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丰田模式14条管理原则13:不急作决策考虑所有选择并执行决策

2019-2-11 06:07| 发布者: HRxuexi.com| 查看: 27| 评论: 0|原作者: 丰田模式|来自: 人力资源学习网

摘要: 丰田模式14条管理原则13:不急于作决策考虑所有可能的选择并快速执行决策 如果你有一个计划必须在一年内充分付诸执行,我认为一般美国公司大概会花3个月规划后才开始执行。可是,开始执行后,它们将遭遇各种问题,它 ...
丰田模式14条管理原则13:不急于作决策考虑所有可能的选择并快速执行决策

    如果你有一个计划必须在一年内充分付诸执行,我认为一般美国公司大概会花3个月规划后才开始执行。可是,开始执行后,它们将遭遇各种问题,它们会把这一年剩下的时间花在解决问题上。反观丰田公司,对于相“同的一年期计划,它会花10个月规划,接着小规模执行(例如先导性质的生产),然后在年底付诸充分执行,但在充分执行后,就几乎不舍遭遇什么问题了——肯塔基丰田汽车公司前资深副总裁 亚历克斯·沃伦
    如果你曾经买过房子,大概在成交时签署了数不清的文件,同时相信并期望它们全都是标准文件,签完后,不会再回过头来烦你。甚至,你可能找你的律师看过这些文件,告诉你一切没问题。这样的程序在多数公司看来似乎是很自然的做事方式。不过,你若遵循丰田模式,那就不是这么回事了。
    理查德·马勒利(RichardMallery)于1989年受聘于丰田公司,协助该公司收购凤凰城西北区的1.2万英亩土地。如今,在这块土地上盖的是丰田公司亚利桑那测试基地(ToyotaArizonaProvingGround),汽车在此基地进行驾驶测试与评估。这片土地包含道格拉斯牧场的北边1/4牧地。马勒利处理过许多更大笔的交易,在他看来,这只不过是一般的土地收购行动。出身斯坦福大学法学院,自1964年起就在一家声名卓著的律师事务所担任律师的马勒利经验丰富,他以为和丰田公司的关系也将和其他客户之间的关系没什么两样。但实际接触后才发觉,他从来没有遇见过像丰田公司这样的客户。他解释道:
    在与丰田打交道后,我对亚利桑那州的法律事务历史、法令政策的发展以及一般法律了解得更加透彻(说到此,他禁不住笑了起来)。因为我必须详细回答丰田团队提出的无数问题,不能只是提到法令与政策的名称,并说:“我们向来是这样处理的。”也不能只是回答:“别担心,若是发生那种情形,卖方必须赔偿我们。”丰田团队总是深入挖掘,想知道全部背景历史,以便能作出最佳的合理决策。为了回答他们的问题,我再度当个学生,查询并学到了许多有关亚利桑那州首先成为一个行政区、后来变成一个州的联邦法律与历史。
    丰田想知道土地卖方如何取得这块土地的所有权,以及这块土地所有权如何追溯至最早的地主——***。到今天,已经和丰田共事了14年的马勒利总结道:“丰田是非常杰出的策略与谋略分析者,他们不作任何假设,每件事都仔细查证,目的就是不要出差错。”
    和丰田共事所学到的东西也影响了马勒利和其他客户往来时的作风,他说:我多半会问深入的问题:你们为何要如此做?不要只告诉我,你们的做法是标准操作程序,我想知道为什么。除此之外,我也挑战传统的假设。在40年的律师生涯里,我从丰田那儿学到的追根究底精神与进行战略性规划的行为,比从其他所有客户那儿学到的还要多。

    丰田模式14条管理原则:在决策过程中深思熟虑
    在日本以外的国家,许多先前服务于其他公司、后来加入丰田的员工,在学习丰田的解决问题与决策方法时,总是感受到相当大的困难与挑战。因为丰田的在共识基础上作出决策的过程和大多数其他公司的决策过程差别很大。这种差别适应是一种重大的再教育过程。许多新员工总是疑惑像丰田这么一个有效率的公司,怎么会使用如此巨细靡遗、缓慢、麻烦、耗费时间的决策过程。但是,我遇到的所有那些已经在丰刚E务(或与丰田往来)数年的人都信服这种决策过程,并且从中获益匪浅,就连他们本身的个人生活事务也受到了潜移默化的影响。
    丰田公司认为,如何实现决策的过程,其重要性并不亚于决策本身的品质。
    在丰田公司,不慌不忙地花时间与努力以作对决策是绝对必须遵守的原则。事实上,如果你的决策过程正确,但决策未如预期的那么奏效,管理者会原谅你;若决策过程采取快捷方式,但运气好而决策奏效,很可能会遭到主管斥责。诚如本文一开始节录沃伦所言,丰田公司之所以总是能顺利且往往无瑕疵地执行新计划或方案,其秘诀在于审慎的事前规划。在整个规划、解决问题与作决策的过程中,最根本的工作是注意每个细节。许多最优异的日本公司都奉行这种原则与行为,丰田公司是个中翅楚,没有一颗石头不被翻过来瞧一瞧。事实上,是对每颗石头都用显微镜看个仔细。对此,马勒利有如下生动的解释:
    关于希腊与罗马艺术之美,有一个经典理论:神留意细节。就连帕台农神殿(Parthenon)那高耸的、地面上参观者看不到的顶柱过梁与挑檐之间的雕带也是完美的。因为他们的神能看见它,马虎不得。我想,丰田的卓越在于留意细节。在作决策的过程中的彻底考虑包括以下5项要素:
    1.彻底了解实际情况,包括现地现物。
    2.了解表面现象的根本原因,问5次“为什么”。
    3.广泛考虑各种可能的选择,对所偏好的选择提出详细的理由说明。
    4.在团队中达成共识,包括丰田的员工和外面的事业伙伴。
    5.使用非常有效率的沟通工具做上述4项工作,最好是用一页纸说明。
    现地现物关于问5次“为什么”,留待以后讨论。因此,本文我们主要探讨上述第三到第五个要素。以多选择同步考虑方法广泛考虑各种可能的选择
身为丰田的年轻工程师,你要以“细心品味”的态度思考某问题。你谨慎地识别导致问题的原因,以问5次“为什么”的方法进行分析,思考再三后才提出一个很好的解决方案。你详细说明这个解决方案,并和你的前辈老师讨论它。而他既没有评估此解决方案的优点,也没有向你贺喜,而是反问道:“你还考虑过哪些可能的方案?这个方案和其他方案有何差别?”你自以为自己提出丁最佳解决方案,但是,当你的前辈提出这些问题而你答不出来时,你就得小心自己的前途了。
    当我和我的同事们开始研究丰田的产品发展制度时,我们注意到,相较于美国的汽车制造商和其他日本汽车制造商(例如马自达和日产汽车),丰田公司有一个与众不同的特色:丰田的资深工程师经理人总是同时考虑多种可能的选择或解决方案。此外,他们会同时考虑多项作业,例如产品设计和制造作业如何配合等。我们把这种方法称为“多选择同步考虑工程”。这听起来很矛盾,因为要同时考虑这么多可能的选择,实在非常费时,而且会拖延决策的作出。但是,相较于其他竞争者,丰田的产品发展却总是比较快速。“先驱”车款发展过程中,就有许多这种做法的例子:
    1.在为“先驱”车款发展新的悬吊系统时,内山田武决定举办竞赛。结果,获得20多种不同的悬吊系统设计。然后,他同时对这20多种设计进行测试,而不是一次只测试一种设计。
    2.当时有许多可供选择的复合动力引擎,“先驱”发展团队从80种不同的引擎开始着手,有系统地删除不符合其要求的引擎,最后剩下10种。该团队审慎地考虑每一种引攀的优点后,从中选出了4种,再以计算机仿真审慎评估这4种引擎。最后,他们极有信心地选出了一种。
    3.“先驱’’车款造型也是经过由加州、欧洲、东京与丰田总部等设计中心参与的竞赛来决定的。有20多款设计参加第一轮竞赛,淘汰到剩下5种田绘设计与4种真实尺寸模型设计。然后再从中挑选出两款杰出设计。每一款根据来自员I的反馈意见进行修改,直到最后一种款式确定胜出。
    不要忘了,在当时,‘‘先驱’’发展计划处于非常紧迫的时间压力下,对于这些决策,内山田武大可以首先征求意见以决定一个最佳选择,然后径自发展此选择,再反复进行修改。但是,这种我们称之为“单项选择’’(point—based)的反复修改方法可能会完全错失了另一个更好的选择。在本文开始的引言中,沃伦所提到的80%的规划时间中,有部分时间是花在广泛考虑各种可能的选择上。丰田的资深经理人告诉我们,他们教导年轻工程师的事项中,最困难也是最重要的项目之一就是在充分考虑所有可能的选择之前,不要做出决定。听取许多其他人的意见(见下一节讨论的根回方法)的好处之一是可以获得许多可能的选择,然后再有系统地进行评估。
    通过根回以达成共识
    丰田模式的第13项原则中包含一个重要流程——根回。此流程多半被用以描述资浅人员如何通过拟出提案,广泛传阅,以争取管理者的赞同来建立共识。在根回过程中,许多人提供他们的意见与建议,因而形成共识,等到该正式提案申请管理高层批准时,已作出了决策,大家已经实现了一致意见,最后的会议只是一种形式而已。虽然这是丰田公司特有的一种流程,但达成共识的方法有许多种。若供货商或其他部门会受到该决策影响,也必须征询它们的意见。举例来说,在2002年,丰田公司意识到在靠近其亚利桑那州测试基地的一项大型发展规划会威胁到整个周围地区的长期水供应。于是,丰田采取法律行动阻止开发者,井设法组织了一个市民委员会以抗议该项开发计划。但是,丰田采取的并不是敌对的方法,而是设法谋求所有相关单位——开发者、周遭市镇、当地政府的共识共同寻找一个有利于所有单位的解决办法。最后,开发者同意保留200英亩地,并支付数百万美元的基础建设经费以设置一座地下水补给站。基本上,他们每使用一加仑的水,就会购买另一加仑的水以补充地下蓄水层。当时负责去达成共识的马勒利解释道:
    市长、开发者以及市民委员会等所有利害关系涉及的单位都认为,丰田公司为每一个团体设想,站在每个单位的立场考虑问题。最后,该镇对于地下水的补给问题得出了一个更负责任的长期解决办法,否则开发者最终(或许是30年后)还是得面对并解决此问题。同时,也有助于解除周遭社区对不负责任的开发计划的疑虑。在最终达成共识并获得解决办法后,所有单位都对丰田更加敬重,不仅是对丰田所做的这件事,也对丰田处理此事的方法感到满意与敬佩。这不只是解决了短期的问题,也为这片土地未来50-100年的环保尽了一份责任。
    简言之,丰田把冲突化解为共识,并为所有涉及单位都创造了双赢的环境。从一个律师的角度来看,这是相当不容易的事。若是进入法律诉讼程序,使当地政治人物涉入,形成政治角力,多半会演变成各单位彼此对抗相争的局面。一方获胜,其他单位则是输家,丰田不喜欢这种解决办法。马勒利说:
    丰田的理念是达成共识,共同解决问题,这是结合理性与务实,再加正直与卓越的手法,虽然我们面对政治力量的介入,但丰田并不想击败任何一方,整个处理过程中并没有任何敌对的行动。
    现在,让我们看看这种建立共识的行为如何融入某公司的日常运作中。在某公司里,所有人应该是同一个团队的成员,没有理由采取敌对行为。但是,我听到大多数大型公司里最常见的问题是“烟囱”现象——许多不同部门各自为政,关心自身的目标多过关心公司的成功。这些可能是个别部门,如采购、会计、工程、制造,也可能是项目团队,例如实行新软件的团队或实行精益制造的团队。它们的作为往往是通过为其部门或某项目争取到所有资源来主导决策的制定。
    换句话说,它们想赢,不计一切代价,纵使造成其他部门或团队损失也在所不惜。在丰田公司则不是这样的。前述在亚利桑那州测试基地用以便所有外部团体达成共识的方法也被应用于丰田公司的日常运营中,以获得来自企业各部门的意见、参与和同意。这并非指所有部门都能获得它们各自想要的东西,但是,各部门的意见与需要一定会获得倾听与重视。
    在丰田公司,不同的情况采用各种不同的决策方法。这些方法包括从某经理或专家单方面作出决策并加以宣布,到团体达成共识并全权执行达成共识的决策。如图l所示,丰田偏好的决策方法是闭体达成共识,但要呈报管理者批准。但是,管理者仍然有权寻求单位团体的意见后作出决策并宣布。这种情况多半只发生在团体难以达成共识时,若迫切需要快速作出决定,管理者必须介入。丰田的决策原则是尽可能在每种情况下,寻求最大的投入参与。

图1 丰田公司实行的不同决策方法
    在丰田公司,产品发展流程的早期阶段所进行的广泛交流构想与创意,就是根回流程的例子之一。在尚未决定汽车造型之前,丰田公司非常专注于评估所有可能的工程与制造设计及想法,巨细靡遗地分析每一种设计并通过“研究制图”(studydrawings)以拟出对策。所谓研究制图,包括町能的问题与解决方案。在结束研究制图阶段后,有选择地把所有工程部门绘制的图汇集在一起组成“K4”[系口语“构造计划”(kozokeikaku)的简称,指把一部车的所有构造制图整合在—起]。
    有一天,我和当时担任技术行政副总裁的吉姆·格里菲思会面,他看起来很疲惫的样子,我问他怎么厂,他说他刚拿到一款新车的K4,要详细检查。格里菲思并不是工程师,因此,我问他为何行政管理者会拿到这份文件。他似乎对我的问题感到讶异,他表示,丰田公司向来都是征询各方意见,他当然也会对新车的设计发表意见。
    格里菲思之所以看起来很疲惫的样子,是因为这项工作对非工程师出身的他来说相当具挑战性。他觉得自己必须花工夫,才能提出有助益的意见。和往常一样,这份K4需要一百多个审阅者签名。格里菲思是一位副总裁,在这家具有终生雇用制度保障的公司,他已经居于相当稳固的职位,大可对此工作置之不理。但是,他知道,若总工程师征询非工程师人员的意见,并要求在此文件上签名,必然有其理由。这个流程很重要,每个人都必须认真对待。也许他能看到其他人忽略的事项。无论如何,他知道他的意见会受到重视。
    新工程师学习根回的方式之一是通过参与新人计划。公司指派给这些新人一个极具挑战性的计划,这是一个他们能力与经历尚不足以且不可能独立完成的计划。例如一位负责建立压制车体钢板流程的美国籍压模工程师在第一年被指派设计“检查固定装置”的工作。这是个复杂的装备,把车体的某块嵌板(例如一扇车门的外框)固定于某个点,井检查此安装程序是否正确无误。通常,压模工程师必须学习如何使用这些流程,而不是设计这些流程,要设计这些流程,必须了解零件的设计、了解关键的品质点,并且懂得如何从无到有地设计复杂的东西。年轻的美国压模工程师完全不知道从何处着手,公司也没提供手册。因此,他必须绞尽脑汁地去思考,最终开始发问。在提问的过程中,他必须和许多不同部门的工程师交谈,例如车体工程师、品质工程师、供货商的工程师;在这样的过程中,他学到了品质与设计,并认识了许多人,从而使他在未来的工作生涯中可以继续依靠这些资源。换句话说,这项工作迫使他从做中学习根回。
    以一页纸沟通并作出决策
    你可能会认为,这种来回沟通以建立共识的流程,会使丰田公司花费太多时间而延迟决定的作出且欠缺效率。但是,众所周知,丰田一向以效率与速度闻名,因此,他们的沟通方式必然有独到之处。为沟通构想,撰写充满技术性说明、商业专有名词、数据表格的冗长报告是最花费时间且难以了解的方法。比较有效率的是视觉方法——一张图片胜过千言万语。基于人是视觉导向的事实,丰田的新进员工必须学习如何尽可能以更少文字,并佐以视觉辅助的沟通方法。我们在前文中讨论到的A3格式报告(即以朋格式的一页纸陈述复杂决策所需要的所有信息)就是在复杂决策过程中以有效率的流程达成共识的关键方法之一。
    丰田技术中心在1996年的一份A3格式报告。这是全面分析如何在小笔采购中使用采购卡以避免冗长且耗费成本的核准流程后,所得出的最终报告。
    这份A3格式报告排列顺序是由左栏开始从上至下,再到右边栏内。现状分析显示丰田技术中心有40%的采购案金额低于500美元。这些采购案只占该中心总采购金额不到4%,但处理并核准这些小笔金额采购案所花费的时间却和处理大笔金额采购案所花费的时间不相上下。因此,这份报告中的提案建议使用采购卡,并明确说明使用采购卡所能节省的时间与费用。右边最上方字段建议的是先导计划,井详细说明由谁发出采购卡,以及哪些情况下不能使用采购卡。此报告中还包含一旦完成先导计划后,充分实行此制度的日程表。
    跨部门采购团队及团队领导者在被指派研究此问题后,提交了这份A3格式报告。他们早已经学会如何进行这种工作的丰田模式,并依循根回流程。他们知道,若自行进行研究,并得出冗长的报告与执行摘要,他们的构想将会遭到排斥,他们提出的解决方法也可能不会被实行。因此,在整个过程中,他们邀请所有可能会受到此决策影响的人参与——不只是采购部门的,还包括过去对采购预算与核准流程拥有掌控权的总经理与副总经理。因为突然之间.他们得交出这项掌控权,还得承受可能超支预算的风险。此外,员工也必须学习各种采购项目的新采购程序。很显然,他们想去游说以争取更大弹性与更高的采购经费上限。在这项提案的草拟过程中,诸如此类可能受到新采购制度影响的人都在不同阶段看过这份A3格式报告,井提出他们的意见,以作为修正报告的参考,因此,尽管寻求共识是一个麻烦的过程,但是,以A3格式报告陈述所有不同意见、情境、数字的沟通方式却能使这个寻求共识的过程加快速度。
    A3格式报告融人了丰田解决问题的流程,而这种解决问题流程是以“戴明循环”(Deming Cycle)为基础的;品质大师戴明指出,良好的解决问题流程应该包含规划、执行、检查、行动(Plan—Do—Check-Act,PDCA)等4大要素(戴明环见下图)。当丰田公司教导其员工使用A3格式报告时,其先决条件之一就是采取PDCA。

图2 戴明循环
    上图说明了A3格式报告如何融入PDCA。本着现地现物的精神,在规划A3格式报告之前,先彻底了解现状、价值、期望、政策、采用现有制度的理由等,有了这些深入的了解作为基础后,便能展开戴明循环的步骤:规划、执行、检查、行动。
    检查与行动阶段非常重要,往往在解决问题的过程中,被忽略。请注意采购卡报告中的执行日程表。先是执行为期约3个月的先导计划、审核与分析(检查),并对审核结果提出报告,其中包括对发现的所有问题提出解决方案,然后才在整个公司实行此制度。在一切步入正轨后,持续改进的流程也展开,并超越卜述报告中的日程表,持续运作此制度。
    在经过几个月的研究,并绞尽脑汁地撰写与修改A3格式报告以使其只包含重要且可一目了然的信息后,此团队把这份报告呈递给决策者以作出最终决定。此计划的最终决策者是由丰田技术中心的
    总裁所主持的主管委员会。这个议程其实只花了5分钟。项目团队呈递的这份报告主要是一种形式而已,因为所有人都已经看过这份报告多次了。因此,在主管委员会议上不用进行太多讨论,便可做出形式上的核准。
    丰田公司的销售行政副总裁亚伦·卡比托在一踏出校门后便进入丰田公司工作。因此,他只知道丰田模式,但在20世纪80年代开始和通用汽车公司于NuMMI合作时,他观察到丰田公司的沟通方式确实与众不同:
    他们(通用汽车公司)作决策的方式是写备忘录,我不知道自己有多少年没有写备忘录了,可能有20年了吧。在NUMMI,我的方式是去找某人,我们坐下来讨论议题,最后,我试图说服他们接受我的构想,或是我接受他们的想法。但是,我们从来不写备忘录。在我眼中,备忘录就像是方向指令,和A3格式的PDCA文件不同。A3格式的PDCA文件中有人人都能看得懂、能了解的评估。在我看来,A3格式的报告是一种学习过程,而备忘录不是学习过程……在通用汽车公司,至少那些来到NUMMI的通用人,他们视备忘录为找到方向的一种方式,期望所有人遵循它,不需要进行任何沟通。
    以A3格式报告沟通并作为解决问题的纪律性方法,其好处之一是使丰田公司的会议变得非常有效宰。实现有效率的会议的先决条件包括:
    1.在召开会议之前,必须有明确的会议目的:有时候,从会议议程上就可看出此会议是否有明确目的。但是,议程必须非常专注于明确且可实现的任务。
    2.邀请正确的与会者:该参加会议的人必须参加。
    3.与会者必须事先做好准备:所有与会者都应该知道自己必须为此会议做好什么准备,并确实做好准备。
    4.有效使用视觉辅助:A3格式报告对视觉辅助极为有效。
    5.把信息分享和解决问题区分开来:应该在会议之前尽可能多地分享信息,使会议时间集中于解决问题。
    6.准时开会与结束会议。

图3 提案流程的规划执行、检查行动
    我参加过太多公司的太多会议,绝大多数会议都未能做到上述6个要件:会议的目的含糊不清;该参加者没有参加;除了主持会议者外,没有人为会议做好准备;很少运用视觉辅助;大多数会议着重信息分享;会议延迟开始,延后结束。在这些情况下,会议总是浪费时间、多余,无法作出决策。
    在最前线充分地学习有助于决策
    参与“席叶娜”2004年份车款发展计划的计划经理安迪·隆德向我解释为何他在作决策及准备提出建议时,总是使用根目流程:
    在某些决策上,我可能会认为自己已经知道答案,不需要别人的意见;也许有某个部门和此决策没有直接关系,因此,我可能认为他们不会作出什么贡献;事实上,我问能全凭自己找到正确答案,但是,在提出报告时,我可能会遭遇困难,因为我忽视的团体可能会对我的建议提出质疑,问我为何没有考虑这点和那点,于是,报告便会沦为争辩。但是,若采取根回流程,便不会有这种情形发生,因为他们全部都已经事先赞同了。因此,我一定会事先一某个部门讨论过,而且我多半会因为获得新信息而感到惊喜。
    丰田公司事先经过冗长且彻底的信息收集与决策分析才作出决策的方法有何益处呢?
    1.能够发现所有事实。若事实未被考虑到,很可能在未来导致极大麻烦或不得不退回原路。发现并考虑所有事实,往往能做到无瑕疵地执行。
    2.使所有单位参与并支持决策,在正式执行决策之前,解决并排除所有阻挠与抗拒。在正式开始执行决策后发生的阻挠与抗拒,其成本往往数倍于在计划阶段排除它们所花费的成本。先前提到的马勒利律师几乎难以相信,所有相关单位(包括丰田公司的敌对者)最终都感激丰田公司解决了它们的问题。
    3.在尚未规划或执行之前,能在最前线进行充分的学习。

图4 丰田4P模型
    最后一点引领我们进入丰田模式14条管理原则的最后一个原则,也是丰田公司的最大成就——变成一个真正的学习型企业。我们将看到,丰田4P模型(参见上图)中的解决问题层级实际上与其他3个层级——流程、伙伴和理念相互关联。若不了解现地现物与解决问题的“戴明循环”,就无法了解根回流程。事实上,若不先了解这3种流程,新进员工连看似非常简单的A3格式报告这项工具都学不会。

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