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丰田模式14条管理原则12:现地现物亲临现场查看了解情况

2019-2-10 06:12| 发布者: admin| 查看: 18| 评论: 0|原作者: 丰田模式|来自: 人力资源学习网

摘要: 丰田模式14条管理原则12:现地现物亲临现场查看彻底了解情况 不带任何成见地到现场实地观察生产状况,对每件事、每个问题重复问5个“为什么”。———大野耐一,节录自丰田公司的内部文件“丰田模式” 在拜访丰田公 ...
丰田模式14条管理原则12:现地现物亲临现场查看彻底了解情况

    不带任何成见地到现场实地观察生产状况,对每件事、每个问题重复问5个“为什么”。———大野耐一,节录自丰田公司的内部文件“丰田模式”
    在拜访丰田公司时,不论是在制造、产品发展、销售、配送、或公关部门,当我问到丰田模式和其他管理方法有何不同的时候,最常听到的第一个问题是“现地现物”。除非你亲自实地查看,否则任何企业问题的任何部分,你都无法确实了解,丰田公司不容许任何“理所当然”的想法,也不容许只凭借他人提出的报告。
    我经常听到丰田肯塔基州乔治敦工厂的经理人提起下面的故事(或稍加改编的版本)。故事发生在张富士夫担任乔治敦厂的第一任总裁时的初期。早上,经理们到工厂视察,在走出工厂时,他们看到张富士夫站在那里观看一项操作,他们走近他,以为他会注意到他们,并和他们打招呼,但是,他并没有注意到他们。张富士夫只是站在那里注视着操作情况,好像走入时空隧道一样,他们更靠近他,但他还是继续注视,已经有15分钟之久了。于是,这些经理人就去做他们的事了,张富士夫却仍然继续站在那儿注视,他们怀疑他是不是生病了,还是双脚黏在地板上了。终于,他动了,好像是从催眠状态醒来一样,他这才注意到那些经理人,便面带微笑地向他们说:“早安。”稍后,总裁办公室发出命令,要求加强工厂中丰田生产方式的某些部分。
    到底张富士夫在做什么?他能真正了解工厂实行丰田生产方式时的状况的唯一方法就是亲自到现场查看:他们是否遵循标准工作程序?是不是遵循平稳的流程和准时生产?零件是否在尚未需要之前就已经送到了?他必须亲自观察材料送至生产线的流程,才能获得这些问题。他必须亲自查看联机操作员是否使用安灯请求支持,并在必要时暂停生产线;还有,小组领导者和团队领导者如何做出反应。
    运用累计数十年的技巧,他可以看出这些问题的答案,前提是他必须亲自到现场查看。他是丰田生产方式的黑带高手,他知道书面报告和数字表格上不会显现他亲自到现场看到的东西(虽然他仍然需要看到这些报告和数字表格)。表格与数字可能代表结果,但它们不会显现每天的实际流程细节。
    丰田模式14条管理原则:深入了解并报告你亲眼所见的情形
    按字义直接翻译,“现地”(genchi)意指实地,“现物”(genbutsu)意指实际材料或产品;但在丰田公司内部,现地现物意指“亲自到现场查看以了解实际情况”。“现场”(gemba)是现在比较流行的用词,意指“事件实际发生的地点”,和现地现物的意思差不多。任何解决问题的流程、新产品的研发,或评估某员工的表现,第一步是了解实际情况。为了解实际情况,你必须亲自到现场。

    丰田倡导并期望创意思维与创新,但这些必须以彻底了解实际情况的所有层面为基础,这是真正确定某个人是否接受过丰田模式训练的行为之一。受过地道丰田模式训练的人不会有“理所当然”的心态。他们知道自己在说什么,因为他们所言都是来自第一手、亲自查看所获得的知识。
    为学习丰田模式,管理者也许会下令今天起,所有工程师和经理人将必须花半小时在现场观察以了解实际情况,这很容易做到。但是,如果他们欠缺分析与了解实际情况的技巧,这种实务恐怕不会有什么成效。现地现物有粗浅版本,也有更深入版本,更深入的版本需要多年才能掌握。丰田模式要求员工和经理人必须深入了解操作流程、标准化工作等,同时还必须有能力对实际情况进行仔细评估与分析(可能包括数据的分析)。此外,他们必须知道如何对观察到的任何问题找出根本原因,并有效地和其他人沟通。丰田技术中心总裁山品匡史(TadashiYamashina)解释说:
    并不是亲自到现场查看而已,而是要问:“发生了什么?你看到什么?情况如何?问题何在?”在北美地区的丰田企业里,我们仍然只是做到亲自到现场查看而已:“是,我去了现场查看,现在,我已经了解了。”但问题是,您进行了真正深入的分析吗?你真的了解情况与问题吗?最根本的是,我们必须根据实际信息(而非理论)来作决策。统计数字只能说明事实,但我们需要知道更多。有时候,我们别指责花太多时间在所有分析工作上,有人会说:“凭常识就可以判断,我知道问题出在哪里。”但是,只有收集资料和深入分析才能告诉你,你的常识到底正不正确。
    当山品匡史接掌丰田技术中心总裁职务时,他列出了10项管理原则(参见表1),其中第3项与第4项和现地现物有关。
表1 丰田技术中心总裁山品匡史的管理原则

    丰田模式14条管理原则第3项原则:根据证实、证明过的信息与数据来思考与叙述:
·亲临实地以确认事实。
·你必须对你向他人报告的信息负责任。
    丰田模式14条管理原则第4项原则:充分利用其他人的智慧与经验以传送、收集、或讨论信息。
    “大野圆圈”——观看与自行思考
    在丰田公司,有许多关于“大野圆圈”(Ohnocircle)的知名故事。我曾有幸和前任北美地区丰田汽车制造公司总裁箕浦照幸交谈,他是直接向大野耐一学习丰田生产方式的。在丰田公司最早接受的教育之一就是站在一个圆圈里:箕浦照幸:大野耐一先生要我们在工厂的地板上画一个圆圈,他告诉我们:“站在那个圆圈里,观看操作流程并自行思考。”他甚至没有提示我们观看什么,这正是丰田生产方式的精髓。
    莱克:你在那个圆圈里站多久?
    箕浦照幸:8小时!
    莱克:8小时?
    箕浦照幸:大野耐一先生早上进来要求我站在那个圆圈里直到晚餐时间,他又进来问我在观看什么,当然,我回答了,我说:“流程中有太多问题……”但是,他并没有听我的回答,他只是在观看。
    莱克:然后呢?
    箕浦照幸:那时已经接近晚餐时间,他进来看我,但并没有花任何时间给我反馈意见,只是温和地说:“回家吧。”
    实在很难想象这种训练会发生在美国的工厂里,你如果要年轻的工程师在地上画个圆圈站上30分钟,他们一定会发怒,更别提是站上一整天了。但是,箕浦照幸了解这是重要的课程,也觉得能被这位丰田生产方式大师如此教导是他的荣耀。到底大野耐一在教导什么呢?深入观察的效能,他在教导箕浦照幸自行思考它所观看到的东西,亦即质疑、分析与评估。
    现在,我们多半依赖计算机分析与评估数据。例如,在六西格玛质量管理方案中,我们收集数据,使用统计软件包来分析这些资料——相关性分析、回归分析、变异分析等,得出的结果中有些具有显著的统计性。但是,我们真的了解实际情况或问题的性质了吗?大野耐一曾说:
    在制造业,数据当然重要,但是,我认为最重要的是事实。
    在大野耐一看来,这之间的很大差别在于数据只不过离流程一步而已。数据只是情况的“指针”,你真正该做的是到现场去寻找真实情况。大野耐一的方法非常像是法庭的科学家在调查某犯罪现场。
    根据亲自证实的资料来思考与陈述
    大卫·巴克斯特(DavidBaxter)是丰田技术中心的副总裁,他曾经负责评估供货商的零件。当丰田在1997年推出“佳美”车款的某个版本时,他们遭遇到一个配线的问题。供应此问题配线的是丰田公司在日本的零件供货商矢崎公司(Yazaki)。日本矢崎公司的一位品质管理工程师打电话向丰田解释他们正采取的修正行动,矢崎公司派了一位工程师到生产“佳美”的丰田工厂。但是,接下来发生的事是绝大多数公司不会做的——当时的矢崎公司总裁亲自出马,飞到乔治敦的“佳美”工厂,观察那里的操作员如何把配线组装到汽车上。
    换作是美国零件供货商的高层主管会怎么做呢?同样也是丰田技术中心副总裁、后来接替巴克斯特负责供货商零件评估工作的吉姆·格里菲思告诉我一个故事:在一个美国零件供货商身上也发生过类似的配线问题,该公司负责服务丰田的企业单位副总来到丰田技术中心讨论他如何解决此问题,他再三保证地说:“我对此事感到非常抱歉,请不要担心,我会亲自关切此事,我们会解决此问题,绝对不会推卸责任。”当格里菲思问他问题到底出在哪里及他的解决方案时,他回答:“哦,我现在还不知道,我本人不会管这些细节,但请不要担心,我保证我们一定会彻底解决问题。”格里菲思在叙述此故事时显得很气愤,他说:
    他这么回答,难道我就可以宽心吗?丰田公司不会接受像这样毫无准备的会面洽谈。如果他自己没有亲自查看问题何在,怎么能向我们保证呢?……因此,我们请求他回去亲自查看问题,等着他真正了解问题并想出对策后再回来跟我们谈。
    巴克斯特谈到的另一个故事显示,花时间与精力亲自查看的益处。他曾经被派去评估一家测试实验室的能力。我们姑且称之为底特律实验室,该实验室声誉卓著,自20世纪90年代初期就从事此行业。丰田从日本引进了一些已经经过测试的支架,想请底特律实验室进行测试,采取相同于在日本使用的测试标准。巴克斯特叙述道:
    我和我的日本籍老师一同前往,他是非常杰出的测试工程师。我们把支架带到底特律实验室,并把他们的测试结果拿来和日本的测试数据相比较。我们所关切的并不是他们的测试结果是否相同或不同,而是想看看他们是否有良好的测试程序与方法。即使我们到测试公司做这些事时,我们也并非只是想看照片及未通过测试的零件,我们还想看零件在测试下失败的情形,以及他们如何汇集数据。我的日本籍老师详细询问了所有技术问题,以及他们如何进行测试,于是我们得出的结论是他们有非常好的流程与步骤进行测试,但是,它们的技术能力并不符合我们的期望。他们没有使用符合丰田标准的工程分析方法,例如,他们进行金属疲劳测试,提出循环与承载数据,但是,除此之外,我们还想知道承载如何定位。我们认为他们应该在测试承载时加上频率的控制(亦即测试耐久性),但他们并没有这么做。因此,我们对他们的测试与分析方法并不满意。
    当然,丰田团队曾经和他们进一步讨论,向他们提供反馈意见,这也是现地现物的一部分。底特律实验室的答复是丰田公司并未要求他们要进行这样的测试。丰田模式的评估项目之一就是要看看底特律实验室会不会自行主动去彻底测试这些支架。显然,底特律实验室并未主动这么做。不仅如此,他们还对此抱不赞同的态度。巴克斯特总结道:
    如果我们未亲自前往观看测试,就无法确认他们的不足之处。我们只能看到结果,不了解实际情况。我们关心的不是通过或未通过测试,而是控制测试的流程。数据结果是OK的,他们的零件测试结果和我们在日本的测试结果相同。日本的测试结果是未能通过,底特律实验室的测试结果证实了我们已经知道的日本测试结果,因此,他们的答案正确。在通用汽车公司(巴克斯特先前在通用服务过),我会说:“他们获得相同的答案,所以,我们可以雇佣他们。”但是,他们按照规定的程序进行测试,而不是按照丰田期望的进行实际工程测试作业。他们执行工作,但并未深入思考。有了这个经历,我开始了解到一个学习型企业应该是什么样子。
    观察美国,针对美国而设计
    丰田公司把2004年的新一代的“席叶娜”视为重大的重新设计——这是一款评级很高的小型客货两用箱型车的新改进版本。丰田的工程设计使其体积加大、速度加快、更顺畅、更安静,并且价格降低了约1000美元。此外,丰田也在一些小但重要的细节上进行了改进,以使北美地区的驾驶人感觉更舒适、便利。这些改进大多数是应用现地现物原则的结果。
    发展这款新“席叶娜”的总工程师是横谷雄司(YujiYokoya)。“席叶娜”的主要市场在美国和加拿大,墨西哥也占部分销售量。横谷雄司曾经参与日本和欧洲的新车发展计划,但从未参加过北美地区的汽车发展计划。他在北美地区的几个单位服务过,但从未想到自己有一天会担任北美地区汽车发展计划的总工程师,他觉得自己并不是非常了解北美地区的市场。换作是其他经理人,大概会翻阅许多市场资料,但这不是丰田公司经理人的做法。横谷雄司去找他的上司,要求准许他做一次特别的旅行,他说:“我想开车走遍美国50州、加拿大13省和墨西哥大部分地区。”
    安迪·隆德(AndyLund)是丰田技术中心的一项美国计划经理,被指派协助横谷雄司,恰好有机会加入横谷雄司加拿大之旅的行列。他叙述了横谷雄司如何决心亲自走访加拿大努纳维特区(Nunavut)一个名为蓝京湾(RankinInlet)的小镇的故事:
    横谷雄司抵达一个非常小的机场,尝试预定一辆车,但是,那里并没有租车公司,整座小镇也没有。因此,他叫了一辆出租车——一辆小型客货两用箱型出租车——到机场接他,他尝试和出租车司机就某项要求进行沟通,但是,这位司机英语说得不好,横谷雄司听不懂。后来,这位司机的儿子来充当翻译,司机这才同意把车出租给横谷雄司,并由横谷雄司自己驾驶。结果,这个小镇实在是太小了,横谷雄司只花了不到几分钟就开车走完了整个小镇。
    横谷雄司完成了他开车走遍美国每个州(包括阿拉斯加、夏威夷)和加拿大、墨西哥每个地区的目标。在大多数地方,它们都能租到“席叶娜”,从实际驾驶上路的经验中学到了该如何改进这款车。结果,横谷雄司提出了许多设计上的改变,这些改变对生长于日本的日本籍工程师而言是想都想不到的,例如:
    ·加拿大的路颠(即马路中央最隆起的部分)比美国的路颠还高,大概是因为加拿大小雪比较多的关系。因此,他们了解到,在加拿大开车时,切换车道的控制性能特别重要。
    ·在开车经过密西西比河时,一阵强风把横谷雄司的车吹得严重晃动,他因而了解到在遭遇横向风时的稳定性有多么重要。在通过安大略省的侧风区时,他警觉到卡车经过时非常容易把小型厢型车吹到一旁。如今,当你驾驶到侧风地区时,新的“席叶娜”稳定性已经改善很多了。
    ·当开车经过圣塔菲(SantaFe)的狭窄街道时,横谷雄司发现,先前的“席叶娜”很难转弯,于是,他把新款的“席叶娜”转弯半径改善了3英尺。这可是项了不起的成就,因为新版本的“席叶娜”体积显著加大。
    ·由于在这些旅途中,横谷雄司“生活”在“席叶娜”车里,使他了解到杯架的重要性。在日本,车途通常比较短,路途中,虽然你也可能买一罐果汁,但在日本的社会文化下,通常会在车外喝果汁;然而,他发现,在美国的长途驾驶中,人们经常会有一杯喝了一半的咖啡或喝了一半的水,还有另外一杯或一瓶是盛满的,因为你不想再喝完饮料后,得等到下一次停车才有饮料可喝的。因此,一个人实际上需要两个,或甚至三个杯架——譬如当此人想要放置一杯咖啡和两瓶水时。所以,新款的“席叶娜”设计了14个坚固的杯架和瓶架。此外,还为长途旅行者设计了许多放置东西的小区隔和车袋。
    ·横谷雄司还发现到,美国人习惯在车上吃东西,而不是花时间停车、进餐厅吃。在日本,很少见到人们边开车边吃东西,部分原因是道路比较狭窄,卡车进进出出,必须专心注意道路,且经常煞车。美国的高速公路宽敞笔直,开起车来较轻松,还可以使用定速控制。因此,横谷雄司了解到,车子里最好还有地方摆放汉堡和薯条,于是在驾驶座装设了一个一按即伸出来的餐碟。其实,先前在日本的丰田小型厢型车上已经提供了这项由车主自行选择的非标准配备,但很显然,北美市场更适用。
    加长小型厢型车的概念当初也是应用现地现物原则发展出来的。负责丰田全球所有研发工作的齐藤明彦博士(AkihikoSaito)信奉“小即是敏捷”(small issmart)的设计原则:尽可能采取最小的外部组件以减轻汽车重量,同时还适当增加内部容积。在一次出差前往美国密歇根州安娜堡的丰田技术中心时,齐藤明彦去了趟家居货栈(HomeDepot)。他只是站在停车场观看,就好像站在“大野圆圈”内一样。他看到美国人购买大件的东西,例如4英尺宽、8英尺长的夹板,然后放上他们的小货车或本田“奥德赛”(HondaOdyssey)后货座。回到丰田技术中心后,他看到大块夹板可以放进本田“奥德赛”里,但无法放进前一代的“席叶娜”后座。于是,他当场批准把新一代的“席叶娜”加长到可以容纳4英尺宽、8英尺长的夹板。
    领导者也必须奉行现地现物原则
    丰田汽车公司创办人丰田喜一郎从他父亲那儿学到亲自动手、从做中学习的重要性,所以他坚持他的所有工程师都必须奉行这种做法。丰田喜一郎的一则知名故事已经变成丰田公司的文化遗产(取材自丰田公司内部文件“丰田模式”第8页):
    有一天,丰田喜一郎巡视工厂,看到一名员工搔着头、喃喃自语地抱怨他的研磨机部运转了,丰田喜一郎看了那位操作员一眼,然后卷起自己的衣袖,把双手伸进油底盘,捞出两手满满的沉淀物,把沉淀物往地板上一丢,说道:“你不把你的手弄脏,如何能把工作做好?”
    不知什么缘故,“油底盘”经常出现在丰田的故事里。我拜访美国丰田汽车销售公司首席运营官吉姆·普瑞斯时,他提到以下这则故事:
    我们的经销商见到来自日本高层主管的机会比美国汽车公司经销商见到来自底特律总部高层主管的机会还要多。我记得自己在20世纪70年代中期陪同来访美国的丰田章一郎博士视察。当时,我们刚推出一款四速自动挡车。自动挡极少有故障的情形发生,几乎可说是不败的无敌铁金刚。但是我们拜访一家经销商时,这家经销商抱怨刚刚由一辆车的自动挡发生了故障,送了进来。穿着西装笔挺的丰田章一郎博士走向技术师,和他交谈,然后走向这位技术师刚排掉油的油底盘,丰田章一郎卷起袖子把手伸进油里,捞出一些锉屑,把锉屑放在一块布上擦干,再把它们放进他的衣服口袋里,带回日本进行测试。他想查处这些锉屑是否来自故障的零件,抑或机器运转过程中产生的渣屑。
    在大多数美国公司,总裁就像高高在上的国王,国王可不是你能随便见到并与之交谈的。在这些美国公司,你可以从一位主管的办公室大小、窗户、办公家具品质、地毯品质和与其约时间会面的难易度、年度红利多寡等,判断此人在公司的地位。
    我上一次到丰田乔治敦厂拜访其总裁康维斯时,也一样必须通过公关部门及秘书。一位秘书把握领导管理部门的一间豪华会议室,并为我递上饮料。康维斯有事耽搁了,要比我们约定的时间迟些进来。这种情形是很稀松平常的,我借口要去取咖啡,稍微闲逛了一下。若以身份来看,这个总裁办公室实在是挺简朴的。不过,更奇怪的是,丰田公司向来标榜的“5S”却在这里看不到,到处都是箱子。他的助力正忙着装箱大包,我好奇地问她在做什么,她有点不高兴地答道:“老板想搬到离工厂制造汽车的现场比较近的地方,因此,他即将搬到工厂中央的一间办公室,从那间办公室的窗户可以看到组装线的作业情形。”
    这位助力似乎因为她即将离舒适、有好窗景的管理部门办公室而感到些微不悦。不过,她似乎也很能理解地说道:“他是我们历任总裁中最‘喜爱’工厂现场的人。”历任总裁包括张富士夫,因此,她这番话可是相当恭维。
    在拜访乔治敦厂的制造部门副总裁唐·杰克逊时,他花了比原先预定的还长的时间和我相谈,其间有数通电话进来,他并未接听。后来,有一通电话引起他的关注,这通电话并不是来自他的上司。
    杰克逊:(对着电话那头说:“是,我立刻下去,稍等一会儿,好吗?”)很抱歉,有个团队成员关心的会议,我必须在场。
    莱克:这是你经常处理的事吗?
    杰克逊:是,团队领导者或督导可以处理,不过,我想亲自调查一下,我希望他们知道我很看重此事,我希望这位操作员知道我的关切。
    莱克:我听说过丰田经理人花时间在操作现场的原则,连你这个阶层的管理者也要这么做吗?你真的有那么多时间可以花在操作现场吗?
    杰克逊:通常,我每天的工作时间是10~12小时,我通常在早上8点左右到生产线,挑选工厂的某个区域进行视察,评估过去24小时的操作情形。这样,我就能十分清楚各部分作业或整个工厂的年度计划工作的进展情况。年度计划流程的进展是里程碑,你可以看出将如何在效率、品质方面进行改进。因此,我们可以根据年度计划执行这些项目工作。我么星期在现场召开部门主管检讨会议,这对团队的操作员有相当大的促进作用,因为我亲自到场查看他们的改进,并向
他们提出一些建议。
    莱克:所以,你花很多时间在操作现场,而不是把时间花在差旅上。
    杰克逊:嗯,当我在负责品质管理工作时,大约一半的时间是花在拜访供货商上,另一半时间则是在工厂,现在大约95%的时间都是在工厂。
    莱克:最后一个问题,许多公司自外面聘请经理人,丰田工厂会从其它公司招聘经理人吗?
    杰克逊:我想不太可能。不久前,我录用了一位原本服务于通用汽车公司的员工,而且是录用他担任部门主管,这是乔治敦厂第一次这么做。这个人相当特别,他参与“土星”(Saturn)车款的发展过程,也在NUMMI待过几年,因此已经有一些经验,而不是只从办公室遥控作业。我想,一些公司(例如福特)的许多工厂经理人是从计算机屏幕上看财务、人力、效率等,而不是采用亲临操作现场管理,团队领导者和助理经理也会采取相同的管理方式。这样,他们就能有所控制了。我之所以花这么多时间在操作现场,就是因为想训练并发展我部门里的干部。
    Hourensou:高层主管的快速现地现物
    身为丰田汽车公司总裁,张富士夫比以前只是负责几个工厂时还要更依赖于对部下的信任,因为他没有时间亲自视察每件事。因此,他信赖身边许多部下,由他们代替他亲自视察。
    不过,张富士夫也使用名为“hourensou”的方法来密切掌控状况。这看起来似乎和“现地现物”相抵触,其实高层主管若正确使用此方法,同样可有效率的取得相同成效。“”这个字系由3个日本字组成:“”----代表报告(houkoku);“”----代表联络(renraku);“sou”----代表相谈,即咨询或建议(soudan)。为实现现地现物,资深管理层有时得使用“hourensou”方法,这在顶尖日本公司是常见的做法。
    丰田公司的高层主管知道了解细节的重要性,也知道他们的重要职责之一,是通过发文与谨慎提供有目的的建议来训练及培养部下。因此,他们非常努力地去寻找有效率的方法以获取信息,并提供反馈意见与建议。实际上,要做到这点,并没有任何妙法。不过,他们使用的一个重要方法是要求已经熟谙于有效沟通的部下每天向他们报告当天发生的重要事件。但是,只要有时间,高层主管仍然会亲自到操作现场视察。
    举例来说,丰田技术中心总裁山品匡史负责5个区域:位于密歇根州安娜堡的丰田技术中心总部、位于密歇根州普莱茅斯的原型发展中心、亚利桑那州的测试基地、加州的技术中心、各丰田制造厂的设计工程师。山品匡史每个月和丰田技术中心的所有部门开一次会。与会者包括所有层级,他也到其他地区单位召开这种会议。在每个月的会议中,个人有机会报告他们的计划的进展情形,并准备自己想说的话。山品匡史虽对运营情形相当了解,也能定期提出方馈意见和建议,但这样并不够。他坚持每位副总裁和总经理必须向他提出当天的报告与情况更新,不能等到一周结束时才提出报告。同时,这也使得他有机会和他们分享当天来自公司其他单位的信息。
    丰田虽不是全世界最计算机化的公司,但他们也学习有效地使用电子邮件进行“hourensou”。山品匡史解释说:
    有一位工程师通过电子邮件解释他的测试与目的,并询问是否有人有类似的测试经验,突然有一位经验非常丰富的工程师发出一封电子邮件表示:“我在相同的情况下进行过这种测试,但行不通。”他建议那位年轻工程师寻找别的方法进行此测试,要不然就停止此测试。若不是有系统可以这样分享信息,那位年轻工程师大概会浪费许多时间与精力。因此,通过电子邮件由上对下或由下对上的训练、咨询或汇报的方式之一,是我要求我的直属部下每天得向我呈送日志,因此,我每天会收到来自副总裁或总经理的60~70封电子邮件。我坚持他们在电子邮件中采用分项列举格式,简洁说明重点。采用这样的格式,别人才会阅读它。这种模式有助于刺激思考与促进分享信息,这是丰田公司的学习方式之一。
    一开始,美国经理人认为“hourensou”是另一种形式的微观管理,直到他们开始实践并体验到其优点后才改变看法。我方谈过的几位经理人表示,经过一段时间后,“hourensou”已经变成了一项基本管理工具,若不是这项工具,他们无法有效管理。
    现地现物如何深植于一国的文化中
    要举出现地现物的明显例子并不难,例如开车行遍北美以发展新款的“席叶娜”,或是站在工厂地板上的一个圆圈中观看现场操作一整天。但是,最重要的是现地现物如何融入并成为所有员工共同具备的精神。当现地现物变成一种做事的自然方式时,它其实已经变成文化的一部分了。虽然这在日本是丰田模式,但在海外,丰田必须非常努力才能实行这个原则。举例来说,丰田技术中心的外部事务行政经理布鲁斯·布朗李是少数美国籍干部之一,在日本长大,说得一口流利的日语,他解释道:
    我们在工程作业以外的领域经常会使用现地现物。例如但我们安排在饭店召开一场记者会时,我总是会实现到饭店视察,以了解可能发生的状况。经常会有意外状况出现,我们的事先解决问题。或是当有一顿重要晚宴是(例如一位董事来访),我会先到餐厅查看,可能会现在那儿试吃,我们可能会要求看一下厨房。有一次,一家评级很高的餐厅并没有安静的厢房,其服务也不如外界评价的那么好,因此,我们选择了另一家餐厅。齐藤明彦博士(丰田公司资深研发主管)来访时,他想参观Getty美术馆,于是,我们就是先到该美术馆去考察,以了解实际情形。
    丰田技术中心总裁山品匡史感叹:“在北美地区的丰田企业里,我们仍然只是做到亲自到现场查看而已(现地现物)。”在海外建立丰田模式文化显然是个缓慢的过程,但丰田很勤勉地致力于这项工作。不过,美国文化是否对此项工作有所阻碍呢?的确有一些迹象显示这种情形,你不妨看看密歇根大学教授理查德·尼斯贝特(RichardE.Nisbett)的著作《思维地理学》(The Geography of Thought:How Asians and Westerns Think Differntly…and Why)。这本书比较了东亚国家(韩国、中国及日本)人民与西方国家(欧洲、英国、北美)人民的思维方式。一系列实验获得的具体证据显示,在观看相同场景时,西方人多半粗浅地看景物的一般类别,而亚洲人多半会更仔细地看景物以及景物之间的关系。
    在一项研究中,尼斯贝特教授让密歇根大学的日本籍学生和美国学生粗略地看水族箱的一些相片,其中有鱼、青蛙、普通的水草、造景石头等,然后请学生回忆他们看到的东西。日本籍学生记得的背景项目比美国学生多处60%,提到景物之间关系(例如“小青蛙在粉红色石头上”)的次数也高出一倍。
    尼斯贝特教授和他的同事总结出:“西方人偏好抽象的一般性原则,东亚人则寻找适用某状况的法则。”在看相同状况时,东亚人比西方人看得更仔细。现在,让我们回想横谷雄司开车行遍北美各地以了解该如何重新设计“席叶娜”的例子。他以日本人的习性,加上在丰田现地现物文化下发展出的技能,通过这趟旅行中更仔细地观察体会,无疑地会比负责一项工程项目的西方领导者看到、想到并学到更多东西。横谷雄司并非只是“亲自查看”而已,而是非常深入地了解,并以此来决定新一代“席叶娜”的修改方向。
    丰田公司应用丰田模式的第12项原则——亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物)——去了解外国,其做法与含义既令人感到新鲜,又令人敬畏。很显然,彻底思考策略与操作的枝末细节是丰田文化的精髓之一,也是使丰田变成世界最成功企业之一的要素。因此,丰田模式的各项原则值得所有公司学习与应用。但是,对于这些原则中的一些属于东亚文化DNA中固有的元素,西方人就比较难以仿效得来,所以,西方人得投入更多努力与练习,才能变得精通。
    讨论企业能从丰田模式中学到什么时,再回到这个主题。随后人力资源学习网将更进一步探讨丰田公司如何使用从现地现物中获得详细知识来作出谨慎合理的决策,以及最终如何变成一个学习型企业。

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