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HRBP在成熟发展期面临的机遇和挑战:W公司为例

2019-2-16 06:49| 发布者: HRxuexi.com| 查看: 292| 评论: 3|原作者: HRBP|来自: 人力资源学习网

摘要: 人力资源业务伙伴HRBP在成熟发展期面临的机遇和挑战:W公司为例 一个公司的发展离不开对公司内部人才的管理,随之带来的是需要有匹配的人力资源战略与策略与之相呼应。国内外对企业的生命周期的定义各不相同。最初企 ...
人力资源业务伙伴HRBP在成熟发展期面临的机遇和挑战:W公司为例

    一个公司的发展离不开对公司内部人才的管理,随之带来的是需要有匹配的人力资源战略与策略与之相呼应。国内外对企业的生命周期的定义各不相同。最初企业生命周期的理论是由美国管理学家伊查克·麦迪思提出。
    成熟发展期是一个企业处于市场最具有竞争力,最为理想的内外部均衡状态。这一时期的特点是:①企业有完善的制度和流程作为运营管理的基础。即使在某个环节有待进一步改进的,并不会影响整个企业的健康运行,企业处于有活力的阶段。②企业把追求利益的最大化转变成提高客户的满意度,寻求与客户建立长期稳定的合作伙伴关系,维持良好的企业品牌形象。③企业关注长期的发展规划,着眼于未来的可持续性发展。④主动发起或参与企业的变革管理,以不断适应市场的需要。

    W公司处于业务发展良好,产品认可度高,市场占有率不断攀升的成熟发展期。对于人力资源部,特别是人力资源业务伙伴HRBP的职能的挑战是越来越大。公司业务最辉煌的时期,需要一个强大而又坚实的人力资源管理作为基础。但对于W公司来说一边是一线操作工集中的生产基地,一边是高级白领为主的管理人才聚集的销售市场总部。两边各有一个人力资源业务伙伴HRBP团队来配合业务部门的发展,在大的体系和人力资源准则下因为业务流程和面对的客户群层次不同,而在人力资源管理的操作层面以不同的方式执行。有的时候需要两边协商一致,有的时候又各自独立执行不同的项目。
    从2011年建立人力资源业务伙伴HRBP职能开始到现在,生产基地的人力资源业务伙伴HRBP团队基本形成了与工厂各业务部门的步调一致,虽然中间经历了业务部门的各种不配合不信任,但最终在磨合中逐渐达成共识。相比生产基地的人力资源业务伙伴HRBP职能的快速建立,销售市场总部的人力资源业务伙伴HRBP职能建立的过程更加缓慢,边执行,边摸索,边变革。从机遇方面来说:首先,人力资源部开始意识到要适应市场就是适应变革,转变观念,以发展的眼光看问题。其次,对原有的人力资源各个模块的从业者有了新的机会参与到转型中,为各类人才提供了更大的平台。再次,让人力资源部从幕后走到台前,有机会直接参与到公司的战略目标制定中。
    机遇与挑战往往是同时存在的。对销售市场总部的人力资源管理提出新的挑战:①公司发展迅速的情况下,人力资源管理如何跟上业务的脚步。②现有的人力资源组织机构对战略发展的局限性,现有的组织架构不足以为支持人力资源业务伙伴HRBP开展日常工作提供必要的支持③人力资源业务伙伴HRBP从业人员能力素质不同,来自不同行业、不同专业、不同背景的HR聚集在一起,大家都按照各自对职位的理解进行工作,没有统一的培训。④缺乏一个完整的强有力的人力资源招聘系统。⑤业务战略发生调整时,HR是否能够适应变革管理的要求。
    一、公司成熟发展期对人力资源业务伙伴HRBP的要求
    成熟发展期是一个公司在整个企业生命周期中最稳健、最扎实、最有成绩的时期。公司的运转完全凭借规范的管理制度,成熟的管理团队。公司的业务的重心会放在如何让企业的产品不断的创新,如何稳住市场地位,如何持续发展且具有竞争力,如何带来更多的价值。俗话说“打江山容易保江山难”。如何让人力资源管理的目标与公司业务发展的目标保持一致,保持公司的长盛不衰,是摆在人力资源管理者眼前的一个重要任务。这个时期的员工已经从之前“打江山”的***中平静下来,士气和热情不如之前,容易坐在之前的功劳上享受。一批员工逐渐脱离现有的公司去外面寻找更广阔的天地施展自己的才华,而新进来的一批员工还在与新环境和新流程磨合中。在这样一个发展阶段对人力资源业务伙伴HRBP所提出的要求包括:
    (1)与业务部门的目标达成一致形成共赢的模式。这个过程要落到实处并不容易,之前业务部门会把人力资源部看做是为自己提供服务的,人力资源部会认为自己的工作只要支持到业务的发展就可以了,本身也不是“前线”部门。双方需要一个建立信任的过程,来达成目标的一致。
    (2)深入了解业务“前线”的实践活动。业务部门面对激烈的市场竞争需要对业务有长期的规划,而规划是靠人来执行,人的问题需要有人力资源部的配合和支持。人力资源业务伙伴HRBP作为业务部门与人力资源的桥梁,需要做到清楚的了解业务的战略目标,能为组织的变革提出人力资源的解决方案。
    (3)不断加强的沟通能力。人力资源业务伙伴HRBP开展工作的基础是要了解业务、了解人、了解系统、了解流程。良好的沟通可以帮助HRBP打开局面。

    二、W公司从传统人力资源职能向人力资源业务伙伴HRBP转型
    从人力资源业务伙伴HRBP这一职能进入中国开始,各大公司企业都争相开始设立HRBP的工作岗位,但都对HRBP这一职能的研究和了解甚少。在建立和转型的过程中都显的很仓促。人力资源的管理是需要适应各个企业的发展要求的,人力资源业务伙伴HRBP(HRBP)模式更适合一个集团型的公司下属多元化的业务单元,各业务单元之间涉及不同的领域。从传统的人力资源职能向具有战略管理型的人力资源管理的HRBP职能转变,是需要从观念和主导思想开始的。传统人力资源管理会聚焦在“人”的花费上,致力于少花钱降低成本。对于战略人力资源管理来说,它的目标是与业务部门的战略发展目标一致,发展就离不开人才的培养,那么满足业务部门对高素质人才的需要,提高企业的竞争优势是它的主导思想。观念的改变会带来实际操作层面的转变。
    W公司在成熟发展期,面对市场的竞争压力以及不断增长的员工数量,经过对外部环境及内部需求的分析,分别在生产基地和销售市场总部各自设立了人力资源业务伙伴HRBP职能。生产基地的人力资源业务伙伴HRBP的建立借鉴了市场上惯用的“三驾马车”人力资源业务伙伴HRBP模式。成立了COC(人力资源专家团队),Share Service Center(共享服务中心)和HRBP(人力资源业务伙伴HRBP)。HRBP分成三个组,每个组来负责一个工厂,每个组里面各位HRBP负责某个工厂里面的不同业务部门的人力资源工作。每一名HRBP所支持的业务部门员工的数量在1000—2000人不等。但对于销售市场总部来说,因为总共需要支持的业务部门相比工厂来说少了很多,只有不到500人,且为了便于对经销商进行售前和售后管理工作,还有一部分人分布在了上海,广州,成都等不同地区。所以,销售市场总部的人力资源管理部转型没有办法实现像工厂一样的直接照搬已经普遍应用的“三驾马车”为原型的人力资源业务伙伴HRBP模式。而是在原有的架构基础之上基于业务需要做了新的调整。以下面两个图做对比:

图1 人力资源业务伙伴HRBP成立之前的团队架构
    原有的架构模式是由一个人力资源总监带队管理整个W公司销售市场总部的人力资源管理工作,其下属包括人力资源高级经理和三名人力资源运营专员及两名薪酬福利专员。他们负责整个除工厂职位的所有人力资源方面的支持。在职责分工上每一位人力资源运营专员的工作内容都包括人才招聘和基本的人力资源事务性支持工作,不按照业务部门分工,完全依赖于任务出现时,每个专员手上的工作量来决定某项工作分配给谁。人力资源高级经理和总监会主要参与到跟业务部门的负责人和直线经理的沟通,解决一些复杂程度高或者具有决策性的工作。在转型之后人力资源业务伙伴HRBP团队的架构如下:

图2 人力资源业务伙伴HRBP团队架构
    如图所示:原有的人力资源运营专员通过架构的调整转职成为人力资源业务伙伴HRBP(HRBP).在增加了两个新的岗位的同时,将原有的人力资源运营专员根据所负责的业务部门的大小进行分工,由一名资深的员工带领一个新员工负责销售市场总部八个业务部门的人力资源工作,另外两位较为资深的同事分别负责两个大的业务部门。原来全部由人力资源总监和高级经理直接负责的复杂性较高的工作也逐步下放到主要负责的人力资源业务伙伴HRBP工作职责中。例如:每周或每月与业务部门的定期沟通会;年度绩效考评;年中继任者计划项目;高潜力员工个人发展计划;胜任力模型建立:绩效不达标员工的劳动合同解除谈判等工作。人力资源部职能的角色转化以及人力资源业务伙伴HRBP职能的建立通过公司每个月人力资源月报传达给全体员工。
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最新评论

引用 Albert 2020-7-3 09:44
确实是需要HRBP常用的人力资源网。
引用 老板涨工资啦 2020-6-21 10:27
HRBP,大企业的好模式
引用 彩虹过后 2020-5-12 08:59
HRBP理论实践都有,我喜欢

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