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丰田模式14条管理原则11:重视事业伙伴供货商网络激励改革

2019-2-9 06:11| 发布者: HRxuexi.com| 查看: 39| 评论: 0|原作者: 丰田模式|来自: 人力资源学习网

摘要: 丰田模式14条管理原则11:重视事业伙伴与供货商网络激励并助其改革 丰田公司比其他公司更熟悉也更乐于改善它本身的制度,并向我们展示这些改进如何使我们身为供货商者也获得改进……丰田会做一些事使供货商的运营作 ...
丰田模式14条管理原则11:重视事业伙伴与供货商网络激励并助其改革

    丰田公司比其他公司更熟悉也更乐于改善它本身的制度,并向我们展示这些改进如何使我们身为供货商者也获得改进……丰田会做一些事使供货商的运营作业更加顺利,例如该公司使其生产系统更均衡、稳定,帮助减轻我们的压力,减少造成我们的生产波动的因素,训练我们的员工。在商业方面,他们也经常亲自动手做,他们来我们的公司进行评估,设法降低我们的成本。和丰田做生意,更有赚钱的机会。我们开始和丰田往来是我们在加拿大设立一座生产零部件的工厂时,当我们的运营绩效改善时报酬也随之提高了。因此我们现在几乎已经拥有一大片战场,相较于我们往来的其他汽车制造公司,丰田是最好的。——一家汽车零部件供货商。
    汽车业的供货商总是指出,丰田是他们的最佳客户,同时也是要求最高的客户。我们往往以为所谓“要求最高”就是难缠或不讲理。但汽车业供货商口中的丰田公司,所谓“要求最高”指的是丰田对“优异”制定了非常高的标准,并期望其所有事业伙伴提升以达到这些标准。本文要探讨的就是丰田公司如何做到这样的供货商关系。
    让我们从一个缺乏成效的供货商关系的例子谈起,不幸的是,这个例子所描述的是普遍存在的情形。在1999年,美国的前三大汽车制造商之一(我姑且称之为ABC汽车公司)决定使其供货商关系转变为汽车业界的标杆,因为ABC汽车公司已经厌烦再听到丰田和本田多么好、多么热心地教导及协助它们的供货商变成精益制造者。多年来,ABC汽车公司致力于改善它和供货商之间的关系,但是,当供货商被问到哪一家汽车公司最能帮助供货商的发展时,他们的回答几乎千篇一律:丰田和本田。ABC汽车公司的目标是建立一个成为全球最佳实务标杆的供货商发展中心,就连丰田都得向它看齐。
    在ABC汽车公司的采购部门,这变成一项非常受瞩目的计划,由副总裁层的管理者倡导并负责其成功。从一开始,那些副总裁就已经勾勒出供货商发展中心的构想,事实上,其中一位副总就已经初步规划了建立一个供货商发展中心的蓝图。此中心将采用最先进的指导技术,建筑物是最大且最好的,把供货商聚集在此中心,学习最佳实务,包括精益的制造方法。
    此计划的第一步是和ABC汽车公司的25家供货商面谈,以收集现状资料。然而,由于绝大多数供货商本身已经在实行精益制造方案,其中许多供货商的进展甚至已经超越ABC汽车公司,比ABC汽车公司还更精益。所以和这些供货商面谈后,所获得的信息既明确且一致:
    告诉ABC汽车公司,不必浪费钱盖这么昂贵的大楼来训练我们。与其如此不如设法使该公司本身变成一个有能力、值得信赖、让我们能真正合作的伙伴。改善它本身的产品发展流程方面的缺陷,要求他们本身内部确实实行精益制造,我们甚至可以反过来帮助ABC汽车公司呢!
    以下这段话是其中一家供货商的陈述,可以代表所有供货商共同的心声:
    ABC汽车公司的问题在于其工程师经验不足,他们自以为知道怎么做才正确。换作是我,我情愿拥有认识到自己需要学习的工程师,并好好的训练他们。我不清楚到底是不是该公司的报酬奖励制度致使他们如此挑衅且敌对,我和ABC汽车公司之间的生意往来快18年了,早先,他们的员工很优秀,真的试图帮助他们,现在的关系可是相差十万八千里,变得糟透了。以前和ABC汽车公司人员往来的感觉很好。如今,我已经不信任他们,就连以前交往且信赖的人也开始想法子操纵、玩弄供货商,真是令人感到悲哀。

    很显然,ABC汽车公司想建造“最大且最好”的供货商发展中心大楼之前,需要做的工作太多了。最根本的问题在于该公司本身的内部制度存在缺陷,本身的人员欠缺发展,以及该公司本身注重萝卜与大棒式的管理,不了解其供货商的流程。在期望供货商追随它、向它学习之前,它必须先赢得供货商的敬重与信赖。只是它已经落后一大截,而且事实上,该公司已经走向错误方向。
    最终,由于删减成本,ABC汽车公司设置供货商发展中心的整个计划与工作胎死腹中,那是发生于1999年的事,尤为甚者,ABC汽车公司的情况更加恶化。在我的经验中,ABC汽车公司这样的情形并不是特例,不少公司企图建立有效率的供应链,但却忽落了本身内部应该先改进的工作。
    而丰田在日本花了数十年建立了一个非常精益的企业,又在北美地区快速建立了世界一流的供货商网络。供货商对于丰田公司的高标准但公平合理的事业伙伴原则反应相当好。举例来说,俄克拉荷马大学的约翰·韩吉(JohnHenke)对汽车业供货商进行的“OEM标杆问卷调查”(OEMBenchmarkSurvey)是美国汽车业供货商关系的重要评估报告。2003年的问卷调查以信任度、商业机会等17个项目进行评估,结果是丰田排名第一,接下来的排名依序为本田、日产、克莱斯勒、福特、通用汽车。同时,丰田公司的得分持续提高,2003年的评分比2002年提高了7%。
    J.D.Power公司对汽车界供货商进行的调查结果显示,日产、丰田和宝马汽车是北美地区汽车制造商中,在促进供货商创新方面表现最优秀者(参见2003年2月24日出版的《汽车新闻》杂志)。在这份调查结果中,本田和奔驰在促进供货商创新方面的表现也在水准之上,而克莱斯勒、福特和通用汽车的表现低于平均水准。
    丰田公司在认真投资建立高效能供货商网络以与丰田的高度精益化相互整合方面一再赢得奖项。丰田和凌志之所以一再赢得品质奖,是因为其供货商在创新、工程、制造及整体信赖度方面的优异表现。丰田的供货商是丰田准时生产方法中的一分子,不论是在丰田公司的准时生产流程平顺运作时,或是出现问题而停滞不前时,其供货商都扮演着重要角色。
    许多公司在一出现危机时,总是会放弃准时生产,而丰田则是和其供货商携手共同度过危机。例如在1997年2月1日,一场火灾摧毁爱信公司(Aisin)的一座厂房,爱信公司是丰田最大、合作最密切的供货商之一。通常,丰田对每种零件采取由两家供货商供货的方式,但是,爱信公司确是唯一供应“P活门”给丰田公司的供货商。“P活门”是全球丰田汽车必用的刹车零件。在当时,丰田一天需要3.25万个“P活门”,在丰田所标榜的准时生产制度下,整个供应链只有两天的零件存货可够使用,两天后,在没有零件供应下,难以想象灾情之严重!这是否证明准时生产是个糟糕的制度呢?结果200家供货商毫不犹豫地自行组织起来,在两天内开始生产“P活门”,63家工厂负责依照工程文件把零件拼凑起来,使用它们自己的生产设备,迅速整备出临时生产线以制造零件,使丰田公司几乎无缝式地维持其生产力。供应链的力量远超过信息技术,是智能与关系所产生的力量。
    丰田模式14条管理原则:寻找坚实伙伴,以长期互惠方式共同成长
    在供应链管理的研讨会中,最常听到的是什么?你大概会学到许多有关如何应用信息技术以提升供应链效率的东西。如果你能以十亿分之一秒的速度取得信息,就应该能使供应链以十亿分之一秒的速度供货,对吗?在供应链管理的研讨会上,你大概不会听到无数的协调工作细节,以及为客户创造及提供价值的日常活动;你大概也不会听到厂商之间的关系——即如何共同合作以实现相同目标。但是,这些正是使丰田公司的供货商伙伴关系成为全球标杆的精髓。
    当丰田公司开始制造汽车时,它并没有足够资本或设备可自行生产制造一辆汽车所需要的全部零部件。因此,刚开始担任工程师的丰田英二的第一项工作任务是寻觅丰田可以合作的高品质零件供货商作为伙伴。在当时,丰田公司的产量并不大,不能为供货商带来大笔生意。事实上,有些时候,丰田公司一天制造不了一辆车,因为没有足够的高品质零件。因此,丰田了解到寻找坚实伙伴的重要性。丰田惟一能提供的是和所有供货商以长期互惠方式共同成长的机会。于是,就像丰田公司内部的同仁一样,该公司的供货商也变成丰田公司的家族成员一般,和丰田一起成长并学习丰田生产方式。
    即使丰田已经在全球汽车业界居重要地位,但它依然维持早期的伙伴关系原则。丰田对新供货商采取谨慎观察评估的态度,一开始只会下非常少量的订单,新供货商必须证明它们真诚信守于丰田对品质、成本,及服务的高标准要求。新供货商若能在初期订单展现这些高标准绩效,就能获得更高数量的订单。丰田也会教导它们丰田模式,并把它们纳入丰田公司家族。供货商一旦加入丰田公司家族,除非出现最糟糕的行为,丰田公司不会把它们踢出“家门”。
    这并非指与丰田公司维持长期供货商伙伴关系是件轻松、容易做到的事。丰田对待供货商的态度一如其对待本身的员工,它不断激励员工进行改进,也不断激励供货商进行改进。丰田对供货商的发展包括一系列相当高的目标,它激励供货商实现这些目标。供货商希望与丰田合作,因为它们知道可以因此改善本身,赢得同业及其他客户的敬重。但是,我所认识的供货商中,没有一个认为丰田是个容易应付、容易满足的客户。在丰田公司看来,对供货商持高期望,并公平对待它们、教导它们,就是对供货商的尊重;相反,以宽松标准对待供货商,或是未教导它们而苛刻它们,就是不尊重它们。丰田公司绝对不会只为了价格稍稍便宜就更换别的供货商(这种情形在汽车业界很普遍),诚如大野耐一所言:
    以欺负供货商的方式实现公司本身的绩效,这种心态完全违反了丰田生产方式的精神。
    福特和丰田对物流伙伴关系采取不同方法
    从丰田在北美地区建立其制造与供应链能力时为应付物流问题所采取的方法,可以看出该公司和其他竞争者的明显区别。丰田在北美地区的组装工厂散布于美国及加拿大各地,它如何能从供货商那儿以实时递送方式取得零件,且每天的递送次数比美国本土汽车制造商还多出几倍呢?其解决方法之一是使用直接转运(cross-docking),也有人称之为“散装货运”(break-bulk)。
    直接转运货坞接受零件供货商一天数次的供货,把它们重新组合成不同的零件产品组合,再以卡车递送正确数量的零件至组装厂,供应一至两小时的组装作业。直接转运方式可以有效率地自供货商那儿取得零件,并以实时递送方式把零件送到组装厂。这种直接转运在许多产业中相当普遍(例如食品业),且通常像商品一样地被外包处理。但是,丰田的直接转运和其他公司的不同之处在于丰田合作伙伴传飞公司(Transfreight)的用心管理,以及丰田公司煞费苦心地教导传飞公司如何实行丰田生产方式。在丰田公司看来,直接转运等同于组装线的延伸,是价值流程的命脉之一——从供货商那儿实时取得零件以组装汽车,供货给顾客,这是整个生产操作流程的一部分。
    福特汽车公司在20世纪90年代中期仿效丰田生产方式,而发展出福特生产方式(FordProductionSystem)。福特早期的重点是在自身的工厂内实行此制度。到了20世纪90年代后期,福特公司开始着重来自其他工厂的“同步化材料流程”,主要是希望供货商能以多次少量的方式递送零件。福特公司采取了许多美国大型公司在这种情况下所采取的做法,自外聘请一位主管负责这项任务。这位主管先前在通用汽车公司的物流部门服务,接触过NUMMI(不过,他并没有在NUMMI工作过),是符合福特公司作风的领导者,积极进取,非常严格,发号施令后期望部下立刻采取行动。他知道必须改变组装厂的操作方式,才能接受实时、少量多次的零件供应。因此,他雇用了许多拉式制度的专家(超过20位),试图改变福特公司内部的物流作业。这些专家在组装厂进行变革工作,去除了组装线上的存货,并把一些装零件的大型容器换成只能装足够1小时组装作业的小容器,然后以拉式制度为组装线补货。尽管如此,组装厂仍然堆积了各自供货商的大批零件存货,且放置于错误规格的零件容器箱中。不过,这些专家认为,这是另一个外部物流事务。因此,他们并未在意。
    这位主管决定聘请外面的物流公司负责外部物流流程部分,就像丰田的伙伴传飞公司所扮演的角色。他对外发布招标作业,制定了极高的物流成本删减目标(每年降低10%),并且把整个北美地区的作业交给一家能够符合此价格目标的物流公司。中标的是潘斯基物流公司(PenskeLogistics),该公司开始准备以多次少量的方式递送零件给福特公司的组装厂。其责任包括从福特公司的引擎工厂与组装厂的900家零件供货商那儿取得16.7万种生产零件、负责设计与管理整个运输系统、直接和运输业者打交道、处理纪律问题、支付费用等。
    这位福特公司主管发号施令,“天天递送各种零件”,意指从现行的每周或每月递送零件给组装厂,变成至少每天递送一次。这是“不得违抗”的命令。但具讽刺意味是,他把此计划称为“涅槃”(Nirvana,“极乐世界”之意),且把重点放在和潘斯基物流公司讨价还价上。结果,由于这位主管为福特公司节省了数亿美元的运输与存货成本,而被晋升为材料规划与物流部门的副总裁。
    潘斯基物流公司设立了一个事业单位,由其主管专门负责福特公司的生意。潘斯基物流公司本身并未拥有做福特公司生意所需要的许多资产,例如卡车、直接转运坞等,而是扮演一个中介者角色,在福特公司那一端和物流单位这一端之间进行适当安排。潘斯基物流公司有全职的分析师和运输人员负责安排运输物流作业,并持续管理。这使得该公司只扮演着中介者角色,一方面和福特公司的组装厂协调零件送货时间与数量,另一方面则是和运输服务业者进行协调。在组装厂方面,工厂经理的目标是降低存货,必须设立数量更少的、丰田模式的“零件超级市场”,把仓库空间腾出来以供其他用途。
    整体来说,所有这些工作似乎是仿效丰田的制度……表面上看来是如此,但结果却是不折不扣的灾难一场!2002年秋天,在和潘斯基物流公司一位负责设计运输网络的经理进行访谈时,他陈述:
    “天天递送各种零件”当然极有利于组装厂,因为它们可以腾出厂方空间,另作其他用途而赚钱,但每年却增加了1亿美元的物流成本。经过一段时间,福特公司非常不高兴,于是那位负责此计划的副总卷铺盖走路。福特要求我们重新回到以往每周、每月递送大批零件的模式,我们为此努力了8个月,福特的资深管理层疑惑为何我们不能在8星期内完成,但其实我们需要大约1年的时间,目标是重新实现未实行“涅槃”计划前的运输成本。结束“涅槃”计划时,我们已经有能力每天递送95%的零件。在新构想下,福特公司希望把它降低到60%,而我们现在只能降低至80%。从非准时生产制度变成准时生产制度,并期望借此节省成本,这实在是不切实际的事。我实在不知道所谓的节省成本会来自何处。我们才刚完成一项改善递送网络的研究,我们相信这将能帮助福特公司每年节省800万美元。但是,这会使那些组装厂怎样呢?它们将需要放置更多存货,它们一定会因此不高兴。
    从这个例子中可以看出来,在前任CEO雅克·纳塞尔领导下的福特汽车公司所实行的供货商管理方法全然不同于丰田汽车公司的供货商管理方法。福特公司立意良善地试图学习丰田生产方式以使其零件供应网络向准时生产与递送的模式发展,但从丰田模式来看,福特公司到底哪里做错了?
    ·福特自外聘请一位主管来管理数十亿美元的物流作业网络,这位主管根据自己的构想来作出重大决策。
    ·这位主管并不了解福特模式,对于如何实现准时生产作业模式的物流网络也只有皮毛了解。举例来说,丰田公司绝对不会推动“天天递送的各种零件”,只有某些零件可以做到这种境界,有些零件则做不到。
    ·他把非常重要的工作与责任交给和福特公司没有坚实伙伴关系的一家外部公司,至少这家公司过去在这个领域、在如此庞大的计划上并没有和福特公司有过合作的经验。
    ·这家公司只是单纯的物流公司,对于福特生产方式并没有任何实际经验,该公司知道如何运送货品,但这也是它惟一想实现最优化的“网络”,也就是降低运输成本。
    ·这家公司从头到尾并不了解或不相信“涅槃”计划的使命,它认为福特公司推动此计划是个错误,只会导致更高成本。
    ·福特公司在其工厂和物流网络之间摆了个外部公司,铁定会导致那些想提高本身收益的不同部门之间发生争执与冲突。
    最后一点很重要,丰田公司竭尽一切力量排除各部门、单位之间的隔阂,使所有人朝向共同目标。而福特公司却雇用了一个把惟一目标放在降低运输网络成本的物流公司,这几乎可以必然导致各部门之间的利益冲突。正如潘斯基物流公司的经理就此所说的:
    我们(潘斯基公司)介于福特工厂和零件递送网络之间,工厂本身当然希望获得它们最有利的东西。最佳的运送成本对某些工厂而言未必最便宜。某座工厂可能希望某个供货商一周送货5次,倘若我一星期只送一次一卡车的零件,可以为递送网络省钱,但却会牺牲这座工厂的利益或导致它的不便。工厂总是希望采取实时送货的模式,但递送网络却可能希望减少递送次数以削减运费。我和工厂谈数字,它们也和我谈数字,如果我的数字比它们的大,我就赢了,递送网络也是赢家。
    其结果是,福特公司从未真正实现准时生产,庞大的经费就此白白浪费掉了。潘斯基物流公司在“涅槃”计划终止后开始重建的物流网络依然是个折中模式,例如当工厂腾空其仓库空间时,它们就会设置更多生产线,以避免有腾出的仓库空间被用来堆放零件存货而减少零件送货次数,结果是潘斯基物流公司必须在工厂附近租用仓库。
    而丰田公司并非只是把直接转运的责任交给传飞公司,而是以10年的时间按部就班的传飞公司发展成丰田的延伸企业。传飞公司是天地物流公司(TNTLogistics)和三井贸易公司(日本丰田公司旗下的企业)于1987年合资创办的企业。天地物流公司已经有现成的物流网络,而丰田的目的是尽可能由北美地区供应北美地区汽车制造厂所需要的零件。因此,三井贸易公司的角色是当个沉默的伙伴,让丰田掌控这家合资企业(天地物流和三井各出资50%)。在来自丰田的丰田生产方式专家们的紧密参与下,传飞公司设立了第一座直接转运坞。一位来自日本的丰田顾问甚至伴随传飞公司的工厂经理巡视了这座直接转运坞,并现场说明了其操作制度应该是什么样子。
    直接转运坞每天从供货商那儿获得数次供货,暂时存放这些放在货板上的零件,经过重新组合后,装上卡车送往组装厂,每天递送12次。于是,组装厂获得多次实时零件递送,从供货商那儿出来的卡车装满零件送往直接转运坞,从直接转运坞出来的卡车也装满零件送往组装厂。
    直接转运坞的设计全都应用了丰田生产方式的原则。它是一个采取流程作业的物流中心,里面的员工参与持续改进,到处都使用视觉信号与检测错误的设施以内建品质与可靠性。卡车司机的角色职责有明确定义——在严格排定的时间取货、送货,并检查品质。直接转运坞的操作流程一丝不苟,其制度采用售后零件作业配送制度所采用的许多原则。
    由于零件供货商、传飞公司和组装厂之间紧密协调,因此,零件从供货商那儿送出、经过直接转运坞后再送往组装厂的流程,以及空容器从组装厂经过直接转运坞再送回供货商那儿的流程,全都是非常协调的流程作业,基本上就是一只装满零件的容器换回一只空容器。丰田公司努力使其组装厂的生产日程保持均衡、稳定,使得供货商把零件经由直接转运坞送往组装厂的数量与日程也相当均衡、稳定,而供货商送往组装厂的零件和组装厂把空容器送回供货商的数量也是均衡的。
    丰田从小规模做起——一座直接转运坞和一座组装厂,花了10年的时间发展传飞公司,使其变得能够服务北美地区丰田公司的绝大部分直接转运需求。除了丰田,传飞公司还增加了其他客户,变成一个获利甚佳的企业。其结果是:
    ·丰田公司实现了北美地区组装厂以实时模式获得零件的目标。
    ·在采取直接转运后,运输成本显著降低。在采取直接转运之前,从一个供货商到另一个相隔遥远的供货商,卡车在未满载下,形成浪费(成本)。采取直接转运后,双向作业的卡车总是满载。
    ·由于每天送往组装厂的零件和组装厂送回的空容器数量与时间保持平衡,
因此,丰田节省了空容器箱的成本,只需使用最少数量的空容器即可。
    ·和丰田的操作一样,传飞公司也在持续改进并降低成本。
传飞公司不只成功地解决了丰田在北美地区的实时物流问题,也变成一家堪称精益物流作业典范的国际公司。它两度赢得丰田公司颁发的“年度最佳货运业者”奖项,在业务扩展至西弗吉尼亚州、印第安纳州、加州、法国、英国、西班牙等地时,丰田也继续把更多物流业务交给传飞公司。
    值得一提的是,天地物流公司并未能了解到传飞公司的价值,因而未能把它卓越的精益物流作业制度拷贝到它本身的作业中。相反,三井倒是注意到了传飞在货运与物流业的显著声誉及获利增长。于是,天地物流公司和三井最后实现交易,三井买下天地物流在传飞的50%股权,自2002年6月27日起,三井变成传飞公司的唯一股东。
    和供货商形成伙伴关系,但维持自身内部的能力
    对于哪些工作可以外包、哪些工作应该留在公司内部自行生产,丰田保持着非常谨慎的态度。和其他日本的汽车制造商一样,丰田把70%的汽车零部件的制造外包出去,但它仍然希望能维持丰田内部设计与制造这些外包零部件的能力。现在,企业界流行的词语是“核心能力”。丰田非常明确的知道自身的核心能力是什么,但它似乎以更广义的方式看待之。这可以追溯至该公司创办时,它就决定自力更生,而不是像美国与欧洲的汽车制造商购买设计与汽车零件。
    丰田公司的根本理念之一是依靠自我。在该公司内部的“丰田模式”文件中写道:“我们努力决定自己的命运,我们依靠自己,相信自己的能力。”因此,把攸关重要能力的工作外包出去,显然和这个理念相抵触,于是丰田自行销售、设计与运输汽车。若丰田把70%的汽车零部件的制造工作外包,让供货商掌控丰田及其所有竞争者的零部件技术,丰田本身如何能有杰出表现呢?若一项新技术对汽车而言是核心技术,丰田希望本身能成为这项新技术的专家,并且是全世界最精通此技术者。丰田愿意和供货商一起学习,但绝不会把任何领域的所有核心知识与责任交付给供货商。
    “先驱”车款的发展过程,复合动力引擎的一项核心零部件是IGBT晶体管(InsulatedGateBipolarTransistor,IGBT)这是一种半导体电流切换装置,可使电池输出的电压增强,并把增强的直流电转换成发动汽车的交流电。
    丰田的工程师并不是半导体技术领域的专家,但是,丰田并没有把这项关键零部件外包,而是自行发展它,并专门建了一座工厂来制造这项零件。这全是在“先驱”发展计划非常紧迫的前置作业期间完成。丰田视复合动力车为迈向未来的下一步,他们想依靠自己去走这一步。一旦他们内部拥有了这项技术专长,他们便可以选择性的外包。丰田的资深常务董事们坚持由公司本身自行制造IGBT,因为他们认为这是未来复合动力车设计与制造方面的核心能力。丰田想知道“黑盒子”里到底是什么东西,他们也不想把可以用以降低成本的技术与工作交付给外面的公司。
    丰田公司如何决定和松下电气合作。把制造复合动力车电池的技术外包给松下电气。电池是复合动力车及未来的能源车中的关键零部件之一,丰田原本是想自行发展这项能力,但最终不够时间。不过,丰田并没有把这项技术的发展工作完全交付给松下电气,而是和松下电气共同创立一家名为松下电动车能源公司的合资企业。这并不是丰田首度和松下电气合作,丰田公司的电动车事业单位先前已经和松下电气合作开发了运动休闲车“RAV4”的电动车版本所使用的镍金混合电池,因此,双方先前已经有过成功合作的经验。
    不过,即使先前已经有过合作经验,这个合资事业依然是对不同公司文化的试炼。当时担任丰田电动车事业单位总经理、“先驱”电池总监的藤井雄一(YuichiFujii)曾经对此感到相当受挫,他表示:
    我觉得一家汽车制造商和一家电气用品制造业者对于前置期的危机感相当不同。丰田的工程师骨子里充满对前置期的危机感,他们充分了解必须在某个时间点前完成产品发展的准备工作,但另一方面,我觉得松下电气公司的工程师在这方面就比较松散些。
    此外,丰田也有些担心松下电气的品质管理的纪律,认为这种全新的、复杂的电池,其品质要求标准对松下电气而言可能太高了。有一天,藤井雄一看到松下电气的一位工程师看起来脸色惨白,就确定他的担心是正确的。这位工程师熬夜到清晨4点以完成一些电池的测试工作,但第二天还是要再回到实验室,只为了确定某项工作无误。这件事使藤井雄一了解到“松下电气作风”和“丰田作风”确实有合作的潜力。最终,这两家公司的文化互补长短,并研发出世界一流的复合动力车电池。
    丰田即使在把一项关键零部件外包时,也不愿意公司本身失去生产这项零部件的能力。丰田和电装公司(Denso)之间的关系就是一个很好的例子。日本电装(NipponDenso)最早是丰田旗下的一个事业部门,在1949年分立成为一家独立公司,并成长为全球最大的汽车零部件供货商之一。基本上,电装是和丰田一起成长的伙伴。迄今仍然是丰田企业集团的一分子,丰田公司拥有电装公司的部分股份,电装是丰田公司的电子与电气零件供货商之一,它依然像是丰田旗下的事业单位。通常,对于每一项零部件,丰田都希望至少有两家供货商,但在和电装公司的关系上,丰田往往会打破此常规,让电装成为唯一的供货商。因此,当丰田公司于1988年于广濑(Hirose)建立一座电子工厂,并慎重招募电子工程师时,业界甚为震惊,为何丰田会做出此举呢?
    首先,电装公司已经成长的太大、太强,使得它和丰田公司之间出现一些紧张关系,例如电装公司和丰田的竞争对手的生意关系愈来愈密切,包括丰田的宿敌日产汽车公司。其次,丰田认为电子零件在汽车中的重要性愈发提高——计算机化与迈向电动汽车的趋势,使得现在的汽车中大约有30%的零部件和电子相关,而电子技术的变化演进比传统汽车技术变化要快得多。丰田认为,要想有效管理其供货商(例如了解实际成本),企业本身必须真正深谙于所有核心技术,并持续学习以使整个企业始终处于技术尖端。它认为,电子对汽车事业变得太重要了,惟有靠“在做中学习”的积极行动方案,才能往整个企业渗透技能与价值观,使电子技术变成丰田公司真正的核心能力之一。据估计,丰田现在招募的新进人员中,有30%是电子工程师。
    与供货商共同努力学习丰田生产方式
    丰田砥砺其应用丰田生产方式的技巧的方法之一是与供货商的合作计划。丰田需要其供货商能以准时生产模式制造并供应高品质的零部件,此外,若供货商无法降低成本,丰田就无法降低成本,除非丰田径自把降低成本的压力全推到供货商身上,但这不是丰田模式的作为。丰田并不把零部件视为通过公开招标而外包生产的商品,因此,它必须和能力优异、采纳丰田生产方式或类似制度的供货商共同合作。丰田采取许多方法和其供货商共同学习,同时,这些方法依循的是丰田模式作风——全都是“从做中学习”的流程,把课堂培训减至最少,重要的学习都是工作现场进行实际操作。
    首先,所有重要的供货商都是丰田供货商协会的会员。这些核心供货商整年都会聚集在一起分享实务、信息与关注的议题。特定事务(包括共同参与的计划)则有专门的委员会负责。在美国的肯塔基州则创立了“六月禾州汽车业制造商协会”(BluegrassAutomotiveManufacturingAssociation,简称BAMA),因为丰田的供货商发迹于肯塔基轴,如今,BAMA已经扩展为一个全美协会。BAMA的会员可以参与许多活动,包括各种研究团体,它们聚集在一起共同发展出更好的丰田生产方式的技巧。这些团体在日语中称为“自主研”(jishuken,亦即自主研究调查的团体)。
    “自主研”是由丰田的作业管理顾问部门(OperationsManagementConsultingDivision,OMCD)于1977年在日本创立。OMCD是丰田生产方式专家组成的精英组织,由大野耐一于1968年创办,目的是为了改善丰田公司及其供货商的操作方式。现今有6位资深的丰田生产方式权威及大约50位顾问。其中某些顾问是快速崛起、可望成为制造业界领导者的年轻生产工程师,它们在此组织中要从事3年的顾问服务,只有最优秀的丰田生产方式专家才能指导OMCD。大约55~60个丰田的主要供货商(约占零件总值的80%)参加“自主研”。4~7个供货商形成一个小组(根据地区与制造的零件种类来区分与组织)。他们轮流到各供货商公司,在每家公司分别进行为期3~4个月的研究计划。他们选择一个主题进行研究,来自其他供货商的代表则定期拜访并提出建议。OMCD的丰田生产方式专家则大约每星期拜访供货商工厂,提供咨询顾问服务。OMCD利用每年一次的研讨会与大家分享学习心得。这些研究计划涉及的是重大的变革,不是渐进式的改进,它们往往是把工厂现场进行“拆解”,创造“一个流”,使生产日程均衡化等,以实现在成本、品质与递送服务等方面的明显改进。而且这些计划都制定了非常严格的目标,并要如期实现。
    丰田在日本最优秀的供货商之一亚乐克公司(Araco)的主管山泉清(KiyoshiImaizumi)被派至美国领导由丰田、亚乐克和江森自控公司(JohnsonControls)三方合资创立的企业蒂马斯公司。他表示,“自主研”在日本是非常“严肃”的活动,它以大野耐一所创始的严格方法来教导丰田生产方式。山泉清指出:
    在日本,丰田供货商的“自主研”完全不同于在美国的“自主研”。在日本,它的义务是强制性的,你不能拒绝。丰田挑选参加“自主研”的供货商,从每个选择的供货商中再挑选3~5位代表。丰田则是派其丰田生产方式专家到被进行研究的目标工厂,评估此工厂的生产活动,然后提出一个研究主题,例如“这条生产线必须减少至10位人员”,接着,供货商的代表成员们有一个月的时间研究出解决方案。丰田生产方式专家会再回来检视供货商代表是否实现了此目标。如果没有实现,丰田的丰田生产方式专家还会口头辱骂供货商代表。在过去,一些供货商代表在精神上受不了而退出了此工作。丰田在美国实行的版本则温和多了。一旦你通过丰田在日本的“自主研”工作后,你会对自己更加有信心。蒂马斯公司的一位前任总裁就是通过了丰田在日本的“自主研”后变得极有信心,他从不向任何事、任何人妥协。
    丰田已经逐渐改变它的作风,变得比较合作,不再那么苛刻,尤其是在美国,因为他们从经验中学到,苛刻的方法行不通。丰田和美国的供货商开展类似的“自主研”活动(称为工厂发展活动),尝试各种可能的企业架构。他们发现,必须以各家供货商对丰田生产方式的精通程度来组织它们,因为每家供货商在精通程度上差别太大。
    在美国,和OMCD最相近的工作系由前人OMCE成员大庭一(HajimeOhba)领导的丰田供货商支持中心(ToyotaSupplierSupportCenter,TSSC)所开展的活动。TSSC拟出OMCD主题的变化版本以配合美国的文化,但重点仍然从事研究项目。供货商和甚至不属于汽车业的公司,例如维京餐厨用具制造公司(VikingRange)、赫曼米勒家具公司(HermanMiller),必须提出申请,才有可能被TSSC接受为客户。这项服务原本是免费的,但TSSC后来变成收费性质的顾问服务业。在接受顾客委托后,TSSC先确认此客户的需要,在选一条生产线立项。选定该生产线,就是要把这条生产线改造成一条“模范生产线”。通常,模范生产线包含组装线,以及此组装线所需要的零部件制造流程。TSSC应用的全是丰田生产方式中的所有要素,包括准时生产、工作标准化、全面生产维修(TotalProductiveMaintenance),等等。
    TSSC的成就卓著,截至1997年,它完成了31个项目,每个项目的成果都令人印象深刻,存货平均减少了75%,生产力平均提高了124%,厂房空间缩减了,品质显著得到了改善,并取消了成本昂贵的紧急空运送货。不过,一路上仍免不了一些这种妥协。
    刚开始,大庭一尝试使用OMCD的方法,提供模糊的建议,期望工厂能迅速自行采取行动。之后,他通过指出问题与挑战来进行指导。但是,他发现,美国的公司想要更多指导,并且TSSC必须多到工厂走动,才能继续推动项目向前发展。在日本花2~3个月的计划,在美国会拖长到4~6个月,完全执行则可能得得花9个月或甚至更长的时间。其中一些公司在把丰田生产方式推广到工厂其他生产线方面表现得很好,但大多数公司还是做不到。同时,极少公司能把丰田生产方式扩展至其他工厂。就连与TSSC密切合作的“明星级”供货商也需要在大庭一的团队持续不断地拜访其工厂,以督促它们继续进行更多改进项目的情况下,才不致使丰田生产方式的实行退回到较低阶段。不幸的是,丰田生产方式专家固然能强迫所挑选的生产线实施丰田生产方式,并取得卓越成果,却无法把丰田模式的基因灌输给这些供货商。对此,大庭一的解释很简单:在看到显著改进后却未能持续实行丰田生产方式的公司,都是那些高层主管不认真、不全身投入丰田生产方式的公司。因此,并不是工厂的人员训斥,而是这些公司高层管理者的责任。
    以丰田生产方式挽救“生病”的供货商
    TSSC原先的设计并不是和供货商建立关系,而是要通过设立项目教育供货商。丰田的采购部门非常重视品质,丰田生产方式专家会在发生问题时,和供货商共同解决问题,最严重的情况是某供货商因为品质或生产问题而导致丰田的组装工厂停产。后来成为丰田乔治敦制造厂制造部门副总裁的杰克逊曾经担任采购部门的品质管理经理。他在任内制定了一套评估与区分供货商的制度。
    在进入丰田公司之前,杰克逊在美国前三大汽车制造商的一家供货商处服务,这三大汽车制造商几乎不对供货商提供协助或监督,这使杰克逊感到非常震惊。他回忆到:“我曾经使福特公司的工厂停产一天,福特公司从来不曾派人拜访我的工厂,即使我使他的工厂停产一天,仍然没有福特公司的人来关切。”他决定不让这种情形发生在丰田公司身上。在他设计的制度下,把供货商评为一级(例如此供货商的工厂完全毁灭时)到五级(模范的丰田生产方式供货商)。若某供货商致使丰田的组装厂有停产危机,它就属于第二级情况,丰田公司会派遣一组人员实地勘查供货商工厂,而供货商必须对丰田公司人员提出的所有疑虑拟定一个行动计划。通常,当某供货商被评定为二级时,就会被判1年的严重“缓刑”。
    杰克逊在1998年设置了一个“供货商改善委员会”(supplierimprovementcommittee),以研究解决供货商的问题,他解释道:
    我并不知道它代表“SIC”日本人称之为“生病供货商俱乐部”(sicksupplierclub),这个名次听起来很好笑,但倒是非常贴切!我们的确取得了一些显著成果,其中一家供货商即将获得NUMMI颁发的年度杰出品质奖,我对此感到很骄傲。值得注意的是,丰田提供的“协助”不仅在技术问题方面,还延伸至人力资源的审核方面。杰克逊解释:
    我的人力资源部门告诉我:“我们想支持你的供货商改善委员会。”一开始,我拒绝了他们,告诉他们,我们只需要品质审核。但是,在我拜访了当地几家供货商后,了解到问题不止涉及流程品质或流程方法,还有太多问题牵涉到人事方面,例如工资太低、加班费太高、工作环境不良、没有人员培训或发展计划等,显然管理不佳。因此,我决定让人力资源部门加入,协助我审查几个重要的供货商。我们对他们的企业进行了非常深入的分析,检查他们的人员流动率、薪资结构,以及它们如何决定特定领域的工资。人力资源团队调查它们的人员训练、发展,以及是否进行员工意见调查等。因此,对于“生病供货商俱乐部”,人力资源团队会进行人力资源方面的调查,品质管理团队则会进行品质方面的调查,生产工程师则会检查它们的制造业。
    丰田对“SIC”供货商采取的另一个方法是蒂马斯公司及其位于肯塔基州尼古拉斯维尔(Nicholasville)的实行准时生产制度的车椅工厂的例子。这座工厂每年为“亚洲龙”及“佳美”两种车款制造约25万套车椅。
    1995年,在尼古拉斯维尔工厂开始生产一年后,史蒂夫·海瑟布洛克(SteveHesselbrock)接掌所有蒂马斯工厂的运营。他上任的第一年真可说是忙的焦头烂额。尼古拉斯维尔工厂完全依靠其计算机技术从丰田公司取得汽车制造顺序,再转化成该工厂的车椅组装线生产顺序。该工厂有一个备用的人工操作生产系统,但从来没有运作过。有一天,尼古拉斯维尔工厂的计算机系统停机3小时,但由于蒂马斯公司的生产方式非常精益,致使丰田的组装线停转,丰田的一位供货商品质管理专家立刻到蒂马斯公司的工厂,为期两星期,天天视察该工厂。丰田的采购部门把蒂马斯公司的供货商等级降为第二级,这意味着把该公司列入观察名单,要求该公司必须对问题的真正肇因加以分析,然后明确拟出解决方案,要每个月向丰田汇报改进情况。丰田的专家先是每星期视察该工厂数次,这样持续6个月后,才改为每月视察。
    对于这个问题,一般工厂的反应大概会是:计算机停机,就要想办法修复,启用备用的人工操作系统以应急。事实上,蒂马斯公司过去曾经发生供货问题,丰田认为这是代表某个更深层问题的征召之一。丰田采取的解决方式是:分析其企业的每个层面,包括品质管理规划、员工挑选与训练、团队架构、解决问题的流程、拉式制度、工作的标准化、供货商管理等。基本上,等于是重新建立整个企业。
    如今,蒂马斯公司采取了这些措施。J.D.Power公司经常把该公司评为美国境内高度自治、品质优良的公司,是仅次于其母公司的实施丰田生产方式的模范供货商。蒂马斯公司每个月对备用的人工操作系统进行测试,为可能发生的计算机系统停机作准备。蒂马斯公司的危机和丰田的降级处置,可以说是这类情形中最好的待遇了,换作其它客户公司在碰到这种情况时,多半会威胁供货商:“解决问题,要不然,我们就终止生意往来。”而丰田却是以非常全面的方法来帮助“生病”的供货商,使其痊愈。
    发展一个学习型企业:对供货商授权
    反复思考为何ABC汽车公司和供货商之间关系不佳,以及为何该公司想搭乘直达顶楼、中间楼层不停的电梯,我开始以金字塔式或层级的概念来阐明此问题。回顾大学时代的社会心理学,我想到马斯洛需求层次理论。人类唯有在较低层次的需求获得满足后,才会进一步设法满足较高层次的需求,例如自我实现(即发展自己)。于是,我想出供货商的需求层次版本。

图 供应链需求层次
    供货商传达的信息是:它们对ABC汽车公司提供的发展协助不感兴趣,除非它们的更基本的问题与需求先获得解决。一开始,它们希望公平且平等的商业关系,但是,ABC汽车公司的许多做法对供货商并不公平。例如,ABC汽车公司采用丰田公司的目标定价方法,对供货商拟定目标价格,而不是采取竞标方式,但该公司却未能有效执行,一家供货商解释说:
    我们让ABC汽车公司的每个部门尝试不同的目标成本流程,因为若价格超出它们拟定的目标,它们就不下订单,我们经历各种流程测试,都已经到达要开工阶段了,还是拿不到订单。
    另一家供货商则是抱怨ABC汽车公司在拟定目标价格的过程中反反复复:如果我们提早在设计流程阶段就符合它们拟定的目标价格。他们就会改变目标价格,因此,我们根本不想尽早达到目标,他们根本就没有一致的目标价格拟定流程,每次都不一样,甚至在相同平台上的不同计划,目标价格的拟定方式也不同,根本不是以制度行事,是因人而异。
    ABC汽车公司也制定冗长、复杂的流程以证明供货商的流程能符合品质要求。尽管非常累赘麻烦,供货商还是勉为其难地接受了。但是,ABC却不断的改变它,甚至在一款新车的计划中改变多次,每一次的改变总是把对供货商的品质的审核流程再延长。在获得审核批准之前,供货商的所有工厂准备工作完全不能获得任何费用的给付。就制造业的一般常规而言,ABC汽车公司应该给付供货商为制造零件所进行的整备、冲模及置办特殊设备等成本,这类成本往往可能高达数百万美元。可是,在一些例子中,ABC的供货商完成所有整备作业,进入生产阶段,制造新零件几个月,并且已经通过品质测试,但却因为未能获得ABC汽车公司的品质审核批准而未获得给付的整备费用。
    这就回到了强制性的官僚制度或授权性的官僚制度。ABC汽车公司和丰田汽车公司在与供货商往来的态度上都是采取官僚制度——严格的标准、审核程序、规定等。但是,在供货商眼中,ABC汽车公司非常苛刻,而采用类似品质方法与流程的丰田公司却是相当授权。举例来说,ABC汽车公司的一家汽车内部器材供货商对丰田公司如下描述:
    在解决问题时,丰田不会像ABC汽车公司那样来我们的工厂进行15次的流程能力观察与研究,丰田的人员只会告诉我们:“这里及那里除去一些材料就行了,动手吧。”这11年来,我从未替丰田公司打造过一个原型工具,不论是弯形承板、控电板,还是仪表板等,都和先前车款的规格非常类似,所以不需要打造新的原型。发生问题时,丰田会来部门检视问题,并提出解决方案,它们注重的是改善,不回归咎、责备。
    相反,一家供货商就对ABC汽车公司表达了如下的高度不满:
    拿现在和过去的情况相比,我们现在若能不被敲破头就已经是万幸了!我们可能在ABC公司非常严苛的要求下(假如设法达到我们不能达到的境界)执行一个项目或实施一项变革,我们已经做到99.9%的完美程度,可是,只要不是百分之百的完美,ABC公司就会宰杀我们。在过去,当我们竭尽全力进行最后一分钟的改变时,总是会获得奖励。如今,只要在一星期的作业中不遭到责备惩罚,我们就该感到高兴了。过去是奖励的时候,现在则完全是惩罚的制度。
    供应链需求层次显示,在供应商关系稳定维持于公平和谐的生意关系、稳定的流程、明确的层面之前,不可能进入更高层次的授权制度(enablingsystems),也不可能和供货商共同学习。同时,在这个需求层次上下滑落的速度不亚于向上攀登的速度。ABC汽车公司在20世纪90年代初期之中起曾经进展至较高层次,随后90年代后期到21世纪初快速滑落至低层次;而丰田公司则是稳定地向更高层次推进。ABC汽车公司若想在供货商关系上变成标杆企业,要做的工作实在是太多了,绝非只时间改一座富丽堂皇的供货商发展中心大楼。该公司若想向丰田看齐,必须重整其内部文化,变成一个学习型企业,并去除造成和供货商对立冲突的政策与措施。
    丰田模式的第11项原则是重视公司的事业伙伴与供货商网络,激励他们,并帮助他们改善,真正促使丰田公司成为供货商关系的模范的是该公司与供货商一起学习与成长的方法。在我个人看来,丰田做到了一件独到的事——一个延伸学习的企业,我认为这是精益企业的最高境界。
    借鉴丰田:蒂马斯以丰田生产方式准时生产汽车座椅
    蒂马斯公司是创办于1994年的合资企业,为丰田公司乔治敦工厂的供货商。丰田希望在美国采购零件,并实时递给丰田在北美地区的组装厂,创办蒂马斯公司就是实现此目的的行动之一。在丰田模式下,丰田公司不会随便向任意供货商采购零件,他把供应商视为长期伙伴,供应商必须符合丰田公司在品质、成本、递送服务等方面的明确标准。因此,为了使零件供应本地化,并去的需要的专长,丰田安排由旗下的丰田通商公司(ToyotaTsusho)、亚乐克公司(丰田在日本长期合作的汽车内部零件供应商)、江森自控公司三方共同合资创建蒂马斯公司。江森自控公司是最大股东、持股40%。但是,丰田和亚乐克(丰田持有亚乐克公司75的股份)两访加起来的利益最大。江森自控公司先前是丰田汽车车椅的供应商,丰田和江森自控公司密切合作,把丰田生产方式传授给该公司。江森自控公司仍是丰田汽车座椅的最大供应商。不过,丰田仍然希望维持至少两家供应商,以保持适当的竞争性,促使他们持续改进并降低成本。
    因此,丰田创建了合资企业蒂马斯公司,以为其新开张的肯塔基轴乔治敦工厂供应汽车座椅。蒂马斯公司制造汽车座椅的工厂设在肯塔基周德尼古拉斯维尔。亚乐克公司负责奔走蒂马斯公司的运营,江森自控公司则是比较沉默的股东。丰田鼓励蒂马斯公司采用丰田生产方式,只根据组装线的订单数量来生产车椅。就连丰田最优秀的车椅供应商之一,同时也是实行丰田生产方式多年的“老兵”亚乐克公司,在日本也免不了有时会持有最终成品的存货。但是,丰田希望蒂马斯公司能够做的更好。
    在丰田的工厂,自车体从烤漆厂出来、输送到组装线上,蒂马斯公司有大约4小时的时间接获丰田的车椅需求顺序订单去制造车椅,并运送至丰田的组装厂,接着,车椅便会准时输送到组装线上拼装。这是极具挑战的生产系统,不是“心脏无力”者所能承受的作业挑战!只要轻轻打个嗝,就会使丰田的组装厂停产,1分钟损失数万美元。蒂马斯公司来自供应商的零件是整天随时递送的,只要有一个供应商出问题,就会使蒂马斯的工厂停产数小时。此外,车椅的组装很复杂,外观非常重要,若有一批品质不佳的皮革、任何一片塑胶上有小小的刮痕、一个弹簧布精准等,丰田就会据守此座椅。
    不过,丰田模式是耐心的向其供应商传授丰田生产方式以使其符合丰田的要求标准。尽管蒂马斯公司历经千辛万苦,其成果却是相当杰出。精益生产方式专家詹姆斯·沃麦克总是说,平时的存货周转率是真正精益与否的酸性测试——平时的存货周转率愈高愈好,代表此工厂愈精益。问问所有蒂马斯工厂的运营总监史蒂夫·海瑟布洛克,尼古拉斯维尔工厂的存货周转率多高,你大概会以为他的回答是骗人的数字:每个月高达135次!当我在投影片上看到此数字时,我认为自己相当擅长找出错误,于是我问到:“这应该是一年的存货周转率吧?”不,千真万确,那是每个月的周转率!尼古拉斯维尔工厂引进的原材料超过750种,有些来自日本,有些来自墨西哥,大部分来自美国与加拿大。任何时候若有原材料在递送过程中除了差错,组装厂就会在一个半小时内停止车椅的生产。
    举例来说,每张座椅都需要泡沫塑料,蒂马斯公司的工厂的泡沫塑料来自其姊妹公司佛美斯(Foamex)。泡沫塑料有75种,用大型容器装,太多的存货则需要一座小型仓库来存放。因此,在蒂马斯的工厂现场只堆放足够一个半小时使用的泡沫塑料与够维持45分钟的安全存量。蒂马斯每天每隔一个半小时便会受到12卡车的泡沫塑料。当我于2000年拜访尼古拉斯维尔工厂时,该工厂已经做到平均百万张递送给丰田的车椅中只有不到40个瑕疵品,而丰田的期望是每100张座椅中,最多只能有50个瑕疵品。每张车椅有100个零部件,尼古拉斯维尔工厂平均每天生产1000张车椅,只要有一个瑕疵零件,这张座椅就被视为瑕疵品。我上一次拜访此工厂是在2002年的夏天,当时,该工厂已经把瑕疵水准降低到平均每百万张车椅只有20~30个瑕疵品。之后,蒂马斯公司建立了一座新工厂,开始为安大略省剑桥工厂制造的“凌志RX330”(LexusRX330)车款供应车椅。“凌志RX330”组装厂的要求更高,平均每百万张座椅中,只能有个位数字的瑕疵品,这是货真价实的六西格玛的品质要求。
    尼古拉斯维尔车椅制造工厂看起来和丰田在日本的供应商工厂没什么两样。座椅的最后组装是在组装线上以“一个流”进行的。组装线上大约有供应1~2小时使用的零件,它们整齐地放在输送带上的小容器里。该工厂唯一的时间表是丰田的组装厂在传统完成烤漆后以广播发出的订单,说明需要装配的车椅顺序。每隔55秒(丰田工厂的生产间隔时间)就有一笔订单进来。因此,蒂马斯公司在知道下一项工作之前,只有55秒钟的时间。他们把10笔座椅的广播订单依照丰田下单顺序反向排列(因为他们必须把完成的座椅成品依照订单反向顺序装上卡车,亦即第10笔订单先装上卡车),再把成品送至丰田的组装厂,以及蒂马斯公司的其他后续制造流程工厂。一些较大的零部件(例如座椅框架、椅套、海绵)依序排列在座椅的组装线上,较小的零部件(例如螺帽于螺栓)则是存放在零件超市,再根据看板指示送到组装线上。蒂马斯公司也对其本身的供应商采取拉式补货制度。该公司工厂自外购进的零部件约800多种,有些来自遥远的日本和墨西哥。很显然,对于来自较远工厂的零件,蒂马斯的工厂会持有较多存货,并采取预先安排的方式进货,例如,对于墨西哥工厂供应的零部件,他们会持有40小时的安全存货量,而不是每小时补货。
    不过,蒂马斯公司似乎永远也忙不完。丰田公司于2001年让其供应商把2004年要推出的主要车款的零部件价格降低30%(亦即每年必须降低约10%)。有一个谣言指出,丰田公司在和标致汽车公司建立合资企业时,发现了其他汽车制造商购买的零件价格。在这种情况下,多数公司大概会寻找价格较低的其他零件供应商。不过,真正的丰田模式作风是以优异的运营作为战略性武器,因此,它认为它现有的采用丰田生产方式的零件供应商没有理由做不到世界一流的成本结构。
    尽管蒂马斯公司在劳力成本上已经做到相当静义的程度,但它对丰田的这项要求仍然作出了积极且具生产效率的回应。为实现此目标,他们推出一项重大的“方针管理”行动方案。“方针管理”意指政策的部署。首先制定最高目标,再把这些目标层层向下腿,转化成企业里每个部门的目标。这是丰田模式中的管理方法之一,高层管理者对中层管理者(有时包括对督导员与团队领导者)下达指令的沟通方式。“方针管理”的最大优点之一是能够把高层主管的目标转化为量化的、可实现的行动,简言之,政策的部署就是鼓励员工分析情况,拟出改进计划,进行绩效检讨,并采取适当行动。为此,蒂马斯公司设置了一间“战斗室”(会议室),里头张贴有企业中每个部门降低成本的目标,以及跨部门计划。每一幅政策部署图表中表明了可测量的目标、评估指标,以及负责达到目标的责任人。蒂马斯公司每星期开会讨论每个领域的进展情形。
    蒂马斯公司对于丰田公司的高要求之所以不会感到慌张,其主要原因之一是它向来和丰田密切合作。丰田知道蒂马斯公司对成本没有太大的掌控权,只能通过在产品设计阶段的价值工程(valueengineering)来共同促成最显著的成本削减。价值工程是有系统的、跨部门团队合作的方法,以检视影响新产品成本的设计因素,然后再新设计产品,以在丰田制度的目标成本下实现所要求的品质标准。蒂马斯和丰田共同合作,从而使其在生产之前改变车椅的工程设计,显著降低成本。此外,丰田公司的采购人员也定期拜访蒂马斯工厂,以检查它们的流程与进展。迄今为止,他们对蒂马斯的努力感到非常满意。蒂马斯公司知道,只要战线真诚的努力与良好成果,就能获得丰田公司公平且善意的对待。
    蒂马斯公司是成功实行丰田生产方式的美国企业范例。其做法相当严格,包括准时生产、依照组装厂的生产顺序以无存货方式供应零部件。但是,在被问到该公司是否堪称精益工厂的模范时,蒂马斯公司的资深经理人只是报以微笑,他们知道自己距离日本母公司那种纯熟的精益程度还有一段长路要走。

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