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HRBP和HR的区别关系,HRBP优势优点缺陷不足HRBP三支柱模型

2019-2-25 06:28| 发布者: HRxuexi.com| 查看: 127| 评论: 0|原作者: 董旭艳|来自: 人力资源学习网

摘要: HRBP和HR的区别关系,HRBP优势优点缺陷不足HRBP三支柱模型 HRBP和HR的区别是什么?HRBP和HR的关系如何?HRBP优势优点有哪些?HRBP缺陷不足是什么?HRBP三支柱模型是什么意思?人力资源概念演变历程是什么?战略人力 ...
HRBP和HR的区别关系,HRBP优势优点缺陷不足HRBP三支柱模型

    HRBP和HR的区别是什么?HRBP和HR的关系如何?HRBP优势优点有哪些?HRBP缺陷不足是什么?HRBP三支柱模型是什么意思?人力资源概念演变历程是什么?战略人力资源管理体系是什么?HRBP战略文化和HRBP企业实践是什么?
2.1 人力资源概念演变
    人力资源发展历程工业革命到上世纪70年代都属于人事管理阶段。随后人力资源管理全面取代了人事管理。1919年,经济学家康芒斯第一次使用“人力资源”,而人力资源的内涵,则来源于管理大师德鲁克。
    英国古典经济学家威廉配弟,最早将人纳入经济的考量标准中,即人力资本的雏形。1962年,舒尔茨指出,人力和物质因素结合,会产生高收益,由此提出“人力资本”之概念。罗默    (1986)和卢卡斯(1988)细化人力资本的作用。人力资源是指人要素对价值创造的贡献,能被组织利用的智力、能力及体力加成,如能力、知识、品质、技能等。因此,HR管理是对人能力的再开发和重新配置。
    以人的价值判断,HR理论一般分四阶段:
    (1)劳动管理阶段
    人和机器就创造价值没区别,相互替代。此时工人生活艰苦,劳资关系紧张。科学管理之父泰勒用纪律条款,详尽工作说明书约束员工,辅以金钱激励。而芒斯特伯格的工业心理学,更倾向主动选择合适的工人。
    (2)人际关系阶段
    霍桑试验(1924-1932)证明人的自主性,尤其员工满意度,提高劳动生产率关键点。
    (3)组织行为科学阶段
    从整体的角度出发,整合人际关系学、管理科学、工业心理学,对人的价值有了更深刻的认知。人事管理者应从员工的需要出发进行激励。德鲁克《管理实践》(1954)和巴克《人力资源功能》01958),让HR职能更清晰。
    (4)战略人力资源管理阶段
    战略HR管理概念的提出,基于Devanna合作出版《人力资源:一个战略观》(1981)。Bee等人《管理人力资本》(1984)的出版,实现从HR到HR战略管理的飞跃。
    战略HR管理强调组织战略和HR管理的匹配,HR管理在企业中处于核心地位:核心员工的培训和开发;以工作和员工为本;劳动力的多样化发展;人和物的价值要素并驾齐驱等。系统整合了组织行为学的成果,吸收其对人性的尊重。
    而目前广受热捧,三支柱模型提出者,“现代人力资源之父”尤里奇(Dave Ulrich)《人力资源冠军》(1996)一书对HR四角色阐述,成为三支柱理论的基础。1997年,《人力资源最佳实践》,标志这HRBP诞生。三支柱2001年左右进入中国,越来越多企业参与其中,重构HR体系,从而带动HRBP模式的深入发展。

2.2战略人力资源管理
    2.2.1战略人力资源定位
    战略最早出现在希腊语,是指“敌对状态下,将领指挥作战、寻求克敌制胜的相关力法及艺术”,一般用于军事活动中。20世纪初,随着工商业的发展,企业间的竞争越趋激烈,竞争的激烈程度,与军事行动非常类似,管理专家开始使用“战略”术语解读企业行动。巴纳德(1938)最早在《经理的职能》书中引入“战略”一词,用来说明企业组织如何决策.以及诸多不同因素,是如何影响最终的决策。著名战略学安索夫则在1965年发表了战略领域的代表作《公司战略》,使得战略一词作为管理术语得以广泛传播。此后,不同的学者从不同的角度对“战略”提出了多样概念,明茨伯格在综合战略流派观点后.认为战略是由计划(plan)、模式(pattern)、计谋(ploy)、定位(position)与文化(perspective)等5P要素构成。更多地学者则认为,战略是“在分析企业所而临的内外环境基础上,利用外部机会,发挥自身优势.避免自身劣势,应对外部的挑战,以谋
求生存和发展为核心目的,对企业较长时间内的发展方向、发展定位、经营目标、业务组合等重大全局性决策所做出的总体谋划及对策”,它是企业应对竞争、提升市场竞争力、内部向心力以及管理能力的基础。从战略不同定义看出,战略在企业组织中发挥重要作用。
    人力资源战略服从并服务于公司整体战略,同时又受到外部宏观环境,以及内部人力资源及其管理现状的制约。对多数企业而言,战略主要包括总体战略、业务战略、职能战略三个层级。不同层级,战略地位、作用及内容都是不同的。总体战略被分解为不同的业务战略,以及职能战略。本文所探讨的战略人力资源,属于职能战略范畴。
    2.2.2战略人力资源体系
    战略人力资源不仅仅是一个单纯的概念,而是由要素组成的有机体,战略人力资源体系主要有人力资源管理的理念、人力资源规划、人力资源核心功能,以及相关的人力资源信息管理平台组成。
    人力资源管理理念是人力资源战略的灵魂,是公司人力资源战略体系的指导思想。而人力资源规划,则为人力资源战略体系指明方向;人力资源管理的核心职能则是手段,确保人力资源管理的核心理念能在企业内部落地;人力资源管理平台则是基石,在此基石上,企业才能建立和完善战略性人力资源管理的职能。人力资源配置、培训与开发、绩效评估和激励是人力资源规划的四个主要核心职能,以核心职能力为核心,企业才能构建科学合理的“选、用、育、留”人力资源管理机制。
    2.2.3战略人力资源制定
    战略人力资源是企业战略的重要组成部分,在企业管理中扮演着重要的角色。企业的绩效取决于战略与组织能力。人力资源部门在打造组织能力上肩负重任,在这个过程中,企业的人力资源部门确定什么样的战略和定位,将产生完全不同的效果。制定人力资源战略,需要重点考虑公司战略性、系统性、契合性和目标导向的影响,通过参与企业战略决策拟定和变革管理,与战略规划保持动态平衡。

图2-1 公司战略和HR战略
    (1)战略性
    战略人力资源指在HR系统中,拥有关键或核心知识,或特殊知识或技能,关键岗位的重要或核心人才等。越来越多的组织确立了人力资源管理在组织中的核心地位,从提高企业竞争力的角度研究人力资源管理问题。
    战略人力资源管理,是经过人事到人力资源管理后产生的理念,需要依靠人们实现战略目标,和依靠核心人力资源去建立竞争优势。企业通过获取具有良好技能和相应激励的员工,获得持续竞争优势,从而形成企业的战略能力。
    (2)系统性
    人力资源各模块间互相联系、互相影响,环环相扣。哪个环节做不到位,都会影响HR整体效能的发挥。工作分析和岗位评价是HR管理的基础,根据工作分析,人力资本结构,企业的未来发展等因素,制定人力资源规划、招聘人员,并配置到合适的岗位上,通过薪酬绩效激励制度,激发组织战略需要的,员工行为和态度。当能力和岗位需求存在差距,达不到绩效标准时,则通过培训提升能力,满足企业发展和岗位需要。HR模块间系统配合,发挥人力资源管理整体功能。
    人力资源管理系统性,还体现在企业文化上。各模块统一管理理念、指导思想,所有HR制度设计、围绕企业文化的指导思想,通过思想到政策,制度,最终落实并执行。
    (3)契合性
    契合性是战略人力资源管理的核心属性。战略人力资源管理属于开放的动态复杂系统,构成HR战略系统的要素及子系统,环境因素间的彼此契合,才能保证人力资源战略的良好运作。契合是战略人力资源的重要属性,具有多层次、多维度、双向柔性、专属性、多样性等特征。人力资源管理的变化必须与企业其他领域相匹配和协同,才能保证企业在不断变化的经营环境中,保持竞争优势。
    (4)目标导向
    以战略和业务目标达成为导向,打造战略人力资源管理。战略人力资源管理的各模块,必须共同配合,以组织战略为导向,通过制度设计,共同引导组织战略需要的员工态度和行为,从而更好的实现企业的组织战略。
    绩效标准的制定,实施和评估,在战略人力资源管理的整个过程,处于核心地位。绩效工具有关键绩效指标(KPI)、目标管理(DSO)、平衡计分卡(BSC)等。KPI在上世纪60年代开始使用。平衡计分卡由美国的卡普兰和诺顿博士90年代发明。“目标管理”最早由德鲁克《管理实践》(1954)书中提及,KPI拥有最广泛的受众。而世界500强公司的HR实践中,超75%用平衡计分卡。
    企业的高层越来越倾向人力资源管理的重要原因,是因为在战略绩效管理中,通过人力资源绩效管理导向,实现公司战略和业务目标。作为企业最灵活、能动的资源,人力资源发挥最大效用,才能真正有效的吸引优秀人才,达成组织战略目标。此外,在制定和实施战略人力资源管理的过程中,企业还需要考虑战略导向、系统规划、
    (1)关键人才优先和核心冲突四个基本原则:
    战略导向原则
    企业在制定人力资源战略时必须秉承战略导向。即从企业的战略高度,考虑人力资源管理的总体布局,使人力资源管理能真实反应企业的战略,支撑并落实企业战略的实施,避免与公司战略的脱节。
    (2)系统规划原则
    战略人力资源管理是系统工作,既包括人力资源管理理念,也包括人力资源招聘、培训、绩效和薪酬等诸多环节。在制定人力资源战略时,不能仅考虑局部,必须从战略人力资源管理出发,全面系统地规划人力资源各项工作。
    (3)关键人才优先原则
    公司面临严峻的经济形势和财务资金现状时,必须集中有限的资金,做好人力资源工作,而关键人才优先是核心。即对于企业内部核心的高管团队、技术研发和市场人才进行倾斜,
    (4)对关键人才实施激励,避免人才流失。
    核心冲突原则
    人力资源规划需要重点解决人力资源的突出性问题。在关键人才优先、系统规划的基础上,进一步体现战略规划的导向作用,重点解决激励、约束等方面的问题,以中长期激励为突破口,解决公司长远发展问题。
2.3   HRBP模式
    2.3.1 HRBP概念
    HRBP和HR的区别是什么?Dave Ulrich提出“三支柱模型”(1996),核心思想是把人当做资本。对人力资源部门重新定位,职能转业务导向,凸显人力资源价值。其中,HRBP为三支柱模型中最重要的一环。

图2-2 人力资源三支柱示意图
    HRBP(HR Business Partner,即人力资源业务合作伙伴),主要指企业人力资源部派到各业务部门的HR,以实际业务发展方向为依据,帮助部门负责人,对部门内部的人员进行规划、培养等的工作,为部门人力资源工作提供引导和支持,成为业务部门的合作伙伴。
    HRBP在业务部门的工作内容主要包括:在业务部门推广、实施并落实企业的人力资源制度,从而使人力资源全面管理得到更好发展。不断完善业务部门的人力资源管理工作,有效提升业务部门人力资源管理能力水平。
    HRBP和HR的区别是什么?HRBP还要对业务部门的事务进行处理,为企业制定适合业务发展的科学路径,解决业务部门存留问题,并根据业务部门的需求,提出相应的人力资源解决方案。真正将人力资源管理和业务发展需求进行紧密结合,从而发挥HRBP的优势与作用。
    2.3.2 HRBP管理模式
    HRBP和HR的区别是什么?对于中小型企业,HRBP是广义的业务伙伴,即体现HR的角色定位,HR是懂业务知识、业务范围,为业务部门的经营决策服务的重要主体。对于业务范围较广的大企业来说,HRBP则是人力资源部派驻到业务部门的合作伙伴,通过对HR的组织架构再设计,更好的发挥HRBP的价值,显然,A公司的HRBP,更多基于前者。
    HRBP和HR的区别是什么?HRBP管理模式的建立,对企业发展至关重要,要求管理人员把重点放在企业的人力资源管理上,以服务质量和效率取胜,制定适合企业发展的战略性目标。HRBP的管理模式,构建业务和人力资源部门的桥梁,为业务经理提供一系列员工薪酬、绩效管理等方面的咨询服务。HRBP具备专业化的知识和技能,熟悉人力资源领域的各项职能,全面了解各项业务要求.既可以维护员工关系,又可以有效地协助部门的业务经理,更好的了解和实施人力资源管理制度。在专业素质发挥的同时,及时发现管理过程中出现的问题,向人力资源部门进行反馈并加以解决。
    HRBP和HR的区别是什么?HRBP管理模式下,人力资源专家可以针对员工的职业生涯规划、培训与发展、绩效激励、员工关系等专业性问题,给予合理化的建议,有效解决方案,满足业务和人才管理需求,制定更合理的人力资源管理制度,服务公司发展;为满足HRBP模式在企业的充分应用,人力资源共享中心,为公司在招聘、薪酬、福利等基础环节,提供全方位的一体化服务。在HRBP服务模式下,HR部门的分工和工作时间得到更合理分配,而业务的满意程度也在逐渐提升。
    HRBP和HR的区别是什么?HRBP管理模式建立既定业务流程,实现共享,必须具备以下职业技能:
    (1)从人力资源的角度,投入到部门业务的管理制度中;
    (2)在人力资源专家和共享中心共同协作下,提出有效的人力资源解决方案;
    (3)向人力资源专家和服务平台,反馈政策实施的历程;
    (4)制定并有效执行人力资源工作计划;
    (S)进行培训调查,协调员工关系;
    (6)运营人力资源方案;
    (7)企业变革的有力推动和支持者;
    (8)逐步完善提升人力资源管理体系。
    HRBP和HR的区别是什么?HRBP基于对业务部门的深入了解,成为业务和人力资源的有效沟通平台,通过业务发展走向,以专业眼光,对人才的招聘和培训等进行前瞻性规划,及时解决来自业务部门的问题,提高办事效率,以及资源利用率。
    2.3.3 HRBP优势及局限
    HRBP和HR的区别是什么?HRBP管理模式运用,最明显的优势在于,在此模式下,人力资源的三个层面相互配合,相互支持,发挥比原有模式更大的作用。
    1, HRCOE(Center of Expertise人力资源领域专家)
    HRBP和HR的区别是什么?人力资源部门要向战略角色进行转型,针对内部客户需求,提供咨询服务和解决方案。因此,人力资源部门需要同时精通业务,及人力资源管理的领域知识,HRCOE应运而生。HRCOE借助人力资源领域精深的专业技能,和对领先实践的掌握,负责设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案,并为人力资源战略伙伴提供技术支持。对于HRCOE,除了HR领域的知识与技能外,同时要具备极强的项目计划、项目管理、风险控制、沟通能力等等。
    在企业内部运作中,HRCOE扮演者多种角色:
    持续改进;
    管控者:管控政策、流程的合规性,控制风险;
    技术专家:对HRBP、共享服务中心、业务管理人员提供本领域的技术支持。
    2, HRBP(HR Business Partner业务合作伙伴)
    HRBP和HR的区别是什么?HRBP被称为人力资源业务合作伙伴,实际上就是企业派驻到各业务部门或事业部的HR,负责协助各业务单元高层及经理,在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实,协助业务单元完善人力资源管理工作,并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。
    要做好HRBP,需要切实针对业务部门的特殊战略要求,提供独特的解决方案,将人力资源和其自身的价值,内嵌到各业务单元的价值模块中,真正发挥和实现HRBP的重要作用。HRBP贴近业务,根据需求给予人力资源解决方案,承担公司文化传承,以及政策的落地提供组织保障工作。
    3, HRSS(Shared Service Center共享服务中心)
    HRBP和HR的区别是什么?HRSS是指企业将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作(如员工招聘、薪酬福利核算发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等)集中起来,建立一个服务中心。该中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务。通过HRSS的建立,提高人力资源的运营效率,更好的服务业务单元。而HR部门则专注于战略性人力资源管理的实施,使人力资源管理实现战略转型。为企业各部门提供HR标准流程服务;该平台能将解决大部分重复性琐碎事务。共享服务中心一般涵盖HR六大模块,包括人员招聘及配置、培训与管理、劳动关系管理等。
    Aon Hewitt全球的咨询经验表明,HR部门发挥出职能作用,成为业务驱动力,关键在于HR管理运作模式的改变。HRBP管理模式,打破以专业职能划分的HR组织架构,而是基于HR组织和管控模式的创新。HR角色被重新设计,有助提升HR效率。
    HRBP模式在具体实施过程中,也常会碰到很多瓶颈:
    (1) 业务部门配合。合作伙伴是比较理想的状态。但实际上,业务部门未必能够真正理解,或愿配合HRBP的工作。HRBP深入业务部门,在和业务部门充分沟通理解,并带给业务部门切实利益前,容易引起业务方的排斥。因此,HRBP需要尽快的和业务部门达成理念上的一致,才能顺利开展后续工作。
    (2) HRBP归属感。在实践过程中,有些企业对HRPB功能和定位模糊,HRBP即没有拿到相关权限,也没有真正得到业务支持,甚至成为在业务部门打杂的HR。
    (3) HRBP自身。对转岗的HRBP,自身以及拥有HR专业知识,后续的提高方向是业务知识和敏感度;而业务出身的HRBP,优势在于与业务部浑然一体,工作沟通都及其顺差,缺点则是对人力资源专业知识的医乏。
    很多时候,人力资源与业务部门并不能真正共舞,问题根源多在于,HR一开始就没摆正位置。HRBP并不客串业务部门的角色,而是将权利还给业务;HRBP更专注于搭建人力资源和业务的沟通平台,实现资源的整合,让业务部门成为真正的“主角”。
    2.3.4 HRBP企业实践
    华为HRBP、阿里政委,堪称中国HRBP的先驱或典范:华为HRBP与业务部门一起办公,了解业务,诊断业务存在的问题;而阿里政委则强调,HRBP对于业务的引导与制衡,实现政委与业务之间的作用力与反作用力,从而让HR距离业务更近,老板更近。HR只有主动嵌入业务,走进老板,才可以谈战略,做真正的业务伙伴。

图2-3 基于业务需求一HRBP模型
    为什么HR部门苦苦制定的政策、方案,会遇到落地或执行难题?问题根源在于,若仅以公司名义单向推动,业务部门地位被动,主观上有抗拒。HRBP模式,则可以很好的打破这个僵局。
    无论是华为还是阿里HRBP,殊途同归,一定程度上实现HR与业务部门的完美结合。HR部门牵头搭建组织平台,给业务部门注入HR理念,调动包括部门经理、主管、一线班班长在内等各级管理层,甚至员工参与HR管理的积极性,扩大人力资源影响力,推动企业和人力资源战略的有效落实。而让HRBP模型真正应用,需做好如下几点:
    (1)HRBP工作理念
    HRBP理念的核心,是针对业务痛点,提供解决方案。HRBP基于业务伙伴,充分展示人力资源的价值。其中的核心和精髓,是理解业务,识别痛点,针对痛点,提供解决方案。只要能解决业务的问题和痛点,就算成功。
    例如HRBP通过诊断,发现某团队老员工少,骨干更少,团队战斗力弱;技术积累不好,常在同一个点犯错;加班加点却没有业务增长,士气低落。调研后,HRPB建议组建技术共享平台。平台一经应用,工作量下降,效率提升,问题点减少。产品开发越来越成功,员工士气自然提升。解决方案,并不局限人力资源范畴。
    (2)职能为先
    人才资源是企业第一资源。人力资源管理通过HRBP理念的升级,可以创造出更大的价值。从阿里、华为人力资源管理体系架构上,能够看出国外HRBP的影子,同时也做了落地创新。作为舶来品的HRBP模式,在中国企业应用中,把脉升级是必由之路。
    HRBP模型的基础,三支柱的职能,彼此存在交叉和互换。新时代变迁了理念、角色、组织与人的关系,中国特色对产品化、用户导向、交付的诉求,是最重要的关系。HRSS共享平台作为HRCOE, HRBP与用户的基础,也是HR三支柱构建过程中最容易被忽视,但又作为平台最根基的部分,直接决定着升级的高度和价值的长效性。
    某种意义上,HR最高领导,是最大的HRBP。华为、阿里或者腾讯,对HRBP定位都非常高。在HRBP自身定位上,HR部门负责人必须身先士卒。HRBP模式的应用,需要长期的过程,层级越高,越应该参与战略制定及业务经营中。
    (3)以业务为导向的组织和流程设计
    企业倡导以客户为中心。但多数企业实践中,没办法快速的实现对客户的响应,关键问题在于组织结构。传统的组织管理模式分工细化,系统组织被纵切成若干个职能和管理层级。员工的目光都盯向领导,而不是客户。员工仅按静态职位要求工作,而客户需求是动态的,组织效率的严重低下,职责无法完全响应。
    而实现客户价值的核心关键力量和要素是流程,以客户需求为输入,以完成客户需求为结束,端到端的实现过程一一从客户需求来,到客户需求去。在整个组织中,所有的员工协同,以客户的需求为导向,以业务流程为逻辑,快速实现穿越整个公司,满足客户价值。就人力资源管理而言,打破六模块,经HRBP模式重新梳理,落实到基于HRBP理念的组织架构和业务流程上,才能真正发挥HRBP对业务的推动作用。
2.4 HRBP战略
    HR向HRBP转型己是业内共识。HRBP属于嵌入式,围绕业务需求展开,将企业战略目标层层拆分,拿出针对性的解决方案落实,从HR专业角度判断业务出现的问题,是否和人力相关,给出对应解决方案。
    2.4.1 HR与HRBP关系
    HRBP和HR的区别是什么?HRBP是人力资源的必然趋势,HR与业务部门的合作,需要建立HRBP共享平台。HR管理工作维度,横向即传统的HR六大模块、基础人事、企业文化等等;纵向则在每一个模块上加以区别,如绩效,最上面制定绩效的策略、体系、制度,中间是要推行绩效体系,发现绩效管理中的问题,建议改善;底层要做日常事务工作。

图2-4 HRBP模式和人力资源模块
    HRBP和HR的区别是什么?HR以企业的经营战略为核心,以业务部分为服务对象,打破传统的人力资源管理误区,关注企业创新发展,关注企业绩效,实现从HR到HRBP,从理念到实践的全方位转型。HR不仅是业务伙伴,更是基于企业战略的制定参与者,执行者,企业变革推手。
表2 HRBP和HR的区别

    HRBP和HR的区别是什么?HRBP在人力资源管理中起到中介作用,他们更清楚HR职能领域和业务需求,以公司业绩为导向,在业务部门的支持和配合下,提炼业务需求,针对性解决方案和执行成果,增加业务团队意识、岗位匹配度、高效执行力等,从而优化人力资源分工,重塑业务流程。比如绩效管理,以往的绩效指标与结果往往存在偏差,需要HRBP熟悉业务流程,整合信息进行处理。
    HRBP和HR的区别是什么?广义上说,每个HR都应该是HRBP。HR以战略管理者的角度出发,明确自身的角色定位,实现从传统人事行政管理,到战略人才管理的转变。HR深入到企业的业务部门,建立共同目标,对业务部门HR工作进行指导,确保企业和人力资源战略落地。
    2.4.2  HRBP战略文化
    企业文化价值企业靠文化和人才取胜,企业文化无可替代一一杰克韦尔奇。
    迪尔和肯尼迪《企业文化一企业生存的习俗和礼仪》(1982),被视为称为企业文化的奠基作品。一般而言,但凡卓越企业,都有强有力的文化。
    企业文化要素的阐述,有如下五个方面:
    ·环境指外环境,行业、企业、社会形象等,往往决定企业的文化行为。
    ·企业文化的核心价值观。统一价值观,使成员行为有统一标准。
    ·文化仪式指内部表彰奖励、聚会及文娱活动等,寓教于乐感受企业文化内涵。
    ·灵魂人物指在企业文化中起非常重要作用的人。
    ·文化网络就是常说的小道消息,往往更真实反映员工心态。
    企业领导者对企业文化的形成和塑造,影响深远。雇主品牌部分体现企业文化,同时管理层的关注点,未必和目标人才一致,决定雇主品牌也有别企业文化。较落地的企业文化,一般有三个层面组成:
    第一层企业理念,定位或愿景,位于企业文化的核心层。
    第二层企业核心价值观,即企业经营哲学。指明做事原则,包括员工价值取向,做事行为态度等。例如日本的企业家稻盛和夫,把“利他’作为文化精髓。
    第三层企业形象标识,包括对外形象、着装、服务用语等行为规范。
    优秀人才变得前所未有的重要。吸收稀缺人才,决定是否能创造真正优异的产品,快速发展,在竞争中获胜。价值是由雇主品牌的对象一一优秀人才创造的。建立雇主品牌,需要企业为雇员提供满意的环境和培训发展、薪酬等,对象锁定为公司所需人才。有效的雇主品牌建设,帮助企业吸引和留住敬业度高的卓越人才。美国心理学家施恩还提出心理契约的概念。衡量员工心理状态的关键点在满意度、敬业度和组织承诺。企业文化通过心理契约的培养,实现企业全方位和长期的发展。
    基于企业文化的阿里HRBP体系,华为HRBP的业务推动,HRBP产品化思维的腾讯,目标与愿景导向的TCL...,先进的企业之所以能够战胜落后的企业,就是因为先进企业的文化比落后企业的文化更能适应竞争的要求、更具有生命力。
    首先,结合自身情况,建设HRBP战略文化。HRBP是舶来品,HR必须结合中国过去和企业特点,适采众长,融合提炼,自成一家,不可“生搬硬套”。HRBP战略文化,更多是以企业中长期战略为纽带,基于业务和人力资源理念的有机结合碰撞出的企业文化,对内凝聚力量,对外树立形象。
    其次,HRBP战略文化立于员工的认同,减少人才的流失,这成为现代化企业精神激励的重要手段。实践表明,只有得到大家认同的企业文化,才是有价值的企业文化。当企业文化和员工价值观一致,充分体现对员工的尊重时,员工会与企业融为一体,同甘共苦,奉献自己的智慧。而HRBP战略文化为每位员工提供有效的帮助,从新员工入手,培养员工的企业精神起着潜移默化的作用。同时,HRBP战略文化还需要与时俱进,及时指导员工理念的调整。
    HRBP战略文化是无形的生产力,企业文化导向下的HRBP战略的实施,更有效率,更和谐向上、充满活力与朝气。打造组织目标与员工自我实现一致的利益、文化、精神共同体,在市场竞争中充满活力。有了优秀的文化,企业在竞争中将不战而胜。
    以上介绍的是HRBP和HR的区别、HRBP和HR的关系、HRBP优势优点、HRBP缺陷不足、HRBP三支柱模型、人力资源概念演变历程、战略人力资源管理体系、HRBP战略文化和HRBP企业实践。

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