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HRBP管理模式在S公司推行效果问卷访谈调研经验总结

2019-2-9 06:28| 发布者: HRxuexi.com| 查看: 58| 评论: 0|原作者: 党素香|来自: 人力资源学习网

摘要: HRBP管理模式在S公司推行效果问卷访谈调研经验总结一、HRBP管理模式在S公司推行效果问卷访谈调研分析 为了解S公司推行HRBP后的实际效果,2015年底,联合公司业务部门及人力资源部门,用问卷调查及访谈的方式面向不 ...
HRBP管理模式在S公司推行效果问卷访谈调研经验总结

一、HRBP管理模式在S公司推行效果问卷访谈调研分析
    为了解S公司推行HRBP后的实际效果,2015年底,联合公司业务部门及人力资源部门,用问卷调查及访谈的方式面向不同对象进行了意见的收集。调查的对象主要包括:业务管理者、有HRBP提供服务的员工、总部HR及HRBP。希望通过调查结果,分析HRBP管理模式的推行效果和问题根源,为该模式的改进积累信息,进行优化调整。
    (一)问卷调研
    针对4类对象,分别设计不同的调研问卷,进行情况的了解。该调查问卷结果进行数据量化的转化,5分代表非常满意、4分代表满意,3分代表不确定,2分代表不满意,1分代表非常不满意。

    (1)调查对象参与度
    全公司有1100人,其中受到HRBP管理模式影响的在912人,对这912人分类别的调查,收到问卷861人,调查覆盖率都在85%以上。
表1 调研对象统计表

    (2)调查结果
    A.管理者的调研结果
    管理者的调查结果反馈,一共有5项的结果超过4分,代表结果在满意度以上,其中“5.HRBP在招聘支持方面发挥明显价值”得分4.71分和“2.HRBP管理模式,比原来HR管理架构,对业务的帮助更大”得分4.5l、“1.推行HRBP管理模式后,相关HR支持工作效率有提升”4.4三项得分最高。“3.HRBP的观点对我有影响,为此我会改变原来的决策”得分2.17,得分最低。说明HRBP对于业务在招聘方面帮助明显,效率也比较原来分工模式下有提升。同时,HRBP的价值,还没有达到影响业务部门负责人决策的角度,并没有成为实质意义上的业务合作伙伴,工作内容也很难深入到业务战略。但是对HRBP的考核和编制归属问题,业务部门也存在较大困惑,说明业务部门对HRBP角色缺乏统一认知。
表2 管理者调研结果

图1 管理者调研结果
    B.HRBP产品线员工调研结果
    从员工视角看,现在HR相关专业服务与支持,可以直接找HRBP,工作的效率和问题解决度有显著效果,有利于员工满意度的提高。但是同时,员工发展的深层次问题并没有在HRBP的工作中得以解决,HRBP的工作更多是服务支持类型。
表3 HRBP产品线员工调研结果

图2 HRBP产品线员工调研结果
    C.总部HR的调研结果
表4 总部HR调研结果

图3 总部HR调研结果
    从总部HR的视角,在推行HRBP管理模式后,看到了HRBP在招聘和团队氛围建设上的成绩,同时揭露的问题是总部HR与体系HR的合作关系并不顺畅。这个问题从总部HR视角来看的原因是,一方而是现有的HRBP本身的能力不具备,无法帮他们进行策略的推动落实和政策反馈,另方面是机制的原因,HRBP的编制没有归属在总部HR,总部HR没有考核权,是导致合作不顺畅的理由之一。从总部的HR调研结果看,实行HRBP管理模式,并未给总部HR带来价值和成就感,也没有增进对业务的了解。
    D.对HRBP的调研结果
表5 HR时调研结果

图4 对HRBP调研结果
    通过HRBP的视角,HRBP深入业务后.对业务了解度和自身工作成就感有明显加强。但是与总部HR的合作关系比较差,且没有得到过总部HR的相应支持和帮助,而且对总部HR的能力水平并不认可。对于HRBP的编制和考核归属问题,HRBP表达了不归属人力资源部的意向。
    (二)访谈调研
    访谈的提纲主要围绕HRBP管理模式如何有效运行,从HR服务支持对业务部门和个人的价值有哪些,工作中需要改进的地方有哪些,以及总部HR与HRBP的合作关系等维度展开,通过访谈20名业务管理者,以及40名员工,以及2名外部人力资源专家,得出公司在HRBP管理模式改进方面的一些建议。
二、HRBP管理模式在S公司推行效果经验总结
    (一)S软件公司HRBP管理模式的优点
    综上分析,该模式在S软件公司推行后,比原有的HR管理架构有明显的效果,具体如下:
    (1)HRBP在服务层面得到业务部门管理者和员工的认可,员工第一时问可以找到问题解决人。整体职对问题反馈响应速度及解决效率提高,有利于员工满意度的提高。
    (2)HRBP承担招聘职能后,工作精准度和效率有很大提升。在人员需求的满足上,HRBP比原来更加了解业务,更为清晰岗位需求,招聘候选人的精准度提高了,而且跟用人部门人员熟悉后,内部推荐渠道得到有效的挖掘和使用。同时对所在部门人员异动情况更为了解,能够预先储备,响应速度有很大提高。
    (3)团队氛围建设方面有显著成果,各产品线组织活动,更为灵活方便。对比原有总部统一牵头组织活动,针对性和方式上更为多样化,员工更喜欢参加,增加了团队人员的归属感。
    (4)从HRBP自身的感受来说,一方面面临着新的工作内容,工作能力有显著提升。另一方面,在用人部门近距离接触,相关沟通工作更为顺畅,得到了用人部门的认可,工作结果也更容易衡量,能够感知到工作价值,工作积极性明显提高。
    (二)S软件公司HRBP管理模式存在的问题
    该模式推行取得一定的成果,解决了部分原来服务效率的问题,说明改革方向是正确的。同时与HRBP的价值及定位来看,S软件公司的HRBP管理模式做的还不够,在执行效果上存在一些问题,对应的问题如下:
    (1)实行HRBP后,HRBP只是执行角色,无法发挥引导和影响作用
    HRBP无条件满足业务部门需求,政策执行偏离公司策略。HRBP的直接上级为业务部门负责人,其工作安排、绩效考核、薪酬调整以及职位晋升等,都是业务部门负责人说了算。基于此,HRBP的工作开展,更多是听从业务部门负责人的意见,遇到业务部门意见与公司总意见不一致时,HRBP也不会站出来反对。比如,在招聘方面,从HR角度判断综合素质或就职意向不合格的,HRBP只是发表自己的意见,不能做到坚决性反对。而且HR对人员费用预算把关,新招聘人员薪酬待遇突破原定标准时,HRBP也选择了执行。同时,由于公司的监管机制不完善,在这些问题发生后,也很难第一时间发现,无法及时纠偏。HRBP起到的作用更多是业务助理,而且总部HR授权越大,业务部门越容易成为独立王国。
    (2)总部HR的影响面和价值发挥余地越来越小
    一方面,在HRBP下放到业务部门以后,人员招聘需求、培养发展、文化建设等业务部门感知到的HR支持服务都可以通过HRBP来实现。除了公共的薪酬福利及员工关系外,业务部门基本不需要总部HR的支持。另一方面,总部HR的能力偏差,在战略引导、变革推动及业务专家方面,又无法发挥作用。总部HR更像是人才公共服务中心,COE部门失去价值作用。
    (3)HRBP的工作重心走偏,业务部门的文化活动越来越多,氛围良好的假象掩盖了体系化建设工作的衰减
    HRBP在业务部门的工作侧重培训和文化活动为主,这样的工作结果偏显性和短期。以培训和文化活动场次数量作为HRBP的考核目标,不考虑成本因素和价值结果,对员工来说是一项福利,所以员工满意度提升。但是从员工更深次的需求上来看,并没有解决员工发展的问题。业务部门负责人,也不懂Ⅲ己专业知识,不了解HR整体工作情况,缺乏对体系化工作的考核,导致HRBP工作重心容易走偏,只做花哨工作,不能从根本上解决组织能力的问题。
    (4)总部HR与HRBP的矛盾很突出,削弱了HR的整体实力
    推行HRBP管理模式后,HRBP与总部HR更多意义上是负责领域的分工,而不是流程上的合作关系。HRBP希望得到总部一些管理工具、方法的指导,但是总部HR人员的能力并没有高出HRBP多少,很多工作给不出有效的指导。对于总部HR,一方面希望得到HRBP来自业务部门需求的真实反馈,帮助总部HR了解更多业务信息和需求,提高政策策略的针对性。另一方面对于激励绩效、任职资格专项等公司级HR专项,总部HR牵头推动,希望腿BP负责落地执行。但是在执行过程中,这些专项没有落实业务部门管理者的工作目标中,HRBP根本就没法推动下去,总部HR与HRBP之间相互责怪,对相互间的合作都不满意。在这种背景下,总部HR认为是考核权的问题,要求HRBP的编制归属总部,对HRBP进行绩效考核;HRBP觉得总部HR不了解业务情况,只是下命令瞎指挥。
    以上介绍的是HRBP管理模式在S公司推行效果问卷访谈调研分析、HRBP管理模式在S公司推行效果经验总结。

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