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HRBP管理模式改进建议研究结论创新点局限及展望

2019-2-10 06:33| 发布者: HRxuexi.com| 查看: 34| 评论: 0|原作者: 党素香|来自: 人力资源学习网

摘要: HRBP管理模式改进建议研究结论创新点局限及展望一、HRBP管理模式在S软件公司存在问题的深层次分析 通过S软件公司调查及访谈结果分析,借鉴阿里、华为等高科技公司推行HRBP的成功实践经验,分析发现S软件公司推行HRB ...
HRBP管理模式改进建议研究结论创新点局限及展望

一、HRBP管理模式在S软件公司存在问题的深层次分析
    通过S软件公司调查及访谈结果分析,借鉴阿里、华为等高科技公司推行HRBP的成功实践经验,分析发现S软件公司推行HRBP管理模式出现问题的深层次原因如下:
    (1)HR体系不健全,管理职级成为决策的依据
    公司的HR制度规范少,尤其是权责划分和决策机制上,没有标准和原则可参考。举例:对一个职位应聘者的面试录用意见,虽然制定了业务部门、HR都有一票否决权的规则,但是实际执行中,HR的意见总会被业务部门所取代。久而久之,管理过程中主要是靠经验惯例、管理者的判断以及职务级别做决策。在推行HRBP管理模式后,HRBP的上级为业务部门副总裁级别,该级别比总部HRD的职务级别高,在对应意见不一致时,最后都以业务部门副总裁结果为准,结果造成HRBP的工作偏执行方向,更多是偏业务部门的决策意见。HRBP失去独立的第三方意见,跟公司的整体决策机制有很大的关系。
    (2)文化价值观没有落地,缺乏明令禁止的行为规则
    公司一直提倡“简单、有爱、务实、创新、客户导向”的企业文化,但是该文化导向并没有进一步延伸,缺乏工作场景和行为的引导。同时,也缺乏对不符合文化价值观的行为界定,没有对应的惩罚措施。文化价值观实际上在内部没有达成统一,在推行HRBP管理模式后,各业务部门根据自己的理解和小团队氛围,引申到对公司文化价值观的执行,导致公司出现不同的小团队文化,越来越分散的趋势。
    (3)权责分工不清晰,缺乏相互合作的流程
    总部HR与HRBP并不是授权与分权的关系,更多是基于部门类别进行分工分活。这样在工作流程上没有相互的关联关系,也导致工作中的相互配合关系不密切,总部HR无法得到来自HRBP的业务信息输入,以及对现有流程、标准的意见反馈。HRBP工作根据业务需求来安排工作,不在乎工作的体系化及规范化,总部HR成为可有可无的角色,也很难介入HRBP的现有工作内容。

    (4)从总部HR到HRBP,团队整体人员能力偏弱
    HRBP来自总部HR,但是总部HR的能力也不强。在HRBP出现问题时,总部HR不能给出更高明的解决方案,导致HRBP对总部HR的依赖性减弱。HRBP自身能力上的不足,缺乏对于HRBP的正确认知,导致HRBP的工作更多是应付了服务需求,在团队组织能力提升和人员发展等职责方面缺失,这样HRBP对外部资源的需求程度减弱,跟总部HR的关系越走越远。
    (5)业务负责人的年度目标中没有承担管理目标
    在实际工作中,管理策略的推行需要业务部门的投入,而且会影响对当下短期利益。在业务负责人的年度考核目标中,只有业务管理指标,没有团队管理指标;或者团队管理指标所占比重很少,不超过全部权重的20%。这样导致业务负责人根本不会投入精力关注相关管理和体系化建设问题,实行HRBP管理模式后,管理者也不会重视HRBP的作用,更不会让HRBP参与更深次的业务活动中。
二、HRBP管理模式在S软件公司的改进建议
    针对上述深层次问题的分析,如果要发挥HRBP的战略价值作用,需要抓几个方面。首先,要创造合适的条件,包括公司文化价值观的统一性,HR体系建设,各级业务管理者的团队管理指标下达,公司领导对胍管理机制的重视,以及总部HR团队的支持保障。其次,理清HRBP的角色认知,包括HRBP本身及业务管理部门负责人的认知,对现有HRBP团队进行培训及辅导。为此,2017年的HRBP管理模式改进中,提出如下改进建议:
    (1)明确公司文化价值观,确定价值观红线行为
    推行HRBP管理模式,对文化价值观的传承是其主要目标之一。现有S软件公司的文化价值观只有几个词语,没有具体的工作行为做解读,很难得到统一认知。尤其是,对违反价值观的行为更没有明确的界限,这样导致在推行文化价值观的过程中,找不准方向。
    人力资源部的首要职责是丰富文化价值观的相关行为,明确榜样典范和价值观红线行为,在内部做宣传解读,尤其是对HRBP团队和业务负责人,通过培训与考核的方式,实现文化价值观方面的统一。
    (2)规范HR体系建设,强化专家团队能力水平及服务中心信息化建设
    借鉴行业内建立HRBP团队的步骤(如图1),公司在HR体系建设方面从以下几个维度加强:

图1 HRBP团队建立步骤
    A.完善公司HR制度规范,尊重制度的严肃性,基于机制决策,而不是职级决策。对现有的制度规范,征集各部门负责人意见,根据大家的意见进行制度规范的优化完善,一旦完善后,在公司推动执行。在招聘管理、薪酬管理、绩效管理等方面明确标准、制度与流程。总部HR有制度规范的解释权及监督权。
    B.总部HR专家团队引进专业经验丰富人员,建立基于体系化的HR架构构建及职责分工,明确HRBP的工作流程及职责内容。专家团队在问题解决方案方面及HR团队能力提升方面,为整个HR部门提供支持与帮助。
    C.人力资源共享服务中心,推行信息化管理,增加员工自助服务平台。通过信息化管理手段,提高信息的透明度,实现员工各种问题的自助查询,减少HRBP的这部分事务性答疑工作。这样职BP有更多时间深入业务部门,了解团队情况,了解业务战略,能够开展基于组织能力提升的相关工作。
    D.建立HR信息资源共享机制。总部HR在信息资源整合方面加力,为HRBP提供更好的资源协调及服务。比如总部统一做好招聘渠道、培训资源的建设与维护,这样为HRBP的工作开展提供充足的资源支持和保障。
    (3)重申HRBP自身和业务管理者对HRBP的角色认知
    再次重申HRBP组建的目地和价值,是基于业务战略的承接,组织能力的提升。HRBP的主要任务是协助解决业务实际问题,包括人力资源政策的落地实施、人才梯队建设、团队氛围营造、员工关系问题解决等。为完成这些职责,要求业务管理者有意识的安排HRBP参与业务活动,了解业务人员情况。

图2 HRBP的角色定位
    (4)理清总部HR专家团队、人力资源共享服务中心与HRBP团队的协作边界    总部HR专家团队,确定公司的制度规范框架,对此有解释权和修改权。HRBP是相关制度、策略的执行和宣导。HRBP团队在开展工作时,必须以专家团队的理念及制度为依据,清晰职责中不能跨越的界限,比如薪酬标准上限、文化价值观的红线行为等,一经发现类似行为,一方面是维护制度规范的严肃性,另一方面对于特例情况,及时上报专家团队,进制度规范的解读或制度规范层面的优化修改。
    人力资源共享服务中心能够承接大部分员工服务需求,并做好对外宣传。员工标准化服务的问题直接通过人力资源共享服务中心解决。对于一些个例和特殊事件,HRBP协助处理,处理的同类特殊事件多了,HRBP可以将素材反馈至人力资源共享服务中心,共享中心经过总结沉淀,又增加了一例标准化方案的提供。
    (5)对照胜任力模型,对HRBP团队进行适当的培训和辅导
    对比国内HRBP角色胜任力模型上看,S软件公司现有HRBP团队人员能力和认知方面是有差距的。由于刚推行HRBP管理模式,团队整体都比较弱,外部招聘经验丰富的人,面临着文化团队融入和相关举措落地的问题。团队断层严重,招聘的高手未必能够存活。
表2 HRBP胜任力词条

    在这个条件和背景下,对现有团队进行系统性的培训和辅导,帮助成长,人员培养可以从以下几个方面抓起:
    A.全面的人力资源知识和技能。HRBP的一个主要的任务就是协助业务经理的日常团队管理,会涉及到从员工入职到离职,以及工作任务分配及考核等方方面面的问题。全面的人力资源知识和处理技能是基础,HRBP需要了解各模块的技能和处理方式,在遇到问题时,可以辅助进行深层次判断及解决。
    B.业务知识的学习。HRBP在业务部门中发挥自己的作用,得到用人部门的认可,首先要懂业务语言,与业务部门的沟通在一个频道上。其次是了解业务目标,并在业务目标的完成中分担一部分职责,这样才可以成为业务团队的一份子。进行业务知识和背景的学习和了解,了解业务流程对人的能力要求,了解客户对我们产品交付流程的要求,在满足用人部门人员需求,推动业务战略实现中发挥价值。
    C.灵活的人际关系处理能力及坚持原则的办事风格。HRBP工作职责就是通过与人的沟通发现问题,找到解决方案,工作中有大量的人员沟通及人际关系事情,如果流程处理不当,会引起内部矛盾。同时HRBP又带着独立、客观的第三方的身份。最小代价的化解员工矛盾,还要保持自己独立的判断和公正客观处理事情的原则,是HRBP需要掌握的一项技能。
    D.不断学习的能力。业务部门所处的外部环境变化比原来人力资源部变化更多,同时提供了更多的机会和平台给HRBP去认知我们的客户。HRBP要真正帮到业务管理者,还需要对业务发展有足够的敏锐度和前瞻性,所以持续学习能力是必须的。
    (6)将团队管理目标分解到业务目标中,作为业务负责人的考核指标之一
    HRBP管理模式发挥作用,很大程度上还取决于业务部门负责人的认知和工作配合。目前发现S软件公司对业务负责人只是下达业务类考核目标,比如业务部门的收入指标、利润指标,市场占用率、产品质量等。对人才梯队的培养,公司文化的传承、管理规范落地等管理类指标并没有分解到业务部门。这样导致业务部门在工作安排上都是短期导向,忽略人才发展以及体系化建设等目标。在2017年,从公司战略目标分解落实入手,将干部合格率、后备干部培养、员工满意度等管理目标分解到业务负责人的工作目标中,并加大考核权重,逐步引起业务部门负责人关注部门的中长期发展目标。这样,在目标的落地过程中,业务部门负责人才会真正意义上重视HR管理,也才能发挥HRBP的作用。
    目前S软件公司正在根据上述改进建议,推动各项工作,但是这些举措是否可以从根本上解决问题,尚待验证。希望S软件公司推行HRBP中遇到的问题及对这些问题的分析研究和解决方案,为行业内其他准备推行该模式的企业提供借鉴意义。
三、HRBP管理模式在S软件公司实践研究结论
    本论文围绕按模块分工的人力资源管理模式不能满足业务发展需求,企业推行HRBP落地遇到的问题进行分析。本论文以S软件公司推行HRBP管理模式实际过程的案例研究,从公司业务调整引起人力资源架构的调整,HRBP管理模式推行实施后的实际效果及问题,寻找S软件公司HRBP管理模式改进的方法。通过提炼,得出以下结论:
    (1)HRBP管理模式相对职能模块分工的HR管理模式有显著优势
    按职能模块分工的HR管理模式,很难从本质和整体上解决问题,而且距离业务越来越远。HRBP管理模式,通过HR专家团队、人力资源共享中心及HRBP团队的相互配合,将HR工作内容进行分类分工,提高了HR专业服务的效率,同时贴近一线业务,更能满足业务需求,创造客户价值。
    (2)企业推行HRBP管理模式,需要做好充足的准备
    很多企业推行HRBP管理模式,但是条件不成熟,只是形式上做了分工,不能从实质上发挥HRBP的价值。推行HRBP,需要公司统一的文化价值观、相对完整的HR制度规范、健全的人力资源共享中心及专家领域中心,HRBP本身的能力水平以及业务部门对HRBP角色定位的认知等条件。
    (3)公司的团队管理目标需要落实到业务部门目标,否则HRBP管理模式很难推行成功
    推行HRBP管理模式,貌似是人力资源管理模式的变革,实质上是公司人力资源管理战略目标落地的支撑。通常企业中的管理目标没有分解到业务部门,导致难以执行推动。HRBP管理模式是保障HR管理目标在业务部门落地执行的手段,前提是该目标得到业务部门负责人的认可和支持。
    (4)提高HRBP从业人员的思维方式
    现有的HRP团队在能力水平上存在偏差,更多解决的是招聘和人事关系问题,在业务了解度及综合解决方案方面还需要提高。HRBP的人选一方面来自外部HR综合管理经验人员的引进,另一方面是现有团队能力的提升。但很重要的一点是基于客户需求,快速解决问题的思维方式。团队面临各种问题,HRBP需要沟通了解,协调资源给出整合解决方案,未必是HR方面的解决方案,也未必是依靠自己能力做出的方案,这与按模块分工的人力资源管理模式要求是不一样的。
    (5)HRBP管理模式是一个系统化工程,需要利用好三支柱的相互支撑三个中心的闭环结构的动态优化循环,有利于从整体上解决管理过程中存在的问题。三个中心相互协作,通知不断地优化,最终会形成专业的专家领域中心、高效的人力资源共享中心和贴心的HRBP中心,更好地支持企业的发展战略。
四、HRBP管理模式在S软件公司实践的创新点
    HRBP模式是国内目前很火的HR变革模式,很多文献资料侧重于该模式的优点分析,但是落地实施的案例不多。本文以S软件公司推行过程及推行后效果进行案例分析,并提供了阿里政委体系和华为HRBP管理实践,为其他企业推行该模式提供了实践意义的素材和经验。
    通过本文研究发现,公司推行HRBP管理模式很关键的是文化价值观的统一和价值观红线行为的明确。如果缺乏价值观层面的统一认知,强行推行HRBP管理模式,可能给企业带来的不是凝聚力,而是小团体文化。
五、HRBP管理模式在S软件公司实践的局限及展望
    本研究可能存在以下局限及展望:
    (1)本文的案例研究的数据来自企业自己制定的问卷及调查结果。一方面,问卷内容简单易行,更多是调查对象利益相关问题的反馈,所以问卷内容项偏少,可能对问题分析的全面性和透彻性有影响。另一方面,问卷答案,还会受到企业人员的素质水平、公司企业文化,以及企业是否有特殊事件影响等因素有关。
    (2)本文提出的改进建议,是针对问题分析的建议,但是建议效果目前还没有得到验证,可能未来在推行建议举措的过程中,还会有新的问题,建议方案的完备性有不足。

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