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GREP系统作为战略人力资源管理工具对F企业的GREP分析

2019-2-24 20:07| 发布者: HRxuexi.com| 查看: 71| 评论: 0|原作者: GREP系统|来自: 人力资源学习网

摘要: GREP系统作为战略人力资源管理工具对F企业的GREP分析一、F企业的基本情况 F企业是中国光纤行业非常老资格的一家企业,也是国资委下属的企业之一,中国第一根光纤便产生于此。在光通信方面拥有非常雄厚的研究力量, ...
GREP系统作为战略人力资源管理工具对F企业的GREP分析

一、F企业的基本情况
    F企业是中国光纤行业非常老资格的一家企业,也是国资委下属的企业之一,中国第一根光纤便产生于此。在光通信方面拥有非常雄厚的研究力量,整个企业的研究实力和研宄氛围浓厚,在中国光通信的研究与生产上做出过很大的贡献,是一家非常重要的通信设备制造企业。它的主营业务是光通信设备制造,通信设备主要包括:传输设备、接入设备、交换设备和介质(电线、光纤等)。CDMA(码分多址技术),是指在既定的时间传输更多的内容。DWDM(波峰复用技术),是指用一根光缆传递更多的信道。因为铺设海底光缆的成本很高,光缆在远程传递中是稀缺资源。对通信设备的需求属于衍生需求。“数据通信”成为通信行业新的增长点。

二、运用GREP系统对F企业的战略分析
    (一)首先,我们要对通信设备制造业的行业竞争情况进行分析,也就是分析该行业的产品与服务。
    1、行业的结构分析
    按照波特五力模型理论,分析见下图1:

图1 驱使行业竞争的势力
    按照波特五力模型理论的这个框架,我们可试着分析通信设备制造业的行业竞争状况。行业上下游的结构关系如图2所示。

图2 通信设备制造行业的上下游结构关系
    先分析下游企业即买方电信营运商的基本状况。
    中国大的电信营运商有7家:中国电信(主营固定电话,是传统通信服务的主导营运商,企业治理结构存在缺
陷),中国移动、中国联通(主营无线电话,近期联通的CDMA网络将在全国350个城咁联网投入试运行),中国网通(IP),中国吉通(宽带),中国铁通,中国电通。全年电信营运销售收入约为1600亿元,其中电信和移动两家占60%—70%,联通占20%。
    再分析通信设备制造业的行业状况。
    目前提供通信设备的厂商主要有:华为、巨龙、大唐、中兴、烽火、永鼎、亿阳信通、上海邮通、朗讯、思科、北电、康聆等。基本是“巨大中华,烽火普天下”的格局。据统计,全国通信设备从业企业数为1500家,但基本上由大约15个大公司分享1550亿——1600亿元的市场。该行业市场竞争很激烈,许多企业面临生存危机。
    但优势企业前景非常乐观,具有很强的吸引力。
    该行业市场竞争格局形成的原因:(1)行业技术壁垒较高:(2)资本壁垒较高,需要进行大规模投资。因此,通信设备制造业获取竞争优势的通常做法是实施并购,争取做行业的领导者。企业可通过并购扩大规模,同时并购技术优势完莕产品线。
    该行业的市场份额被外国企业和国内企业平分秋色,各占50%。其中,国内企业所占的市场份额大致为:华为20%—30%,中兴10%,烽火5%,大唐2.6%,其余为其他企业分割。
    另据统计,通信设备制造业的平均毛利率是30%—40%,涂料行业的平均毛利率是7%,农业的平均毛利率是3%。因此,可判断通信设备制造业的前景很乐观。
    考虑上游企业,原材料和器件供应商。行业竞争非常激烈,许多企业争抢市场。
    试讨论通信设备制造商与上、下游企业的砍价能力。该行业与上游的砍价能力相对较弱,电信营运商有政府后台,导致应收账款大,呆账坏账多。如,华为实行“买方信贷”(卖方为买方提供信用担保,买方向银行申请贷款),导致应收账款回收周期较长。与下游企业的砍价能力相对较强,选择的余地很大。
    最后讨论新进入者和替代品。WTO所带来的政策环境变化将使新的竞争对手涌入中国。替代品主要来自技术的不断更新。通信设备的发展趋势是高容量、高速度和低成本。技术的不断更新使这种趋势更为明显,产生更多更新的替代品。
    2.行业集中度分析
    根据波特的理论,排名前8名和前4名的企业所占的市场份额将决定行业的集中程度。据此分析,该行业的集中程度较高。
    (二)再分析F企业的治理结构。
    该企业的组织机构及上级主管单位如图3所示。
    其GREP系统四大方面的基本情况如下:
    1.股权结构:
F企业控股下列公司:
在烽火通信占72%(4亿股本),22%流通股,其余归小股东:
在光讯公司占65%(1.1亿股本>,35%归职工:
在烽火网络占65%(2000万股本),35%归职工:
在虹倍公司占55%(1.2亿股本),10%归中商公司,35%归职工。
    2.动力机制:
    目前的状况是高层经理年薪20万元,无股权收入,主要是基本收入+奖金。

图3 企业组织结构及上级主管单位
    考虑薪酬设计要注意三方面的问题:
第一,外部公平性(和市场价进行比较):
第二,收入是否来自业绩?两者有无联系?是否建立机制?
第三,内部公平性和满意度(对企业经理人报酬制度的评价)。
    3.权利分配机制:
    该企业院长没有权威,原因是:第一,研宄机构的民主;第二,院长对其他任何副院长的任命不起作用。武汉邮科院对各公司的总经理都有直接任免权,权力比较集中。另设院长办公会,由正副院长、总工和书记等11人组成。
    各公司在不断发展(目前烽火通信的市值已达120亿元),有独立的趋势,对原有的权力体系构成威胁和挑战。
由此可以总结得出该企业存在的问题。
    在G(治理结构)上存在的问题:
•股权结构:国有股权过高,个人股权不足:
•动力机制:经理人员长期工作动力存在问题:
•权利分配机制:高级领导人权威不够;各级权力主体、权利边界不明确:权利机制无法保证快速决策等。
    在R(企业资源)上存在的问题:
•人力资源:核心人才潜能没有充分发挥:
•资本资源:财务资源使用效率不高,没有很好地用金姬工具来提高核心竞争力;
•品牌资源:内部品牌使用不一致,品牌定位不明确。
    在E(企业领导)上存在的问题:
•企业家:特定的股权安排和人事体系限制了领导才能的发挥:
•管理团队:严重缺乏职业化的中高层管理人员:
•后备队伍培养:企业管理人才储备不足。
    在P产品与服务选择上存在的问题:
•原有产品的核心竞争力在丧失,新产品开发投入不足:
•研发没有方向,缺乏研究经费:
•生产方式落后,生产成本比竞争对手高,生产管理能力不强,特别是营销能力不足,与竞争对手相比在能力上有很大的欠缺。
    根据我们的研宄,给该企业提出问题,并提出改进措施。
三、运用GREP系统作为一种人力资源管理工具
    (一)通过GREP系统帮助F企业发现核心人才。
    通过我们的研究得到,该企业的核心人才是下述12个方面的人才:
•资本运作操作人才,资本运作策划人才,资本运作信息搜集人才:
•市场销售人才,市场策划人才,市场促销人才,市场情报人才:
•产品开发管理人才,产品开发创业人才:
•基础研究人才:
•中式管理人才、生产管理人才。
    这12大方面的人才怎样得出来的呢?其中,基本的逻辑是:根据GREP系统看企业战略改进重点,根据战略改进要点确认企业所需要的核心能力,根据四大方面的能力派生出12方面的人才。
    (二)运用GREP系统作为企业考核的思考框架。
    GREP系统成为企业考核的思考框架基本思路与方法如图4所示。

图4 GREP系统框架
表1 改进股权结构

    通过该图我们可以得到如下信息:
    (1)一个企业的考核用GREP系统作为分析构架,就是将考核聚焦在四个方面:治理结构;资源;企业家;产品与服务的考核。
    (2)在上述基础上分解目标,形成考核指标:
    例如:F企业在股权结构上不合理,需要改进,为了改进股权结构,具体方面分为三个方向(参见表1):
•国有股的改进:
•内部员工持有股的改进:
•外部投资引入。
    通过这三个变化可以有效改进该公司的股权。这三方面也就作为股权改革治理结构的重要方面的三个考核指标。
    (3)确定各个方面的一个目标:五年目标,国有股权在五年之内降到50%以下;外部投资在五年之内达到20%左右,经过五年目标,这个企业最终能实现最优股权结构,也就是5:3:2的股权结构。
    通过该企业案例,GREP系统如何成为企业考核的思考框架,有如下五个方面重点:
•企业的战略驱动因素:
•企业要改进的主要方面:
•要改进的具体方面:
•五年改进目标:
•考核指标。
    这五个方面是确定企业基于GREP系统的考核的五个步骤:
    第一,确定企业基PGREP系统的战略驱动因素,也就是如果一个企业要做好,在GREP系统四个方面要做哪些大的改进。确定GREP系统的改进方向,叫战略驱动因素。
    第二,根据第一步得出的驱动要素,确认企业要进行改进的方向,确认企业改进的主要方面。在这个阶段,改进的主要方面是前面战略驱动因素的第一次分解,比第一步更为细化。
    第三,根据第二步结果,确认企业要改进的具体方面。以股权结构为例,国有股改进、内部员工持股、外部投资引入。
    第四,确定每一个改进的具体方面的时间,中长期目标。时间不能太短,因为是战略目标,一般取3—5年作为目标。不能太长,因为变化很快。将目标数量化。
    第五步,把中长期目标变成具体的考核指标。比方说,为了国有股改进的指标在五年内能达到预定目标,企业考核指标可以是这个方面的计划完成度。

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