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S软件公司HRBP管理模式实践过程

2019-2-8 06:25| 发布者: admin| 查看: 26| 评论: 1|原作者: 党素香|来自: 人力资源学习网

摘要: S软件公司HRBP管理模式实践过程一、S软件公司背景 S软件公司是一家从事管理软件自主研发和销售服务的公司,核心业务是管理软件标准化产品的研发、销售服务,以及整体解决方案的提供。公司人员结构以研发类和技术销 ...
S软件公司HRBP管理模式实践过程

一、S软件公司背景
    S软件公司是一家从事管理软件自主研发和销售服务的公司,核心业务是管理软件标准化产品的研发、销售服务,以及整体解决方案的提供。公司人员结构以研发类和技术销售类人员占主体,在全国各地有几十处办事处,公司的人员多为本科以上学历,人员素质水平较高。公司从2006年成立至今,有10年的发展历程,目前人员规模在1100人左右,其中销售团队有800多人,研发团队200多人,运营支撑团队100多人。公司做的是T0B业务,产品是一款面向有一定团队规模的企业级用户管理软件,产品价值致力于帮助客户提升沟通效率和组织效能,公司的愿景是致力于创造客户价值,成为一家受人尊重的卓越公司。
    目前企业面临互联网竞争压力较大,在产品方面,由于产品功能较为复杂,面临着如何应对移动端及web端同类产品竞争的压力。在销售模式方面,受到免费体验的互联网营销模式的冲击。同时,由于公司前几年处于快速发展阶段,重业务轻管理,忽略了管理规范及体系化建设,在业务快速发展阶段,管理问题不凸显;但是企业发展速度放缓,对应的人员发展遇到瓶颈时,各项管理问题都暴露出来。企业在人力资源管理方面的挑战是组织能力及管理团队如何灵活应对快速发展的外部环境,现有人员能力水平及思维意识如何向互联网思维转型,以及员工个人发展及忠诚度等问题。
二、S软件公司HRBP管理模式发展
    (一)S软件公司业务发展

    S软件公司在2006年成立,当时主要是基于管理软件产品的研发,在成立之初的两年,处于产品研发和市场摸索阶段,产品没有上市,公司没有收入来源。当时的业务目标是,探索一款可以上市的产品。公司的组织架构,主要是研发团队人员为主,有几个市场开拓人员。公司对人力资源管理的需求是,核心人才的招募,主要是研发管理人员以及市场开拓人员的招募。
    2008年公司研发产品成功上市,销售主要通过渠道代理推广方式开展,产生了收入来源,后续逐步开拓市场,并在各地成立了自己的销售团队。之后利用4年的时间,在2012年已经在全国关键省市,成立销售办事处,在当地市场占据定份额。公司业绩处于个快速发展的时期,产品相对稳定,销售队伍也基本成型,公司基于职能分工的组织架构模式基奉确定。
    基于职能分工,公司的组织架构主要分为研发体系、客户体系、运营体系三大体系。其中,研发体系负责管理软件的设计开发,对产品按期交付和产品质量负责;客户体系负责市场推广,客户开拓,客户应用交付以及持续的客户关系维护经营。在运营体系,有财务、人力资源、行政等部门,从人财物的角度面向整个公司提供支持性服务。各项工作在公司最高管理机构,总裁会的领导下有条不紊开展。在这个发展阶段,人员快速扩允,各团队除了招兵买马,还面临着建立基本流程规范,逐步细化分工、清晰职能的问题。

图1 S软件公司2012年的组织架构图
    (二)S软件公司HRBP管理模式发展
    S软件公司人力资源管理职能也随着公司发展阶段及业务需求的变化进行调整变化。首先,在公司成立的两年内,工作职能主要基于招聘与口常的薪酬核算、社保福利为主,满足用人部门和员工的基本需求。后来,随着公司人员规模增加,以及公司产品投入市场,公司收入和利润增加,绩效考核与薪酬激励纳入人力资源管理的重要职责,基于价值贡献完成薪酬的分配。人力资源管理有真正意义上基于个体差异化的管理及激励,对业务结果发挥一定的驱动作用。在2012年左右,随着公司规模增加到500人以上,管理复杂度加大,公司的企业文化管理以及培训工作对应开展起来,公司在人力资本上加大投入,培养自己的人才,于是人力资源管理模式已经发展成为模块齐全的人力资源管理模式。基于招聘、薪酬绩效、文化建设及员工关系、人才发展等职能分工,确定人力资源部的组织架构,各职能模块内配越№务经理、主管及专员层面的人员,分层解决遇到的需求。具体见人力资源部组织架构图”。

图2 S软件公司2012年人力资源部组织架构图
    各职能模块的分工如下:
表1 2012年S软件公司HRBP职能模块分工

    这种人力资源架构在公司业务发展和职能稳定的阶段,各司其职,基于各自领域的专业支持和推动,为员工和公司组织能力发展提供了很好的保障。招聘规划部基于公司组织分工的职位需求及常规网站的招聘渠道,基本可以满足用人部门的需求。薪酬绩效是基于业务结果的评价及价值分配,基于价值贡献的奖惩机制调动了业务部门的积极性,成为重要的牵引机制。员工关系主要侧重于员工档案、信息的维护和基础服务工作的保障,由于公司就三大体系分类职能,员工需求共性高,也很容易得到满足。同时,在业务处于快速发展阶段,整个公司士气是高涨的,大家的目标容易达成一致,各项文化组织活动也得到积极响应,尤其是干部在文化活动推动中发挥了很好的带头作用。对于人才发展方面,一方面为各级干部提供了骨干向管理者转变的培训体系,普及管理知识和技能:另一方面强化新人的融入和技能的掌握,各类培训课程也得到了大家的认可。所以这个阶段的人力资源工作从客户需求满足的效果是不错,人力资源团队的工作成就感也很强。

三、S软件公司HRBP管理模式遇到的挑战
    (一)S软件公司的业务挑战
    公司经过一段时问的快速发展,到2014年公司业务发展速度放缓,经营情况出现较大压力。原因来自两个方面,一个方面是公司内部:公司收入基数增大,收入增长速度不像小规模阶段的高增幅,但是公司人员规模增加、组织架构庞大,以及人工成本的持续提高,公司面临的固定成本支出增长很快,导致利润空问下降很多。同时,由于公司在快速发展阶段,都是响应业务需求为主,忽略了管理规范和体系化建设,导致公司规模增大以后,出现管理混乱,缺乏规则秩序的问题;虽然公司注重人才发展,但是缺乏体系化指导,加上大规模扩充,造成研发、销售团队人员能力的下降,公司的产品及销售服务质量都出现下滑。另一方面是公司外部的竞争:这两年互联网经济突飞猛进,公司的现有商业模式和产品都面临较大冲击。在商业模式上,基于销售团队上门寻找客户的营销方式,与线上用户体验为主互联网模式的竞争;公司标准化产品收费模式与互联网免费试用模式的冲击,给公司的商业模式带来较大威胁。在产品上,现有的产品基于PC端(计算机)设计,与同行业移动端产品(手机)、Web端产品在易用性上的差异比较大。现有产品功能模块比较完善复杂,且融合在一起,很难做区隔,面临着与客户需求碎片化特点的冲突,以及产品设计环节如何与用户零距离接触或参与等问题。公司为应对这样的挑战,在2015年初公司业务和组织架构上做了相应调整。
    首先是从产品设计上,除了腻有的管理软件产品,增加了移动端产品和web端产品的开发,并为此配备了对应的销售团队,这些销售人员是高薪从互联网公司挖来的。其次,公司组织架构上,进行调整,基于产品线进行分工设置,成立了产品线事业部。另外,公司内部强调精兵强将,提高人均单产,进行人的优胜劣汰。一方面强化培训,一方而强化考核,在激励导向上,加大剥绩优人员的奖励,加大对绩差人员的惩罚。对应组织架构调整如下:

图3 S软件公司2015年组织架构
    (二)S软件公司的HRBP管理模式挑战
    业务发展面临的挑战,所有的问题最后都会归结到到人力资源的问题上来,表现为具备互联网产品与营销视角的人员数量不足,或是现有人员的能山不足,而这些问题与人力资源部的工作又有密不可分的关系。在公司业务和组织架构调整中,S软件公司按职能模块分工的的HRBP管理模式也遇到了前所未有的困难,且与业务需求的冲突越来越大。2015年上半年挑战比较大,具体表现为四个方面:
    (1)HR专业服务支持效率的下降
    按职能模块分工,各模块配备原有编制1-2人,每个人的工作量和沟通量基本是饱和的,随着公司人员规模的扩充,各模块的工作量都有所增加。而且公司主张创新,对体系化建设要求比较薄弱,导致每年的HR工作都要从头开始做。且原有员工人群集中在70后一80后,现在则多以85后一90后为主,原有的管理手段、方式与职场新人的需求出入较大。由于公司没有信息化手段支撑,在人员快速发展,人员需求多样化时,HR疲于应付大量的服务咨询量,服务质量和响应速度都有所下降。
    (2)HR制度方案与业务需求不匹配
    HR的制度规范是统一的,标准的。但是新漫立的各产品线都有自己的特点,尤其是对创新的产品部门(移动端产品部门和web端产品部门),收到HR的政策要求,根本无法落实。人力资源部的工作目标是相应制度规范的宣贯落实,由于缺乏对业务实际需求的理解和灵活性,为了完成目标,面向业务部门宣贯与执行时,硬性宣贯,强制执行,按行政命令的方式推动,与业务部门产生较大矛盾,给业务部门增加管理成本,但是价值效度不大。人力资源部在业务部门的威望也逐步降低,越来越多的工作策略,得不到实际应用。
    (3)HR战略与业务战略导向偏离越来越远
    基于模块分工的人力资源管理模式,缺乏了整体的系统性及协调性,所谈论的问题都是某一模块政策下达宣贯的问题。公司组织架构和业务模式在调整,但是HR战略对公司的业务战略没有感觉,也无法做出快速响应。这样导致HR无法看清公司的业务战略方向,只是基于原有惯例工作的推动,距离业务战略越来越远。
    (4)HR团队的成就感和士气衰减
    由于工作推行困难,很难得到来自一线客户的响应和认可。HR团队大部分工作停留在规划方案层面和数据分析层面,更多是满足公司领导对已发生事情的信息知晓需求。规划方案缺乏对业务深层次的理解,导致无法落地,一方面是大量工作的无效,另一方面是HR团队整体成就感和价值感不强,士气低下。
四、S软件公司HRBP管理模式建立
    为了解决HR管理面临的困境,支撑目前业务调整策略,S软件公司从2015年下半年开始对现有的人力资源管理模式尝试变革,建立HRBP管理模式。基于不同的产品事业部,设置了HRBP团队。
    HRBP团队的编制归属驶考核激励权限在业务部门,其承担的职责是满足用人部门的人员需求、团队文化氛围建设、激励绩效政策的制定、员工关怀以及员工咨询答疑等。
    建立HRBP团队后,S软件公司的人力资源管理团队的组织架构调整如下。从总部HR团队调人到三条产品部门,成立了HRBP团队。HRBP团队的配置为1名HRBP负责人,带2-3名普通HRBP人员,主要满足服务部门的人员招聘需求、培训发展需求,团队氛围建设以及员工HR政策制度的宣贯及推动落实等工作。总部HR的职能也进行相应调整,一是减少了招聘团队的人员,总部招聘主要负责招聘渠道的开辟及维护,咀及没有HRBP配置部门的招聘支持工作。一是强化了员工关系模块与HRBP的工作关联,进行员工关系处理方法的培训及工具输出。

图5 S软件公司的HRBP管理模式架构
    由于第一次推行HRBP管理模式,一方面借鉴外部企业的经验确定总部HR和HRBP的分工职责,一方面根据公司自己的特点,将HRBP能力上不能承接的问题继续放在总部HR,比如体系激励方案的制定、员工劳动关系解除等敏感问题放在
总部职能中。总部HR的工作内容偏规划、策略、标准制定及监督等方面的工作,以及薪酬核算、员工福利、员工关系等公共服务性工作支持。HRBP的工作更多是基于业务相关内容的策略落地,数据反馈及政策二次细化执行等,具体见S软件
公司的《总部HR与HRBP分工职责表》。
表2 S软件公司总部HR与HRBP分工职责表

    该HRBP管理模式建立后,业务部门的HR相关工作,有专人对口支持,出现了人员招聘进度加快,各团队文化活动也搞得有声有色的成果。同时,也出现了公司的人员费用成本根本无法控制,总部HR推动的相关专项工作没法下达,各产品线事业部的文化氛围呈小团队模式的问题。

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最新评论

引用 bear 2019-2-8 17:12
不是每个公司都需要HRBP管理模式,HRBP有点类似个性化定制,结合公司实际情况的HRBP实践才是正道! ...

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