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阿里巴巴人力资源管理书籍推荐

2019-2-13 12:15| 发布者: HRxuexi.com| 查看: 177| 评论: 0|原作者: 阿里巴巴|来自: 人力资源学习网

摘要: 阿里巴巴人力资源管理书籍推荐一、阿里巴巴人力资源管理书籍推荐基本信息ISBN:9787554609538外文书名: Alibaba作者:陈伟出版时间:2017年8月1日出版社:古吴轩出版社; 第1版二、阿里巴巴人力资源管理书籍推荐理由 ...
阿里巴巴人力资源管理书籍推荐

一、阿里巴巴人力资源管理书籍推荐基本信息
ISBN:9787554609538
外文书名: Alibaba
作者:陈伟
出版时间:2017年8月1日
出版社:古吴轩出版社; 第1版
二、阿里巴巴人力资源管理书籍推荐理由
    1、中国互联网行业的巨头阿里巴巴立志要做102年的企业,并将此列为三大愿景目标之一。阿里巴巴集团主要创始人马云之所以有底气提这个宏伟目标,是因为阿里巴巴有优秀的管理团队与独具一格的人力资源管理体系。《阿里巴巴人力资源管理》将从十二个角度来全面解读阿里巴巴的人力资源管理,揭示这家不寻常的企业在人才队伍建设问题领域的经验教训。
    2、编辑推荐三:《阿里巴巴人力资源管理》告诉大家,想做一份很牛的事业,你要先懂得怎么培养一支很牛的团队,阿里巴巴懂得团队管理的艺术。比如:首先,公司价值观是团队稳定的核心基础;第二,最合适的人才>最优秀的人才;第三,在公司内部寻找超过自己的人;第四,用团队发展取代个人英雄;第五,提高员工对组织的认同感;第六,把功劳归于员工与团队。让你认识、学习一家强大的企业是如何吸引人才、使用人才,做管理、带团队的。

三、《阿里巴巴人力资源管理》书籍推荐目录
    理念篇——阿里巴巴人力资源建设思想
第一章企业文化:价值观能带来一辈子成就感
公司需要统一的价值观
做决策时不能与公司价值观相抵触
让全体员工都熟知阿里巴巴的企业使命
阿里巴巴的九条精神与六大核心理念
阿里链接:笑脸文化、武侠文化、倒立文化
拓展阅读:阿里巴巴员工的价值观行为准则评分标准
第二章战略规划:把自己的人才发展定位看清楚
人力资源战略规划常识
“带出去”战略,立志做商场名将的摇篮
整合被收购企业的人力资源
阿里链接:“四项基本原则”与三大愿景目标
拓展阅读:人要学会投资在自己的头脑和眼光上
第三章人才招募:很好的人才不如最合适的人才
招最优秀的不如招最合适的
不从对家挖墙脚
在公司内部寻找超过自己的人
做好招聘工作的四个环节
阿里链接:只招有共同价值观的员工
拓展阅读:人力资源管理者的基本素养
第四章新手培训:促进普通员工迅速成长
做好员工培训需求分析
不同类型员工的培训策略
阿里巴巴新人培训三阶段
抓好员工的企业文化教育
阿里链接:普通人是可以成长的
拓展阅读:华为的“全员导师制”
    基层篇——阿里巴巴的一线员工管理体系
第五章用贤标准:把特点各异的人组合成梦之队
只要岗位匹配,用人可以不拘一格
用明星团队代替个人英雄
独树一帜的阿里巴巴“政委体系”
阿里链接:杀掉“野狗”,淘汰“小白兔”
拓展阅读:以奋斗者为本的《华为基本法》
第六章激励措施:激励不到位是管理者的耻辱
告诉员工:我们在做不平凡的事
“中供铁军”:树立“阿里味儿”最浓的榜样示范
以股权激励赢得人心
阿里链接:不造首富,带动群富
拓展阅读:让“职场”变成“情场”
第七章绩效考核:价值观与业绩要综合考察
绩效考核的意义与法则
价值观和业绩各占50%的考核标准
马云倡导的“271”考绩原则
几个应该避免的绩效考核误区
阿里链接:有一次返聘机会的末位淘汰制
拓展阅读:华为的末位淘汰制
第八章关系管理:踏踏实实地保障员工的归属感
尊重下属,提高他们对组织的认同感
能者多富,让好员工过上好日子
人性化管理,关心员工的日常生活
阿里链接:企业靠员工成长,力争做世界雇主
拓展阅读:沃尔玛——员工就是合伙人
高层篇阿里巴巴的干部管理机制
第九章干部培养:领导者也要时常回炉深造
领导力:眼光、胸怀、实力缺一不可
整顿队伍,革除元老级“障碍”
轮岗制:培养通才型领导者
各级接班人要“一带一”地培养
阿里链接:不同时期需要不同领导者
拓展阅读:IBM长板凳计划与全球选聘CEO
第十章沟通机制:交流是最有效的感情投资
用欣赏的眼光看其他同伴
外行可以领导内行,但前提是尊重
避开“鸡同鸭讲”的沟通误区
阿里链接:用沟通与胸怀消解“文化冲突”
拓展阅读:正式沟通与非正式沟通
第十一章带领队伍:打造别人挖不走的团队
把功劳归于全团队的阿里巴巴组织文化
尊重团队成员的性格差异
发扬互助精神,不让团队中任何一个人掉队
阿里链接:优势互补的唐僧团队
拓展阅读:是你的团队能干
第十二章挽留人才:用广阔的舞台留住优秀者的心
减少离职带来的负面影响
合理控制员工流动率
人才梯队建设的关键点
阿里链接:双轨道升职路线
拓展阅读:要有持久的心态
附录“阿里巴巴上门服务”学生实习标准手册

四、《阿里巴巴人力资源管理》书籍推荐作者简介
    陈伟,商业图书作家,企业管理顾问,互联网领域的实践派。对电商和金融体系有着深入的认识和研究,长期致力于企业管理创新和管理提升。他创作的作品多被企业选定为内部培训教材,重印数十次,向千万读者提供了通俗易懂的阅读信息和新鲜的科技资讯。
五、《阿里巴巴人力资源管理》书籍推荐精彩内容节选
    (一)不让“做102年的企业”沦为口号
    由中国企业联合会、中国企业家协会主办的2016中国企业500强榜单发布暨中国大企业高峰会在湖南长沙举行,阿里巴巴入围“2016中国企业500强”,排名第148位。这家中国互联网领军企业自1999年创立至今,已经走过了整整18载。
    阿里巴巴集团创始人马云提出了要做102年企业的远大的目标。他指出,阿里巴巴1999年成立,20世纪有一年的经历,现在是21世纪,当阿里巴巴迎来102岁生日时,恰好到了22世纪的开头,阿里巴巴将成为中国少数横跨三个世纪的公司之一。
    每位企业家都有百年老店的梦想。能活到百岁的人很少,能存续百年的大公司更少。唯有建设好人才梯队,让一代代管理者与员工把公司的业务与文化价值观不断传承下去,才能让企业生生不息,实现薪火相传。从这个意义上说,人力资源管理在阿里巴巴的“102年”大计中扮演着至关重要的角色。
    与国内外众多知名企业相比,阿里巴巴的企业文化显得特立独行(以笑脸文化、武侠文化、倒立文化为主要特色),其组织管理体系也自成一体,人力资源管理方面也不例外。
    制订战略规划时,阿里巴巴就确立了“做商场名将摇篮”的目标,向整个行业输出自己的文化DNA。
    阿里巴巴高层在设计人力资源管理制度时,非常注意紧扣自己的企业文化。作为一个国际化的互联网企业,阿里巴巴有着来自不同文化背景的员工,特别是在收购雅虎中国等企业后,其他公司比较成熟的企业文化让阿里巴巴的情况变得更为复杂。为了构建统一的价值观,阿里巴巴高层可谓绞尽脑汁,从新员工培训到工作环境等各方面,都致力于推广自己的价值观与基本原则。通过这种方式把不同来源的多样化人才群体整合成为具有共同目标、思想、价值观的“阿里人”。
    在微观层次的制度政策上,阿里巴巴也力求让组织获得最匹配的人才。
    在招募人才方面,阿里巴巴信奉“找最优秀的人不如找最合适的人”的理念,而且不从竞争对手那里挖墙脚,鼓励管理者从公司内部寻找超过自己的人。招募到“最合适的人”后,阿里巴巴会从多方面锻炼新员工,使其成长为“最优秀的人”。
阿里巴巴用人不拘一格,只求与岗位需求相符合,并坚持用明星团队代替个人英雄。其绩效考核机制不光看重业绩,还强调价值观。能力再突出的人,如果不认同公司的价值观,同样会被淘汰。公司一直教育员工要把自己看作不平凡事业的平凡人,在避免员工产生骄傲自大情绪的同时,激励他们向着共同的目标努力。
    阿里巴巴提倡快乐工作,争当世界 雇主,通过各种物质与精神方面的激励措施来提高员工的幸福感,让他们更好地发挥自己的才能。为了提高员工对公司的认同感,阿里巴巴施行人性化管理策略,在困难时期依然把资源优先分配给劳苦功高的基层员工,保障他们的安全感,催生他们的归属感。
阿里巴巴对干部的综合能力要求很高,干部不仅要兼具眼光、胸怀、实力,还要不居功自傲,善于跟团队中特点各异的员工沟通交流,不让每一位团队成员掉队。干部培养是阿里巴巴人力资源管理的工作重点,公司采取轮岗制度,以图把干部锻炼成通才,还要求各级管理者都要“一对一”地培养自己的接班人,以防自己调离原岗位时后继无人。
    每个公司都存在员工流动现象。适度的人才流动有助于增强公司的活力,但如果留不住人才,公司就会走向衰落。阿里巴巴在收购雅虎中国等企业时,也全盘接收了这些公司的人力资源。为了稳定军心、留住人才,阿里巴巴采取了四项留人方针,成功将这股庞大的人才资源整合进来。这令阿里巴巴的抗风险能力大大提升。
    从1999年创立至今,阿里巴巴的人才观念与人力资源管理体系一直在变化。不断与时俱进、改革自己,也正是阿里巴巴最大的魅力所在。
   (二)做决策时不能与公司价值观相抵触
    任何决策都存在利弊,有时得大于失,有时得不偿失。努力维持前一种情况,就是公司决策的意义。但在做决策时,决策者往往会犯这样或那样的错误,从而出现“昏招”,导致企业运营不良。其中一种常见的错误就是做出与公司价值观相抵触的决策。
    公司价值观揭示了一个企业努力的方向,是公司各种战略规划、方针政策、组织架构以及人力资源管理制度的总源头。
    例如,迪士尼的公司价值观是“为所有人创造欢乐和幸福”,其影视作品和迪士尼游乐园都在弘扬这个企业价值观。如果有一天迪士尼决定拍摄一部悲剧电影,就会在广大消费者中引起轩然大波。别的影视公司拍悲剧电影并不是什么大问题,但迪士尼一直以“为所有人创造欢乐和幸福”为企业使命,已经给全世界人民树立了快乐文化的品牌印象,如果亲手推翻这个形象定位,喜欢迪士尼的消费者将难以接受。
    因此,马云指出:“领导者一定要为你的团队确立价值观,要和手下的人约法三章。很多小公司做到大公司以后,觉得今天公司大了,什么事都可以做了。希望大家记住,经营大企业,要有小企业的思维和大企业的眼界。任何大企业都是这样走出来的,谁也不是一下子就很强大的。”
阿里巴巴集团的使命是“让天下没有难做的生意”,还是公司开发的其他软件,都立足于帮助客户(广大中小企业)把生意做得更简单、更容易。这就是阿里巴巴集团做决策时所依据的根本价值观。
    不少企业在因缘际会中迅速壮大,壮大后就迷失了方向。他们最初有明确的企业使命与价值观,知道往哪个方向发展。当这些公司发展到一定程度时,又会觉得另一个行业更好赚钱,于是舍弃了原先的企业使命,投入自己不熟悉的新领域,此前的强项也被竞争对手趁机迎头赶上,很多公司因此走向衰落。最终,进也不是,退也不是,两头都落空。
    阿里巴巴集团非常重视此类教训,一直在努力避免出现这样的情况。
    马云说:“阿里巴巴所有的组织结构,包括设立这七家公司、建立阿里学院,都紧紧围绕着我们的使命和价值观,我们的任何政策都不能与它们相违背,凡是违背价值观、使命感的政策,我们一定要拿掉。正因为有这套价值观、使命感和文化,才诞生今天的阿里巴巴。”
这是阿里巴巴做决策的首要原则。不过,坚持做到这一点并不容易。公司价值观的形成需要一个过程,并非一开始就定型的。因此阿里巴巴在创业过程中一边摸索一边总结,让公司的战略和价值观一点一点变得清晰。
    被员工尊称为“教授”的阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长曾鸣指出:“一个公司战略开始模糊的表现,就是大家经常为一些问题吵架,但是吵到最后吵不清楚就不吵了,然后各自去干各自的了。吵不清楚的原因是背后一个根本性的问题没想明白,战略跟想法是不一样的。董事长很多时候是有想法,但是没有变成团队的战略的共识。”
    可见阿里巴巴在发展初期价值观还是很模糊的,虽然有开拓电子商务的目标,但具体经营决策时并不确定哪些措施更符合公司追求的使命。
    根据曾鸣的回忆,当年的采取的是草根野蛮生长的粗放型管理模式,产品经理主导一切,公司根据业务状况自下而上地成长。大家靠着相同的愿景与大方向凝聚在一起,但不知道怎样做才是正确的。于是在争论之后,不同的团队都按自己的想法去尝试,通过不断地试错,最后发现战略成型期的大致方向是正确的,然后阿里巴巴就开始尝试控制这种各行其是,努力让各个团队达成战略共识。
    所谓战略共识并不只是马云一个人的想法,而是所有团队共同的认识。有人支持也有人反对的只是意见,离共识还差得远。
    树立真正意义上的战略共识,少不了要经过一番耐心的说服,求同存异,共析疑义。通过混乱的尝试后找出那个代表最大公约数的战略共识,也恰恰是公司文化价值观最终走向成熟的过程。当公司价值观定型后,任何违背价值观的决策,都会动摇公司的发展方向与基本运营。为此,管理层应当注意不要做出与公司价值观相互冲突的决策。这会让员工无所适从,从而导致公司规章制度变得难以执行。
    作为中国互联网行业三巨头之一的阿里巴巴集团在发展过程中遭遇过许多波折,也不是没有出现过决策失误的情况。马云等人总是说阿里巴巴是因为运气好才达到今天这番成就的,其实运气只是一个方面。最主要的是阿里巴巴高层在做出欠妥的决策后,总是能及时沿着企业使命的方向回归正轨。成为大家迷茫时的指路明灯就是公司价值观最重要的存在意义。
   (三)“带出去”战略,立志做商场名将的摇篮
    阿里巴巴创始人马云曾经在高校教书六年,这段经历让他养成了独特的思维方式,树立了与众不同的愿景目标。2005年12月,马云在北京大学中国经济研究中心发表演讲时称:我叫自己“首席教育官”。而在此之前,2004年9月10日,阿里巴巴宣布创办中国互联网第一家企业学院——阿里学院时,“首席教育官”马云就已经开始了自己的教育战略布局。
    阿里学院专门负责培养电子商务实战人才,采取现场授课、在线教学、顾问咨询一体化的立体教学模式。授课讲师包括马云、彭蕾等阿里巴巴创始人。阿里学院在2006年1月推出了国内首张实战性电子商务认证证书——《阿里巴巴电子商务》证书。此后,阿里学院又开通了网校,向中小企业推广“有Alibaba(阿里巴巴)特色的MBA”管理课程,与几百所高校合作推广“阿里e学堂”项目。2008年10月28日,阿里巴巴集团正式成立了阿里巴巴(中国)教育科技有限公司,将阿里学院纳入公司化运作。
    这一系列措施揭示了阿里巴巴集团宏大的人力资源战略规划——把阿里巴巴变成中国互联网行业的“黄埔军校”。
    马云自豪地说:“我跟我们人力资源部的所有人讲过,我们公司的资产就是人。中国现在号称有12 000个电子商务专家,9 000个在阿里巴巴集团。按照财务上的说法,资产是有折旧的,会越来越不值钱,但人应该是越来越值钱的。5年、8年以上的阿里人,加上电子商务的经验,就是非常值钱的。我相信,如果你在阿里巴巴待上20年再离开,你身上的价值会更大,你会更值钱,因为你把阿里巴巴的制度体系、价值观体系带出去了。”
    把阿里巴巴的制度和价值观带出去,带到整个业界,就是马云创办阿里学院的出发点。
    自从阿里巴巴成立以来,中国的互联网产业进入了一个高速发展的阶段。根据专家的估算,中国电子商务人才的缺口超过了100万。于是,许多高校都开设了电子商务专业课程,并编写了相关教材。但是,既做过教师又做过企业家的马云认为,这些电子商务教材往往是务虚的理论,是与中国电子商务的实践脱节。
    作为中国最大的电子商务公司,阿里巴巴在这方面积累了丰富的实战经验与商业理论,具备创办企业学院的天然优势。于是马云等人决定创办阿里学院,填补这块空白。
    马云说:“阿里巴巴是创业者,培养的是中国的土老板,我要完成自己作为老师的心愿。我将阿里巴巴定位为活102年的企业,就是持续成长、发展102年。为什么是102年?阿里巴巴是1999年诞生的,到下个世纪初,刚好是102年,横跨了三个世纪,目标很明确。我认为大学是可以走100多年的,企业的文化也可以走100多年,企业文化是企业发展的DNA,投资也可以做100多年。既然确定了我们要走102年,就要有思考和建设,因此我们成立了阿里学院,目的是帮助中小企业和创业者。今天,我们还在规划做更多的事情。”
    从创业开始,阿里巴巴的电子商务服务体系一直是针对中小企业和创业者建设的。扶持中国的中小企业与创业者的发展,是阿里巴巴的经营宗旨,也是其三大愿景目标之一。
    阿里学院同样服务于这个战略规划。在阿里巴巴打造的电子商务生态圈中,全球速卖通等是为中小企业和创业者提供交易平台,蚂蚁金融服务集团为其提供资金服务,阿里学院则为其提供电子商务人才培训服务。通过这种方式,阿里巴巴不仅构建了一个全方位的互联网商业生态圈,还把自己的企业文化价值观与人才培养战略向全国乃至全世界推广。
    不难察觉,做商场名将的摇篮是阿里巴巴人力资源战略规划的一个重大目标。
    马云曾经对全体员工说:“企业也许不能走102年,但企业的价值观、文化、使命可以走102年,你们愿意也好,不愿意也好,我都要把我脑子里的东西贯彻到你们身上,让它们生根发芽。所以,我们要投资阿里学院,真正把阿里学院建起来。”
    由此可见,阿里巴巴的人力资源管理并不局限于解决公司内部的人才缺口,还试图满足国内互联网业界电子商务人才的需求。这种内外兼修的人力资源战略规划,将使得中国的电子商务领域带有更多阿里巴巴色彩。随着“带出去”战略的持续实施,阿里巴巴将进一步强化自己在电子商务领域的标杆地位。
    用人才培养计划来促进企业目标愿景的实现,阿里巴巴将人力资源战略规划的影响力发挥到了好。
   (四)整合被收购企业的人力资源
    阿里巴巴集团成立至今已经收购或投资了许多不同类型的企业。比如,搜索引擎领域的企业有雅虎中国、搜狗,本地生活领域的企业有口碑网、美团、快的打车、高德地图,电子商务服务领域的企业有中国万网、宝尊电商、深圳一达通,社交与移动互联网领域的企业有微博、陌陌、UC浏览器,文化领域的企业有虾米网、优酷土豆,华数传媒,金融领域的企业有恒生电子、天弘基金,物流领域的企业有百世物流、星晨急便、日日顺物流、新加坡邮政,等等。
    这些被收购企业的发展状况有好有坏,但不管怎样,阿里巴巴集团都得想办法整合它们的资源,其中最关键的就是人力资源的整合。
    不同公司有不同的文化价值观与工作传统,整合过程中会发生许多摩擦。被收购企业的老员工对新公司的管理风格必然有个适应过程,但这个过程并不是一蹴而就的。有的人适应得快,迅速融入了公司,有的人抱怨不已,消极怠工。被收购企业的员工由于换了管理层而带有一定的不安情绪,假如人力资源管理部门不能妥善安抚,很容易造成公司嫡系员工与这些新员工之间的激烈冲突。
    因此,任何大公司都不能轻视对被收购企业的人力资源整合问题。假如整合不当,会造成原企业核心员工的大量流失,被收购的企业也就成了名存实亡的空壳,使得收购战略意图完全落空。
    阿里巴巴是一个非常国际化的公司,拥有来自多个国家和地区的员工,马云曾经戏称阿里巴巴是“联合国”。阿里巴巴在收购了各种各样的企业后,得到了成批的人才资源;同时,这些公司的企业文化往往高度成熟,跟阿里巴巴还不太一样。如果想要整合好这些资源,阿里巴巴一方面要设法赢得这些背景各异的新员工的支持,另一方面又不能让这些公司的文化稀释自己原本的核心价值观。
    在这个问题上,阿里巴巴高层一直非常用心,也有一套成熟的经验。
    以整合雅虎中国的人才资源为例,阿里巴巴董事会在收购雅虎中国前一个月就成立了一个整合小组,以低调姿态进入雅虎中国内部协调整合工作。小组的主要工作内容有两点:一是对雅虎中国进行人才盘点,二是向雅虎的员工宣传阿里巴巴的情况(特别是文化价值观)。
对于那些不认同阿里巴巴文化价值观的雅虎员工,无论有没有留下的愿望,无论能力多强,阿里巴巴都会请其离开。先把不能达成共识的人筛选掉,有利于其他雅虎员工适应新的工作环境。
    接下来,阿里巴巴花了很多人力和物力与选择留下来的雅虎员工进行感情联络。公司高层邀请600多位雅虎员工亲自到阿里巴巴总部观摩交流,只交流感情,绝口不提业务。
    通过这一系列的举措,雅虎中国的人力资源完成了转型,融入了阿里巴巴帝国。
    从某种意义上说,整合被收购企业的人力资源,也是帮助这些公司的老员工接受并认同新的企业文化。阿里巴巴在整合不同公司员工时采用的具体方法灵活多变,但都遵循了以下几个关键点:
    1.为新员工们设立共同的目标
    这里的目标主要指工作目标。通过为这一群来自不同公司的员工设定清晰的短期、中期、长期目标,实现整批地转化为阿里巴巴战斗力的目的。被收购企业的老员工群体最怕自己的重要性下降,不被新公司重视。根据公司发展战略来委以重任是稳定他们军心的主要手段。
    2.打造被收购公司与阿里巴巴之间开放的沟通机制
    由于原公司的企业文化与阿里巴巴文化差异巨大,新老员工在合作过程中少不了会产生矛盾。新员工群体需要寻求情感上的理解,解决自己对公司文化不适应的困惑。这就要求公司打造一个开放的沟通机制,让他们畅所欲言,同时也便于阿里巴巴老员工全面帮助他们适应新环境。唯有如此,新老员工才能磨合出队友的默契。
    3.推广阿里巴巴的企业使命与价值观
    阿里巴巴一向重视企业文化教育,对被收购企业的新员工也不例外。假如新员工群体依然保持着原先的价值观与工作习惯,是无法真正融入阿里巴巴大家庭的。如此一来,这笔人才资源非但不能起到积极作用,反而成了集团的包袱。所以,阿里巴巴用企业使命与价值观将其改造成真正的“阿里人”,才是长远之计。
    今天人力资源学习网就把陈伟《阿里巴巴人力资源管理》作为HR书籍推荐栏目下人力资源类别中的人力资源六大模块书籍推荐给大家了,希望对大家有所帮助。

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