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华为企业文化建设的七个特色

2019-2-14 06:19| 发布者: HRxuexi.com| 查看: 208| 评论: 0|原作者: 企业文化建设|来自: 人力资源学习网

摘要: 华为企业文化建设的七个特色 几十年前,华为只有6名员工、2万元注册资金:今天,华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所,44000名员工中的48%从事研发工作,华为一举成为中国最 ...
华为企业文化建设的七个特色

    几十年前,华为只有6名员工、2万元注册资金:今天,华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所,44000名员工中的48%从事研发工作,华为一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信市场上独占鳘头的思科,都将其列为最具威胁的竞争对手……
    如果一个企业能够十几年如一日地持续发展,其中必有一种根本性的因素在发挥作用。在华为,这种根本性因素就是自主创新,华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。诚如世界著名管理学家彼得•德鲁克曾指出的:“创新的成功不取决于它的新颖度,它的科学内涵和它的灵巧性,而取决于它在市场上的成功。”华为以它在市场上的巨大成功,验证这一论述。因此,研究和剖析华为现象,无疑可以折射出中国通信行业现代化的路标。
    不仅如此,华为的这种震撼人心的成功已经不单纯是行业内学习的范本,它那一系列具有开创性的经营策略令国内外众多企业、媒体和大众无不侧目。它以一个个典型案例生动地说明了:进攻是最好的防守,创新是中国民族企业由弱变强的根本途径,且至关重要、刻不容缓。
    归结起來,我们可以通过以下这7个关键词去深入“触碰”华为的企业文化建设特色。
一、华为的企业文化建设特色1:狼性文化
    无数的实践表明,优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂,是引导企业最终走向成功的旗帜。华为公司自创业以来,就一直在奉扬土狼精神。
    任正非在他的一次题为《华为的红旗到底能打多久》的讲话中提到:
    “企业要想前进,就是要发展一批狼,狼有三大特性,一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻楮神;三是群体奋斗。”
    从华为的实践来看,华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻褚神,这是华为“狼性”的核心。而任正非强烈的危机意识则强化了这种“狼性精神”,他认为企业越是高速成长、越是发展顺利,就越容易忽视隐藏在背后的管理问题。任正非在平时总是大力强调这种忧患意识,着意培养下娀的危机感。这或许也可以解释为何20世纪90年代珠三角那么多的电子企业,中国那么多的民营企业,只有华为等极少数企业成为其中的佼佼者。

二、华为的企业文化建设特色2:人才牵引
    在华为人看来,机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才,人才牵引技术,技术牵引产品,产品牵引更大的机会。在这4种牵引力中,人才所掌握的知识处于最核心的地位,这是一种迥异于我国传统企业的人才理念、市场观念。以此为基础,华为从英国引进任职评价体系,乂请美国HAY公司做薪酬顾问,通过消化吸收,华为逐步形成自己的人才管理关系。例如,在报酬和待遇h坚定不移地向优秀员工倾斜,坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统,以绩效作为晋升的依据。
    绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味华为员工必须年年都有创新,都有进步,没有进步,绩效为零。这种崭新的机制不断孵化“科学疯子”、“技术怪人”和一支盛名在外的“营销铁军”。正是这些一流的人才,忘我奋战,为华为打下了一流的市场,稳固了华为的大好江山。

三、华为的企业文化建设特色3:国际化
    对于中国企业来说,自主创新的冲动也来自于同国际巨头竞争的压力。
    在所有以“因际化”为企业使命的中国企业中,华为可能是动作最快、成效最显著的一个,6年间,华为海外销售额增长了90多倍,华为品牌在全球范围的知名度越来越响。目前华为的产品和解决方案已经应用于全球超过100个国家以及28个全球前50强的运营商,服务全球超过10亿用户。
    事实上,华为的国际化来之不易,它从最初的“农村包围城市”道路,努力填平中西文化的鸿沟,到后来争取与先进的跨国公司合作。在这个过程中,华为人破除了狭隘的民族自聘心,破除了狭隘的华为自豪感,破除了挟隘的品牌意识,从而真正做到国际化、专业化、成熟化,走出了条堪称华为特色的国际化道路.

四、华为的企业文化建设特色4:中西合璧
    西方人崇尚法治,而东方人则倾向于人治。华为的管理,始终是中西方管理理念的碰撞和结含。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”幵始,从制度筲珲到运营宵理逐步“西化”,潜移默化地推动“软件”的国际化。华为大力吸取了西方的管理原理的精髄,创造出独特的华为式应用管理模式,以对事负责制替代对人负责制,以分权制替代集权制,以矩阵式组织结构替代直线式组织结构等等。正是这些非常举措,使得华为的管理在国内诸多企业中堪称一流水平,并最终成就了华为今天的强大。

五、华为的企业文化建设特色5:华为基本法
    法治区别于人治的一个重要方面,就是它比人治更加规范化。规范化管理能够有效消除协作中的各方在对同一件事上理解的不同的几率,不仅能节省大笔的人工成本费用,而且还能有效地提高员工的工作效率。华为的规范化是一个循序渐进的过程。它的这一过程应该说始于《华为基本法》的起草制定。华为《基本法》作为华为的“基本大法”,其制定的初衷就是“为华为制定纲领性文件”,同时涵盖研发、生产、销售、行政、人事等各方面的细节,以求最终形成一部贯彻华为管理思想的具体的“管理条例”。
    华为这种希望将企业成功的基本原则和要素系统化、规范化、制度化,将企业家的智窻升华凝结为企业的智慧资产,从而不断传承发展下去的思想和现代规范化管理的精神要义基本相符。这部《基本法》的出炉可以说是华为制度建设的亜要里程碑。就是在世界范围内,也堪称企业制度创新的典范。

六、华为的企业文化建设特色6:技术优势
    锻造企业的强大的国际竞争力,最终要靠技术优势。华为自始至终都深信这一点,它把核心技术创新当做企业的生命线。可贵的是,华为非常注重技术积累,它不做重复的发明,不犯重复的错误,时刻盯紧世界通信产业最新科技成果,从交换机到3G技术,充分利用人类的知识存量为社会创造新的价值。
    华为研发的快速发展很大程度上还得益于它的高额投入,华为在基本法中明确规定:“我们保证按销售额的10%拨付研发经费,有必要且可能时还将加大拨付的比例。”而实际上华为每年研发投入平均超过销售额10%,2000年利润率和研发投入率分别为19.08%和13.6%。即使在被华为总裁你为“华为的冬天”的2001年,公司投入科研的资金也高达30.5亿元,占当年公司销售额255亿的11.7%。自2002年以来,华为技术研发投入每年都超过30亿元。正是这些在技术创新上的大手笔投入,使华为成为中国电信制造企业首屈一指的巨人。

七、华为的企业文化建设特色7:任正非
    一个领袖和他的企业之间往往有太多耐人寻味的关系,就像人们一提到微软就会联想到比尔•盖茨,一提到海尔就会联想到张瑞敏一样,提起华为不可避免要提到任正非。
    华为的成功,最根本的一点就是因为任正非有战略家的思想。任正非的企业发展理念、华为的成长经验,对中国本土企业具有很大的影响和启示,对国外企业发展也同样有较大的借鉴意义。这是华为真正的价值所在。
    2005年4月10日,美国《时代周刊》》杂志赋予任正非“2005年度全球最具影响力的100人”的荣誉。这一年度入选有微软董事长比尔•盖茨、苹果电脑CEO史蒂夫•乔布斯等全球IT名人,任正非是中国内地唯一的人选者。这一项荣誉可谓意义深远,它从一个侧面说明了华为的成功已为世界所认可,任正非与他的管理理念不可争议地已经站到了中国企业家的前列。
    随后人力资源学习网将从企业战略、管理模式、人力资源管理、营销策略、企业文化等五大版块着手,介绍一直自诩为狼的华为在发展过程中舍我其谁的客户关系行销、血拼国际市场等一系列独具特色、让人眼花缭乱的营销哲学;着重关注能在如此残酷凶猛的竞争中始终保持高速扩张的华为在企业内部管理中实施的诸如“大脚穿小鞋”、“知本主义”、“军事文化”等原汁原味的土狼式管理;还有“万人招聘”、“业内第一高薪”、“虚拟受限股的改革”等华为人力资源方面推行的奇招,依据“以毛泽东思想为基右的领导战略”、“渠道变阵”、“转变产品定位”诸多华为式战略。
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