推行}[RBP管理模式的背景条件、具体做法、执行效果和存在的问题等。同时对比阿里政委体系和华为的HRBP推行经验,分析S软件公司出现问题的深层次原因,探索S软件公司HRBP管理模式的改进方法。
    研究发现,除了通常认知的HRBP团队的能力水平以及业务部门负责人的支持等因素,公司的管理规范基础、统一的文化价值观认知等,这些是推行HRBP管理的前提条件,如果条件不具备,仓促设置HRBP团队,反而会分散HR的整体力量,造成公司各事业部的分裂。HRBP发挥作用,一方面需要通过与总部HR专家团队和人力资源服务中心的有效合作,建立良好的运转流程;另一方面HRBP团队的工作内容更加聚焦,紧紧围绕员工发展、氛围建设、干部培养等方面提供整体解决方案,帮助管理者做好团队发展工作。
关键词:人力资源管理,合作伙伴,HRBP管理模式

第1章 绪论
    1.1选题的背景与意义
    目前面对多变的环境及信息技术的更新迭代,企业的核心竞争力聚焦到核心人才团队的能力。人力资源管理价值发挥也成为企业竞争力的核心,在企业战略目标达成、组织能力构建、文化机制建设、核心团队成长等方面发挥越来越重要的作用。现有的人力资源管理模式,大都是基于六大模块职能确定的分工,随着企业发展,出现一系列问题,比如工作内容偏重复性事务性工作,难以发挥价值;工作风格偏命令下达和监督检查为主,无法聆听员工需求,员工服务满意度降低;人力资源部提出的策略方案与一线业务需求的偏差越来越远等。
    在这种情况下,不少企业尝试人力资源管理模式变革,学习推行人力资源管理三支柱模型,从现有的总部HR中抽人成立HRBP(HRBP即:HR Business Partner)团队,推行HRBP管理模式。HR的运作,也像业务单元一样,围绕服务产品的生产交付开展工作。在公司中,HR的服务对象有三类,第一类是普通员工,他们的需求主要是跟个人利益相关的,HR政策方面的解惑答疑,这部分人群多,覆盖面广,他们决定HR工作的服务满意度以及各种HR政策策略的基本信息来源。第二类是公司的中层管理者,他们需要的是管理技能方面的辅导和业务支持,对应的招聘配置、绩效辅导,团队成长以及员工关系问题的处理技巧等。第三类是公司高层管理人员,他们的需求是希望HR在组织架构设置、关键人才梯队建设,文化氛围打造及激励考核机制等方面给出政策和策略支持。通常他们觉得HR无法承担这部分职能,这些战略性工作亲自来策划,交给HR组织宣传和落地执行。对于第一类用户的需求基数大,共性多,是可以通过标准化、信息化手段支持实现的,所以需要专业服务支持中心。对于第二类用户,每个管理者的水平和认知不一样,是需要重点探索和一对一辅导的,需要HRBP团队跟进解决。对于第三类用户,对HR的价值上升到战略位置,是需要一定的业务背景和专业知识才可以承接的,HR团队中的专门做政策策略的部门进行中长期HR战略策略的研究,以保证跟公司战略相衔接匹配。HRBP管理模式就是基于客户需求的分工协作模式。
    很多企业建立了HRBP管理模式,但实质上只是形式上的变化,并没有实质性管理模式的调整,HR管理价值仍然无法发挥。由于缺乏HR管理规范基础,HRBP与总部HR职责分工不清晰,HRBP团队人员的能力水平较弱,以及业务部门对HR价值认知不到位等问题,导致HRBP设置后未能发挥价值创造的作用,反而出现了新的问题。
    本文以S软件公司的人力资源管理模式随着业务发展的调整变化为主线,总结分析问题,参照国内阿里政委体系和华为HRBP管理模式,探讨HRBP管理模式的落地条件。一是为改进S软件公司自身的人力资源管理模式探索方法,二是基于实践经验为其他企业推行HRBP管理模式提供借鉴意义。
    1.2研究思路与论文结构
    1.2.1研究思路
    本论文采用对比分析的结构模式。一方面是从理论上分析HR管理理论发展路径,及对应匹配的管理模式,分析基于六大模块职能分工的管理模式与HRBP管理模式各自优点及存在的问题。另一方面结合S软件公司的HR管理模式发展历程,实例举证各自模式的应用场景及面临的挑战。企业根据自己的实际情况,进行管理模式的选择。
    1.2.2研究方法
    本论文基于研究的科学性和实践性,在研究方法上也是运用多种方法,力求相关结论的合理性,主要方法如下:
    (1)文献资料分析法。通过阅读大量人力资源管理方面期刊和专著,了解国内外学者从不同维度对HRBP团队的研究,进而落实HRBP团队在企业的推行情况。
    (2)访谈研究法。与S软件公司中高层管理者、员工及总部人力资源部、HRBP等角色对实行HRBP管理模式后的变化进行访谈,并把访谈中获得的第一手资料作为S软件公司HRBP管理模式研究的素材,对关键问题进行深入探讨,寻找可解决方案。
    (3)问卷调查法。针对不同角色,制定标准性调查问卷,采用随机调查的模式,收集不同人员对HRBP管理模式的感受和认知,为本论文结果提供相关依据。
    (4)专家评价法。对于S软件公司人力资源管理中存在的问题,寻找原因及解决方案,与公司高层以及业内HR专家对这些解决方案进行讨论,以验证方案的合理性和可行性。
    1.2.3论文结构
    本论文的结构如下:
    第一部分:绪论
    阐明本文的研究背景、目标和意义,指出本文研究的主要内容和思路,研究方法,给出文章的整体结构。
    第二部分:相关理论与实践
    介绍人力资源管理理论的发展历程,为六大模块分工的人力资源管理模式和HRBP管理模式寻找理论依据。分析两种人力资源管理模式的优点及存在的问题,重点介绍HRBP管理模式、三支柱模型的工作方式,HRBP的工作职责及管理要求。选取国内推行HRBP管理模式最早,经验最为丰富的两家公司阿里和华为,分析HRBP管理实践经验,研究HRBP管理模式落地成功的原因及方法。
    第三部分:S软件公司HR管理模式历程
    介绍S软件公司的基本情况、业务背景,对S软件公司原有的组织架构、业务特点及对应的HR管理模式进行介绍。重点介绍2015年公司业务及组织架构的调整,对应组建HRBP管理团队,对S软件公司的HRBP和HR总部的团队架构、权责、工作内容等情况进行分析。
    第四部分:S软件公司HRBP管理模式应用效果
    采用问卷调研及访谈的方式,对S软件公司设立HRBP团队后的现状进行分析,总结该模式的优点及存在的问题。
    第五部分:S软件公司HRBP管理模式改进建议
    结合外部经验和公司的实际情况,进一步分析S软件公司HR管理模式没有发挥价值的深层次原因,并给出解决方案。
    第六部分:研究结论
    对全文进行总结与归纳提炼,得到本文的研究结论,提出本文研究的创新点和研究过程中存在的不足。

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