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丰田模式14条管理原则十:发展信奉公司理念的杰出人才团队

2019-2-8 06:05| 发布者: HRxuexi.com| 查看: 77| 评论: 0|原作者: 丰田模式|来自: 人力资源学习网

摘要: 丰田模式14条管理原则十:发展信奉公司理念的杰出人才与团队 尊重员工,并不断激励他们做得更好,这两者相互冲突吗?尊重员工指的是尊重他们的智慧与能力,不希望他们浪费时间,这就是尊重他们的能力。美国人认为, ...

丰田模式14条管理原则十:发展信奉公司理念的杰出人才与团队

    尊重员工,并不断激励他们做得更好,这两者相互冲突吗?尊重员工指的是尊重他们的智慧与能力,不希望他们浪费时间,这就是尊重他们的能力。美国人认为,团队合作指的是你喜欢我、我喜欢你。其实,相互尊重与信赖指的是我信任并尊重你会做好你的工作,使我们整个公司成功,并非指我们彼此互相喜欢对方。——北美丰田汽车制造公司资深行政副总裁 山姆·赫特曼(Sam Heltman)
    通用汽车公司通过与丰田汽车公司合资创立NUMMI工厂而获得了直接学习丰田生常方式的独特机会,近年来,该公司在应用丰田生产方式方面做的相当不错,不过,并非在所有方面都非常顺利。在此合资企业的早期阶段,通用汽车公司试图在整个企业仿效丰田推行丰田生产方式。除了其他种种制度与工具外,通用公司还仿效了丰田的工作团队架构,包括由4~8人组成的作业小组,该小组由一位终点计时的小组领导者担任支持与协调角色。不过,这位领导者并不实际执行作业,只有当某位小组成员为上工时,领导者才可能替代其工作。大约3~4个作业小组直属于一位第一线督导管辖,此督导为团队领导者,使给薪职位。这两种领导角色是解决问题与实现持续改进的核心人物。
    团队的形式与团队的运作
    在通用汽车公司,小组领导这是一个新角色,等于是在该公司的企业架构图中增加了一个层级,因此,他们的存在必须有正当理由。某一天,通用的一位高级主管想知道工作团队制度的实行成效,于是,给公司进行一项工作时间调查,以了解公司的小组领导者如何使用他们的工作时间,同时也对NUMMI工厂的小组领导者进行相同的调查,以作对照比较。总的来说,通用汽车公司的小组领导者和NUMMI工厂的小组领导者的根本差异在于,通用公司的小组领导者不了解他们所扮演的角色究竟是什么。实际上,该公司的小组领导者只有52%的时间投入工作(任何你可以定义为“工作”的事情)上,而NUMMI的小组领导者则积极主动地协助组装线上的操作员,他们把90%的时间投入工作现场的工作上。NUMMI的小组领导者经常作的工作包括:
21%的时间替代请假或休假的操作员的工作,而通用汽车公司的小组领导者只投入1.5%的时间座此工作。
10%的时间花在确保生产线的顺畅运作上,而通用汽车公司的小组领导者只花3%的时间在这上面。
7%的时间从事和工作相关的信息沟通,通用汽车公司的小组领导者几乎没有从事这项工作。
5%的时间用于观察小组的工作以便能预期问题的发生,通用汽车公司的小组领导者不做这项工作。

    基本上,在通用汽车公司,小组领导者的工作主要是紧急暂代操作员的工作(例如当操作员必须上洗手间时)、检测品质及修理设备,当没有突发状况或问题时,他们多半到后面的休息室休息。很显然,通用汽车公司所欠缺的是丰田生产方式及丰田的支持员工的文化,它只是把丰田的工作团队架构拷贝过来在创痛的大规模生产模式的工厂中实施。这里的启示是:在尚未致力于实行支持员工的制度与建立支持员工的文化之前,不要实行团队作业的架构。
    丰田模式14条管理原则:发展卓越的个别工作,倡导有效的团队合作
    在丰田公司,让任何一个人谈丰田生产方式,你一定会听到他(她)体积团队合作的重要性。丰田公司的所有制度都是为了支持团队执行创造价值的工作,但实际上,执行创造价值工作的并不是团队,而是个人。团队进行协调工作,激励员工,并促进员工彼此之间的相互学习;团队提出创新构想,甚至通过同压力以实现控制。尽管如此,生产过程中必要的绝大多数真正细致的工作仍然由个人执行比较具有效率。团队能在会议中进行协调,但是,如果个别员工把他们的所有时间都花在开会上,几乎所有细节工作都不可能完成。
    丰田公司在个别工作和团队工作,以及个人卓越和团队成效之间建立了非常适当的平衡性。团队合作固然重要,但让所有个人以团队方式工作并不能弥补个人在取得卓越或对丰田制度了解上所欠缺的;有卓越的个别员工,才能著称卓越的团队,这就是为何丰田公司极为努力地寻找与筛选员工的原因。他希望找到适任的个人,施以训练并授权,使他们形成团队。当丰田公司花上数月寻觅英才,从数百位应征者中挑选出一位时,它所传达的信息是:个人的能力与特性很重要。丰田公司花多年培养每位员工,发展其技术知识、广泛技能,使其充分了解丰田公司的理念,这些都说明了个别员工在丰田制度中的重要性。
    丰田公司坚持的信念是:如果你使团队合作变成公司的基础,个别员工就会全心全意地投入,使公司成功。丰田生产方式最早被称为“尊重人性的制度”。你将会发现,丰田模式并不是不分员工表现优良与否地施以恩泽,而是既激励他们,也尊重他们。

  图 丰田的企业架构之生产线作业

    在北美设立丰田工厂:只有一次建立正确文化的机会
    在肯塔基州希伯伦市设立售后零件配送仓库之前,丰田公司的管理团队就已经从经验中学到,成功的开始主要取决于建立丰田文化,而不是建立一个由正确技术的工厂。比这更早几年,丰田在加州安大略建立了一座全球的售后零件配送中心,因此,当设立希伯伦厂房时,许多规划、思考、配置设备及如何发展人员等工作的方式运作售后零件配送运营中心。但是,安大略厂的经验告诉他们,再设立新厂时,太早对员工授权是过于草率、不成熟的做法。在员工还未真正充分了解丰田模式与丰田生产方式之前,不适宜对他们授权。
    我第一次拜访希伯伦厂时,离它正式成立并开始运营已经有3年时间,但那里的管理者仍然还在逐渐实行工作团队作业及授权员工自治的过程中。到底是多复杂的工作只是他们需要花上超过两年的时间去做好准备工作以实际团队作业呢?希伯伦厂的经历肯恩·艾略特(KenElliott)表示:“我们建立的不是一座仓库厂房,而是建立文化,这是我们成功的原因。”他相信,先花时间发展文化是值得的,因为:“我们只有一次建立正确文化的机会。”
    在希伯伦,他们建立文化的起始点是使用一个3步骤流程来挑选最胜任的同仁。员工的雇用流程工作大约要花1年时间。第一步是撰写招募人员的信函。征求人们来应征工作并不困难。丰田向当地媒体宣布该公司将设置新厂,提供新的工作机会,这项新闻就成为无需付费的广告,结果吸引了1.35万人来应征275个工作机会。第二步,丰田从这些应征者中随机挑选一组人员参加一次工作博览会,会中有非正式会议与评估机会。第三步,从那些通过工作博览会的应征者中随机挑选一组人参加3次1小时的面试。之所以采取随机挑选,为的是确保公平与多样性。在经过背景调查、药物测试、体检后,便产生了获得工作者名单。初步的人员挑选流程,其目的在把应征者减少至一合理人数。工作博览会的设计是使用丰田模式的原则,目的是以丰田公司的理念来教育应征者,并看看哪些人适合丰田理念。博览会内容包括说明丰田的历史与文化、售后服务零件配送中心的作业、以录像带展示工厂的实际作业情况、说明丰田公司的福利、概述人员挑选过程,以及参加最后的笔试。第三步的面试是最重要的流程,目的是要决定丰田能不能把此人的价值观与个性塑造得符合丰田模式。
    在希伯伦厂正式启用的1年前,共计录用了37位员工加入设计团队以发展操作流程,另外录用20位员工从事支持工作。这些按时计酬的员工又协助面谈其他稍后将加入行列的按时计酬员工。有些员工必须等候1年或更久,才能获得实际录用通知。但和其他丰田工厂相较之下,希伯伦的员工雇用流程已经算是相当快速且非正式的了。就以丰田乔治敦厂来说,应征者必须参加许多测试,并加入团队解决问题,整个过程都被录像下来。应征者往往得等上一两年才能获得正式录用通知。
    艾略特从他在安大略厂的工作经验中学到了逐渐且系统地推进丰田模式及丰田生产方式的重要性。因此,为了实行团队作业,希伯伦的管理团队制定了一个4阶段的流程,总计花了11个月时间。
    在第一阶段,厂房以非常少的作业流运作,因此有相当充裕的时间把工作职责划分好。作业小组研拟出基本的作业程序(通常是粗略的形式),测试标准作业程序,并进行更多训练与教导。在第二阶段,管理团队挑选最佳供货商,让它们供应少量零件,试验结果是这些供货商在准时供货方面并没有太多问题。第三阶段,再增加一些较小型的供货商,这些供货商的制造与物流作业制度并不是很成熟,这给希伯伦的操作流程增添了一些变量,也给其员工带来了挑战。到了第四阶段,他们让大量的供货商加入。
    希伯伦的管理团队在每个阶段花时间教导更多的丰田模式。这种阶段式过程也让厂方可以逐步增加按时计酬的员工,因此不需要在同一时间训练230位新进员工。在每个阶段,新流程正式启用之前,也经过数次现场模仿作业。每个阶段都有新的挑战,但先前阶段已经建立了一套技巧、程序与一些信心。
    这种方法循序渐进,实现得非常顺利。若以供货率(fillrate,当顾客需要时,立即有零件可供应的比例)来评估,希伯伦售后零件配送中心是丰田在北美地区的所有工厂中表现最佳者。
    丰田如何发展团队:无法采用一分钟教导的模式
    在拜访希伯伦的过程中,令我感到惊讶的一件事是经常听到那里的员工提及他们从畅销书《一分钟经理人》(TheOne-MinuteManager)的作者肯恩??布兰查德(KenBlanchard)那儿学到的“情境领导”(situationalleadership)。这虽然只是他们学到的许多领导模式之一,但令我感到惊讶的原因在于,“情境领导”似乎和丰田理念不一致,而且相抵触。他们向我展示学到的改良式高绩效工作团队模式,这有助于他们思考如何以渐进流程发展工作团队。这促使我研读《一分钟最佳团队》(TheOneMinuteManagerBuildsHighPerformingTeams)一书,此书和《一分钟经理人》系列书籍类似,其基本论点是:团队是需要花时间逐渐建立的,无法把一群人快速组织成一支高绩效团队。
    布兰查德叙述团队的发展历经以下4个阶段。
第一阶段:熟悉适应团队成员需要领导者的多方指导,他们必须了解根本使命、参与规则以及将使用的工具。
第二阶段:不满团队正式开始工作,这比起谈论成功远景显然要无趣得多。
团队成员发现,团队工作比他们原先想象的还困难。在这个阶段,团队成员仍需要领导者的多方指导,同时还需要许多社会性支持,以度过他们所不了解的社会变化。
第三阶段:整合团队开始对各成员所扮演的不同角色更加清晰,并开始对团队合作流程有所掌控。这个阶段的挑战是学习以了解角色、目标、规范、团队架构。领导者不需要提供太多指导,但团队仍然需要许多社会性支持。
第四阶段:生产团队经过整合后,已经开始以高绩效团队方式运作,没有来自领导者提供的工作指导支持或社会性支持。
    我终于了解到,丰田采取的做法是把丰田生产方式的思维和“情境领导”模式结合起来,变成一种更具成效的新模式。布兰查德等人合著的《一分钟最佳团队》强调,人员结合成任务小组,召开会议。我认为这是解决问题的临时团队;丰田所建立的工作团队执行的是日常工作,同时也是负责解决问题、改进工作流程的团队,并只是召开任务小组会议而已。
    “情境领导”的概念和员工高度参与的丰田生产方式的工作流程结合起来,形成一种你无法以一分钟教导的新模式。布兰查德的著作中所描述的阶段之一似乎能够在召开及此促进会议后便做到,例如第三阶段(整合)甚至能再一次有成效的会议中完成;希伯伦工厂却是花了3年的时间才到达第四阶段,难不成他们是因为迟缓的经理人和智力较差的员工而在第三阶段卡住了吗?情况绝非如此。丰田生产方式建立的基础是极具挑战性的技术流程——理想的“一个流”。“一个流”涉及流程中每个步骤高度密切的协调,这种协调有助于建立高效能的工作团队。
    每位员工以各自的速度操作,并制造出存货,亦即生产过剩而形成浪费。在这种生产方式下,流程中的下一位操作员完全不在意上游或下游发生的任何问题,只要有运送进来的零部件存货,且允许员工尽量生产送出的零部件,他们便可以自行快乐地工作,而不管其它公式在做些什么。即使其中有一位操作员生产出一件瑕疵品,也未必会在他的这一轮班中被发现,那就留给下一轮班的操作员去操心吧。若下一班的操作员发现了瑕疵品,他只需把这件瑕疵品摆放在一旁,从成堆的零件存货中取出一件替补即可。在C工作站坐着工作的操作员做的可是份较轻松的好差事,他大概等了很多年才等到这份轻松的工作吧!
    现在,“一分钟经理人”进来了,他说现在该是以团队模式执行工作的时代了。于是,所有人聚集在会议室里研究该如何改善生产力。此团队的焦点很可能会放在缩短执行创造价值流程所花费的时间上,或是他们执行的工作上,或是研究该如何改善工作环境的舒适性,如采光、放置饮水冷却器等。在大规模生产与排队等候的制造制度下,员工是采取单个方式操作,因此,他们很自然地只重视本身的工作。
    现在,让我们看看当丰田生产方式专家近来分析的大规模生产与排队等候作业情况后,会发生怎样的改变。这位专家马上会观察到此工厂中欠缺流程,有许多浪费情形,所以他的第一项任务很可能是改进流程,去除障碍所有作业结合在一起的绝大多数存货。只要看板方块上有一件零件,就停止生产。这位专家希望这个工作小组的人员配备具有弹性,可以配备一人、两人,或三人,视需求而定,因此,最终所有团队成员都必须学会每项作业的工作,并能随时轮换工作,为减少工作小组人数,让每个人做多份工作,这位专家必须把那张轻松凉快的椅子拿开,不能有操作员停止工作,坐在椅子上偷懒的情形。你需要的是一支为顾客创造价值,只做必须作的事的团队。我们当然可以预期上述改变作出后很快会进入“不满”阶段,那位失去椅子的员工会愤愤不平,还有,当员工发现在新流程中可能只使用两位作业人员,而不是三位时,他们可能会心声不满。

    实际上,布兰查德在其书中所叙述的团队发展阶段确实在实行丰田生产方式与实行工作团队作业的过程中发生过,正如丰田公司的售后零件配送中心的管理团队所经历的情形,只不过,这些阶段除了已经在实行丰田生产方式方面有经验的一支小型领导团队外,对所有新聘员工而言,这些观念全都是新东西。在第一阶段,领导团队向员工们解释愿景,训练团队成员,进行各种模拟。这些新生训练内容相当有趣,大家士气高昂。团队成员获得丰田生产方式知识方面的训练,但他们并未真正了解它。在这个阶段,领导团队必须提供非常多的指导。
    在管理者的指导下,团队慢慢开始增加生产作业量,自然也产生一些问题与挫折,这就进入了第二阶段,团队士气稍挫。此时,团队需要领导者提供许多社会性支持,并继续指导他们。但和布兰查德的模式不同的是,团队领导者不能只着重提供社会性支持而不在发号施令,因为还必须继续清除浪费情形,并使各项作业之间更加相互依赖。因此,仍然需要结合指导与社会性支持,使员工致力于去除浪费,并对技术流程之改进提出新构想。
    经过3年后,团队领导者终于觉得同仁已经到了整合阶段,在某些领域已经可以指派某些同仁担任团对领导者的角色,从而使团队朝自我引导的境界更好发展。这就是布兰查德提到的第三阶段。迈向第四阶段的过程则要持续多年。在我看来,“一分钟经理人”的“情境领导”和丰田模式的差别在于,前者是召开有关行动项目的会议,后者实际上是在密切协调、复杂的工作制度中以团队方式作业。在协调的制度下,个别员工执行标准化的操作程序,所有员工必须紧密地进行同步化作业,方能把工作做好。光是在会议室里召开几次有效的促进会议并不能建立这种团队。
    工作团队是解决问题的焦点
    在一般传统的汽车制造厂,是由白领阶层或技巧熟练的专业人员负责解决问题、确保品质、维修设备及提高生产效率等方面的工作。但是,在丰田生产方式下,工厂现场的工作团队才是负责解决问题的焦点人物.
    执行创造价值工作的员工最熟悉工作的实际状况及影响作业的实际问题。由于丰田八位顾客创造价值视为公司存在的最主要目的之一,而操作员是实际执行创造价值的工作者,因此,他把操作员放在企业层级的最上层,其他层级都是扮演支持性角色。第二个层级是小组领导者(teamleader),这是按时计酬的员工,在生产线上工作,但有机会获得小的晋升,他们不能采取纪律行动,而是为团队成员提供支持。第一线的督导者是团队领导者(groupleader),负责几支工作团队的领导与协调工作。
    以许多公司的标准来看,丰田的企业架构看起来非常缺乏效率——人数少的小型工作团队,却有许多支持的领导者。在丰田公司,大多数情况下,小组领导者支持的操作员只有4~8位,而且小组领导这并不做生产工作;团队领导者只负责领导3~4支团队。
    这种由下而上的管理模式及对员工授权的观念,在许多公司算是陈词滥调,但丰田对此观念采取非常认真的态度。小组领导者只支持少数操作员,其实是一种必要。就某些层面而言,丰田生产方式由下而上的管理模式对团队甚至更具挑战性,因为丰田生产方式标榜持续去除价值流程中的浪费情形(亦即去除流程中的存货),同时,也杜绝每个职务的浪费情形。而一般公司的职务安排与编制设计内含了许多浪费情形,或者至少未考虑到使编制更有效率,并和其他流程保持同步化。在实际作业的员工看来,这种浪费是一种缓冲。如今要去除浪费,并以其他创造价值的工作取而代之,员工突然之间必须变得更机警敏捷。若不采用小组领导者制度,将会显得相当不人道。
    小组领导者就好像在现场待命的医生,随时在发生问题时进场,例如有操作员通过安灯系统通知发生问题时。小组领导者也是安全法,总是在生产线上来回走动,留意是否有任何突发问题,例如零部件数量是否减少了,或是某位操作员的进度是否落后,是否需要协助或休息一下等。
    表1简要说明了团队成员、小组领导者、团队领导者所扮演的角色。值得注意的是,从团队成员到团队领导者,其责任是逐渐递增的。团队成员根据规定的标准操作,并负责解决问题与持续改善。小组领导者肩负一些传统上由白领阶层经理人肩负的责任。不过,他们并不是经理人,也无权对团队成员采取纪律行动,他们的主要角色是维持生产线顺利运作,生产出符合品质的零件。团队领导者作的是传统上由人力资源部门、工程部门、品管部门等专业支持部门所作的工作,他们参与整个流程的改进工作,甚至是推出新产品与新流程的工作。他们定期对一些主题进行短期培训。必要时,他们也能加入生产线执行工作。在丰田公司,没有“不插手的领导者”。

表1 丰田公司里的一些角色与责任

    丰田公司的所有工厂都实施这种小组领导者和团队领导者的基本制度,希伯伦售后服务零件配送仓库也朝着这种制度迈进。在工程领域,你也可以看到相同的制度,第一级工程师等同于小组领导者,他们熟悉某特定技术领域,扮演支持及发展该领域中资浅工程师的角色。在丰田公司,当你处于高产量的工作中时,不论是创造零件、工程制图、品管计划或销售,总是有一位直属的良师益友天天为你提供支持,没有人必须自行摸索、孤军奋斗。不过,丰田采取的指导作风是提供具挑战性的作业,让你奋斗,直到你拉安灯求助为止。
    丰田公司兼容并蓄所有动机理论
    大多数人在接受教育的过程中总是会学到有关人类的动机(motivation)。如果你曾经上过这方面的课程,大概回想起一堆令人头昏脑涨的理论和理论学家,但没有明确方法可以确定谁说的对或不对。那么,丰田公司信奉哪一种动机理论呢?嗯,丰田信奉所有动机理论,它把所有动机理论都应用发挥到极大效益,只不过是经常把原理论稍微变变而已。
    表2简要说明了丰田如何应用5个最著名的动机理论。头2个理论认为,人主要受到本身内在因素的激励,因此:工作本身的特性会激励员工努力工作、做好工作。后3个理论认为,人主要是受到外在因素的激励——报酬与奖励、惩罚、迈向目标的绩效评估等。丰田运用所有这些方法来激励员工。下文将进一步讨论。

表2 动机理论与丰田模式

    内在动机理论
    马斯洛的需求层次理论(HierarchyofNeeds)亚伯拉罕??马斯洛(AbrahamH.Maslow)提出的需求层次理论认为,激励人们的因素等同于满足他们内在需求的因素。人的最高层次动机是做能使这个人更臻改进、超越的事——自我实现(self-actualization)。但是,在达到这个阶段之前,必须经过其他阶段(亦即先满足其他较低层次的需求)。人类唯有在较低层次的需求获得满足后,才会迈向更高层次的需求。较低层次的需求包括生理的需求(例如有足够的食物)、安全与安定的需求(例如感觉安全而不受到伤害)、社会的认同(你关心的人接受你、认同你),这些都是外在因素;较高层次的需求有两种,一是自尊(你对自己感觉不错),还有最高层次的自我实现(努力发展自己)。
    在丰田工作的员工,其较低层次的需求可以获得满足:待遇不错,工作有保障,工作环境安全且良好,工作团队会以许多在工作中及下班后的社交活动来满足你的社会性需求。丰田的文化强调以具体挑战性的工作状况来建立员工的自信,让他们通过试验与完成杰出事迹以做到自我实现。
    赫茨伯格的工作丰富化理论(JobEnrichment)弗雷德里克?赫茨伯格(FrederickHerzberg)的理论和马斯洛的理论相似,但强调工作特色是激励因子。他认为,马斯洛所谓的“较低层次的需求”其实就是“保健因子”(hygienefactors),若缺乏保健因子,将致使人们无法获得满足。但是,提供愈来愈多的保健因子,其激励作用并不会成正比地提高。
    举例来说,洁净明亮的工作环境、很棒的进餐设施、优厚的待遇与福利等,有助于留住员工。但是,更多的保健因子并不会促使员工更努力地工作。真要激励员工,就必须超越保健因子,使工作内容丰富化,使工作本质产生激励作用。执行工作的人需要获得对他们工作表现的反馈意见;你必须让他们执行完整的工作,亦即让他们对自己的工作产品产生认同感;同时,他们也需要有一定程度的自治权。
    丰田公司的工作保障、安全且有吸引力的工作环境等提供了足够的保健因子。但是,组装线工作本质上绝非丰富化的工作,操作员做的是相同的、不动脑筋的、重复性质的工作,而且只负责一件完整产品中的一小部分。不过,丰田生产方式却增加了许多工作内容与挑战性,是组装线工作变得从本质上具有激励作用。同时,丰田公司也在组装线工作的设计上下工夫,以使工作丰富化。
    为使工作丰富化,丰田采取的做法包括职务论调(使工作团队对一辆汽车的子系统具有所有权感)、安灯制度(使员工能主动解决问题)以及让工作团队在工作上拥有相当高的自治权。丰田公司自20世纪90年代起对使工作丰富化的主题产生了兴趣,因而重新设计了其组装线,在组装线的特定区域安装组成汽车子系统的零件。譬如,在过去,一支工作团对可能先组装电力系统,然后安装地垫,然后再安装车门门把,重新设计后的组装线可能让这支团队完全只负责车盖下的整个电力系统。
    至于白领阶层的工作者,丰田把他们组织成从头到尾完整负责一个计划的团队。例如汽车的内部设计责任交给一支团队,从设计阶段到生产,完全由此团队负责。从头至尾地参与一计划,不只授权员工,也使他们的工作丰富化。
    外在动机理论
    泰勒的科学管理(ScientificManagement)泰勒的科学管理方法是最极端的外在动机理论,人们工作是为了赚钱,就这样,没别的了。在此理论下,激励员工的方式是提供给他们明确的标准,教导他们达到标准的最有效率的工作方法,当他们超越标准时,就颁发奖金。所谓的“标准”是指数量上的标准,不是品质的标准。我们讨论过丰田的制度如何以标准化为基础,但是,员工肩负改善标准化工作的责任。
    基本上,丰田启动科学管理,但把标准化的控制权交给工作团队。泰勒只着重激励个人以提高则是把工作分配给团队,而不是个人。绩效评估也是看团队的表现。
    行为修正(BehaviorModification)行为修正是更一般化的方法,使用奖励与惩罚来激励员工。从行为修正理论中,我们了解到,对人们产生奖励与惩罚作用的东西很多,并非只是金钱。例如来自上司伙同仁的赞美,赢得某个奖项也具有激励作用。重点在于必须在行动后尽快进行正面强化(奖励)或反面强化(惩罚)。
    丰田的无间断流程及安灯制度就是强力的行为修正。反馈非常快速。最好的负面反馈是不针对个人(即不归咎指责),而且甚至不需要上司告诉他们,他们本身就能知道自己的表现如何——通过立即发现品质问题就可以知道了。在来自上司的赞美或训斥方面,丰田的团队领导者总是在现场实时地向员工提出反馈意见。同时,这些团队领导者在执行此工作上受过训练。
    丰田在美国建立的醒目奖励制度之一是在美国所有工厂都实施的全勤奖。在丰田公司,员工的出勤非常重要,因为所有员工都具备非常熟练的技巧,使团队的一员,同时,丰田的人员配置非常精益。
    全勤奖奖励的是一整年没有任何未经批准的缺席的人。获得全勤奖者被邀请出席在大型会议中心举办的大型宴会,前台摆放了十几辆崭新的丰田汽车,抽奖抽中者可以把汽车开回家,由公司支付税金及其他相关费用。大约60%~70%的丰田员工获得过全勤奖——一整年没有一天缺席或者迟到者;对丰田公司而言,相较于数千名员工每天准时出勤的效益,举办一场这样的疯狂抽奖晚会所花费的成本可说是九牛一毛。
    设定目标(GoalSetting)简单地说,具挑战性但可实现的目标,再加上评估这些目标的进展情况,可以激励员工,就好像是参加竞赛一样。丰田的视觉管理加上政策管理,使团队可以随时知道它们的进展,并且持续努力地迈向极具挑战性的弹性目标。政策管理是由公司高层对工作团队制定具挑战性的弹性目标,每天仔细评估,让工作团队知道它们目前的表现与进展。
    驱动持续改进的是员工
    丰田投资与其员工,它获得的回报是员工每天准时出勤,并持续改进他们的操作流程。我又一次拜访丰田的乔治敦厂时发现,在过去1年,该组装厂的员工总计提出了约8万个改进建议,99%的建议被厂方采纳施行。
    所以,你该如何使员工卖力做好他们的工作,并且天天努力谋求改进之道呢?建立一个遵循丰田模式的第10项原则(培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队)的制度,把这个制度视为你的企业的驱动力。培养为发展了解并支持公司文化的优秀员工,这并不是指采纳简单的解决方法,也不是应用动机理论而已,你必须把训练优秀员工与建立工作团队当成你的管理方法的基石,你必须征和你的社会性制度和技术性制度。
    你已经看到“一个流”如何驱动员工展现实时解决问题的行为,以及如何激励员工谋求持续的改进,但是,你还需要一个社会性制度与持续改进的文化来支持这种行为。
    当然,你不可能像变魔术般地得出一个速成的文化。建立文化需要花上多年,应用一个有一致性原则的一致性方法。这包括马斯洛提出的基本要素,因为人们需要一定程度的安定保障,感觉自己属于这个团队;你还必须把工作设计的具有挑战性,并使员工获得某种程度的自治权,使他们感觉自己对工作有所控制。此外,没有什么比制定具有挑战性的目标、持续评估目标进展并提出反馈意见、偶尔赐予奖励更能激励员工的了。奖励可以是象征性的,不见得必须花大钱。最后,在尊重人性的制度下,才能发展出优秀的员工与团队。

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