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战略实施中组织结构设计的关键点问题内容原则要求思路

2019-2-25 23:55| 发布者: HRxuexi.com| 查看: 250| 评论: 0|原作者: 组织结构设计|来自: 人力资源学习网

摘要: 战略实施中组织结构设计的关键点问题内容原则要求思路 组织结构设计的关键点有哪些?组织结构设计方法论是什么?组织结构设计的关键问题是什么?组织结构设计的内容有哪些?组织结构设计的原则是什么?组织结构设计的基 ...
战略实施中组织结构设计的关键点问题内容原则要求思路

    组织结构设计的关键点有哪些?组织结构设计方法论是什么?组织结构设计的关键问题是什么?组织结构设计的内容有哪些?组织结构设计的原则是什么?组织结构设计的基本要求是什么?组织结构设计的思路是什么?不同组织结构的优缺点是什么?本文介绍企业战略实施中组织结构设计的关键点问题、八种不同组织结构类型的优缺点分析、组织结构设计的内容、组织结构设计的原则、组织结构设计的基本要求和组织结构设计的思路。
一、企业战略实施中组织结构设计的关键点概述
    组织结构随战略而动,组织结构设计的考虑,在很大程度上是企业战略意图在组织结构上的反映。企业的总体战略定位一旦明确,就意味着选择了自己所从事的事业领域,即选择了企业的外部环境(包括产业环境)。在不同的外部环境中经营发展,需要不同的企业技能,或者是突出效率,或者是突出响应速度,或者是突出技术创新能力,而这些独特技能的形成,需要靠组织结构予以保障。因此,企业组织结构设计的主要依据是企业的发展战略,而组织结构与战略是否匹配,决定了战略实施的成功与否。
    不同的组织结构有其突出的优点,也存在一些固有的缺陷,根据战略需要与组织结构特征的比照,可以为组织结构设计提供一个明确的指导。除了组织结构设计外,组织的运作模式、协调规划、信息系统、文化体系,都会对组织能力产生深远的影响。因此,在这些方面上,针对战略的要求,进行系统和有机地规划和培育,也是战略实施中非常重要的问题。
    因此,在战略的实施阶段,无论从思维方式,还是在组织结构和组织文化上,都需要做出相应的调整,以奠定一个良好的组织基础。
    除了组织上的配套外,企业经营的各个方面都应围绕着战略来开展工作,形成一种整体运作的模式,这是战略得以实施的根本保障。
    在任何组织里,组织目标的实现都在很大程度上依赖于组织结构所给予的保障,战略实施也不例外。要成功地实施一项组织战略,首先要具备组织上的基础,即要为战略的实施匹配合理的组织结构。

二、企业战略实施中组织结构设计的关键点问题内容
    组织结构设计的要素与内容是解决组织匹配问题的着眼点,对于一个组织而言,组织结构设计的关键点问题内容有以下10个方面:
    组织结构设计的关键点问题内容1.工作分析
    工作分析的内容主要包括由于组织的战略要求而产生什么样的工作需求,各种工作需求的强度、频度、重要程度如何,等等,工作分析是组织结构设计最为基础的环节。
    组织结构设计的关键点问题内容2.机构设置
    组织结构最基本的形态就是部门的设置情况,在机构设计时要解决需要设计什么部门,部门间横向、纵向的关系如何,以及岗位人员定编等问题。
    组织结构设计的关键点问题内容3.职能分布
    职能分布设计与机构设计是并行的,在机构设计时,也应同时定义各部门、各岗位的工作职责、工作要求与素质要求。
    组织结构设计的关键点问题内容4.工作标准的设定
    工作标准是在工作职责的基础上提出预期的工作结果状态,是组织应该完成的各种绩效的一个组合。
    组织结构设计的关键点问题内容5.工作规范的建立
    要达到组织的工作目标和绩效要求,仅靠员工个人的素质和努力往往是不够的,工作规范能够帮助员工迅速掌握工作要求,提髙工作质量和工作效率,减少差错,能够使更多的,更普通的员工胜任更复杂的工作。一个良好的工作规范的形成是企业的价值体现之一。
    组织结构设计的关键点问题内容6.沟通协调规则设计
    组织的根本使命是通过对社会资源的整合,产生1+1>2的协同效果。在组织内部,资源按什么样的规则进行协调是组织运行的基本前提。沟通协调规则的设置需要解决这样的问题:当组织内部出现分歧、冲突或其他需要出现时,需要有一套预先设定的解决问题的规则,减少无谓的扯皮或重要事情被耽误,从而提高企业运作的效率与效益。
    组织结构设计的关键点问题内容7.考核与激励模式设计
    考核与激励模式设计要确保组织从制度上保证组织成员的行为符合组织的利益和组织的战略,使组织的结果状态更具可预测性和稳定性。
    组织结构设计的关键点问题内容8.文化模式的倡导
    在战略的实施过程中,除了制度保障外,文化模式的形成也是非常重要的。首先,文化模式的形成是制度起效的基础;其次,文化氛围的形成能弥补制度的不足,任何制度都是不完备的;再次,文化的保障作用能最大限度地降低管理成本。
    组织结构设计的关键点问题内容9.倍息系统的建立
    信息系统是组织运作的重要基础,它应该保证组织内部的信息流通以及与外部进行有效的信息交换。
    组织结构设计的关键点问题内容10.公司治理组织结构
    公司治理组织结构则从最高层着手,解决核心管理层的激励、监督、控制,以及权利制衡问题,它从组织法人的角度,对最高管理层进行管理。
三、企业战略实施中组织结构设计的原则
    战略实施中的组织结构匹配,即是以战略为核心,在以上10个方面进行整合性的规划设计,从而为战略实施奠定一个有形的、髙效的组织结构体系。组织结构设计与战略相匹配时可遵循以下指导原则:
    组织结构设计的原则(1)指出对成功地实施战略非常重要的主要的价值链活动、能力和竞争力。
    组织结构设计的原则(2)考察一些价值链活动(尤其是关键的支持活动,但也许是挑出来的主要活动)采用外购是否比内部运作更有效率或更具效果。
    组织结构设计的原则(3)考察那些具有战略关键意义的活动和能力需要与供应商密切合作,以及与前向渠道联盟(分销商、特约经销商或特许权)、互补产品制造商,甚至与竞争对手进行密切合作。
    组织结构设计的原则(4)在内部运作/开发那些主要的价值链活动和能力,并使那些具有战略关键意义的组织单元成为组织结构中的主要构成单位。
    组织结构设计的原则(5)决定管理每个组织单元所需的职权的程度,并在具有相等职权的单个经理的集中决策和将决策权下放给能够做出及时、正确、有能力的决策组织层次之间寻求平衡。
    组织结构设计的原则(6)如果一种内部的、具有战略关键意义的活动和能力,其所有方面都不能在一名经理的职权范围内完成,那就要设法建立各部门间的联系,获得必要的合作。
    组织结构设计的原则(7)决定如何与外部各方的关系,并对建立必要的组织联系确定责任。
四、组织结构设计的关键点之工作分析
    公司战略发生变革时,由于业务领域和经营区域的变化,公司的工作组织结构必然发生相应的变动。工作分析就是根据新的业务组织结构对工作内容及职位进行清理与调整,以保证组织工作不缺位、不多余。
    对目前的企业来说,多余的职位也许很容易引起人们的注意,而工作的缺位则往往被人忽视。只有当由于工作缺位引起的混乱造成重大损失时,人们才想起这些被遗忘的职责。甚至有不少企业到最后都不明白自己失败的原因所在。
    要使工作设计不遗漏,需要从组织结构上进行分析。工作分析一方面来源于业务范畴,另一方面以竞争战略为依据。从战略逻辑上看,工作分析可以采用以下路径进行,如图1所示。

图1 组织结构设计的总体工作流程
    在保证工作职能完备的前提下,达要关注那些具有战略关键意义的活动和竞争力。在主要的价值链活动中,有某些关键的经营过程,它们运行的好坏,或这些方面竞争能力的强弱,直接影响到战略的成功实施。例如巧克力生产商必须精于以低价购买髙质量的可可豆,有效率的生产,商品推销和促销活动;在房地产业,开发商必须有能力获取价格低廉和品质上佳的土地,高效的资金使用效率,强大的资本实力或融资能力,对目标客户生活习惯的熟悉等;在特殊化工制品行业,关键的活动是研究与开发,产品革新,迅速将产品推入市场、有效营销以及在辅助顾客方面的技能,或者是对独特资源的垄断能力;在技术发展日新月异的电子行业,关键的组织能力是公司将先进的新产品推入市场的周期长短。因此,具有战略关键意义的活动和能力会因公司的战略、价值链构成和竞争需求的特殊性而有所不同。
    由此可见,在进行工作分析时,具有战略关键意义的活动的辨识和确认,对于组织管理工作而言是重要而基础的。在关键活动的辨识过程中,可以从这两个方面着手进行检测:
    (1)什么样的职能必须运作特别好或者采用适时的模式以获得持续的竞争优势?
    (2)在什么价值链活动中,不良业绩会严重危及到战略成功
五、不同组织结构设计类型的优缺点分析
    对于组织而言,机构相当于人的骨骼,它是组织成形的关键环节。组织结构的差异会对组织运作产生较大的影响。对于战略匹配而言,组织结构设计是特别需要考虑的问题之一。
    从现有的情况看,组织结构大体分为直线制、职能制(包括直线职能制)、事业部制、矩阵制、集团控股型、网络型与蜂团形等7种形态。这7种组织结构的优劣点分析如下:
    1、直线制组织结构
    直线制组织结构优缺点之优点:管理组织结构简单,管理成本低,指挥命令关系清晰、统一,决策迅速,责任明确,反应灵活,纪录和秩序的维护较为容易
    直线制组织结构优缺点之缺陷:要求各级管理者有管理和生产的全商知识,成员之间和组织单位之间的横向联系较差,沟通周期长,对环境变化反应缓慢,专业化分工不足。
    2、职能制组织结构
    职能制组织结构优缺点之优点:能充分发挥专业管理人才的作用,弥补各级行政领导人管理能力的某些不足
    职能制组织结构优缺点之缺陷:易形成多头领导,削弱统一指挥,各职能部门的指挥有可能相互矛盾,下级无所适从。
    3、直线职能制组织结构
    直线职能制组织结构优缺点之优点:既有利于保证集中统一的指挥,又可发挥各类专家的专业管理作用
    直线职能制组织结构优缺点之缺陷:①各职能部门自成体系,不重视横向信息沟通,加上本位主义,可能引发组织运行中的各种矛盾和不协调现象②若职能部门不被授权,则容易引起它们的不满;若授权过大、过宽,容易干扰直线指挥系统的运行;③按职能分工的组织通常弹性不足,对环境的反应较为迟钝;④不利于培养综合管理人才。
    4、事业部制组织结构
    事业部制组织结构优缺点之优点:公司能把多种经营业务的f门化管理和公司总部的集中统一领导更好地结合起来,总公司和事业部间形成比较明确的责、权、利关系;事业部制以利润责任为核心,既能够保证公司获得稳定的收益,也有利于调动中层经营管理人员的积极性;各事业部门能相对自主、独立地开展生产经营活动,从而有利于培养综合型高级经理人才
    事业部制组织结构优缺点之缺陷:对事业部经理的素质要求高,公司需要有许多对特定经营领域或地域比较熟悉的全能型管理人才来运作和领导事业部内的生产经营活动;各事业部都设立有类似的日常生产经营管理机构,容易造成职能重复,管理费用上升;各事业部拥有各自独立的经济利益,易产生对公司资源和共享市场的不良竞争,由此可能引发不必要的内耗,使总公司协调的任务加重;总公司和事业部之间的集分权关系处理起来难度较大也比较微妙,容易出现要么分权过度,削弱公司的整体领导力,要么分权不足,影响事业部门的经营自主性。
    5、矩阵制组织结构
    矩阵制组织结构优缺点之优点:加强了横向联系,克服了职能部门'相互脱节、各自为政的现象;专业人员和专用设备随用随调,机动灵活,不仅使资源保持了较高的利用率,也提高了组织的灵活性和应变能力;各种专业人员在一段时期内为完成同一项任务在一起共同工作,易于培养他们的合作精神和全局观念,且在工作中从不同角度的视觉相互激发,容易取得创新性成果
    矩阵制组织结构优缺点之缺陷:成员的工作位置不固定,容易产生临时观念,也不易树立责任心;组织中存在双重职权关系,出了问题,往往难以分龠责任
    6、集团控股型组织结构
    集团控股型组织结构优缺点之优点:适合于:非(弱)相关领域开展多种经营的企业
    集团控股型组织结构优缺点之缺陷:易产生管理缺位现象,从而导致投资效益下降
    7、网络型组织结构
    网络型组织结构优缺点之优点:网络型组织结构使企业可以利用社会上现有的资源使自己快速发展壮大起来
    网络型组织结构优缺点之缺陷:由于组织结构的松散易导致组织的不稳定性,从而影响组织的长远发展
    8、蜂团型组织结构
    蜂团型组织结构优缺点之优点:决策迅速,能适应市场的快速变化;把握机会,回避风险
    蜂团型组织结构优缺点之缺陷:只适合少数类型的企业
    不同组织形态的特点决定了它们对不同公司战略的影响是不一样的,因此,对于特定的战略及其内外环境而言,存在一种“最优”的组织结构形式。这就是组织结构与战略匹配的逻辑基础。
    组织结构设计的战略性考虑是从环境、竞争属性和内部条件3个方面的因素来分析的。环境分析从复杂性、稳定性入手,用“确定性”这一指标来反映企业的外部环境特性,见表1。
表1 不同行业的环境特征

    企业战略所选择的业务领域的环境特征对组织提出特定的要求,一般而言,当外部环境稳定时,内部组织具有规章、程序和明确的权利层级特点,组织被规范化,也被集权化,大多数的决策由髙层管理者做出,这种组织称为机械性组织系统。在迅速变化的环境中,内部组织是相当松散、自由流动和具有适应性的。规章和规则通常是非书面的,权力的层级是不明确的,决策权力分散化,这种组织称为有机性组织系统。不同环境下的组织特征见表2。
表2 环境对组织结构的要求

    竞争属性分析则可从企业的竞争战略入手,提出战略对组织结构的配套要求。除了外部环境因素的要求外,内部条件也对组织变革形成一定的制约,内部条件分析则包括组织特征(所用技术、组织规模),人力资源状况,管理基础,企业文化等4个方面。组织结构的最终选择是一个非常复杂的工作,从以上3个维度进行分析,提取出其对组织结构的要求或制约作用,最后进行综合,得出合适的组织结构。
六、组织结构设计的关键点之职能分布
    职能分布要对工作分析后所得出的工作需求进行分配,其中包括内部分配与外部分配。
    职能分配的第一个问题是,确定价值链活动中哪些需要外包,哪些在组织内部完成。外包似乎已成为目前商界的一股潮流,企业将一些非关键业务外包,使企业能够将时间、精力、资源集中到自己的核心业务中去。外包最基本的出发点是外部企业在这些业务上具有专长,质量更好,成本更低等等。外包还有另一个考虑,从战略的角度出发,通过外包获得非关键的支持性活动的服务(有时也可能从价值链中挑选出来的重要活动)能够养活内部的官僚主义,使组织结构扁平化,突出公司的战略重点并且增强竞争的敏感性。
    有不少人担心广泛的外包会使一个公司空心化,使其受制于外部供应商,并且缺乏掌握自己命运所需的能力和组织才能。但越来越多的企业成功地依靠外部的供应商、设计所、分销渠道、广告代理和财务公司等代为完成重要的价值链活动。例如宝丽来公司多年来都是从伊士曼一柯达公司购买其需要的胶卷介质,从德州仪器公司购买电子部件,从泰姆克斯和其他公司购买相机,而它自己则集中于生产其独特的自选开发的盒装胶卷,并设计其下一代相机和胶卷。耐克公司将力量集中于设计、营销和对零售商的销售,而在外部进行其鞋类和运动装的几乎所有的生产。许多房地产开发商将规划、设计、广告、销售、物业管理等重要的业务进行外包,自己则只进行活动的整合工作。因此,当外部企业能够以比自己运作更低的成本和较高的增加值来运作某些价值链活动时,外包从战略上说就是有道理的。
    寻求外部的合作还有另外一个非常重要的原因,即通过战略伙伴、战略联盟等方式,与供应商、分销商、互补产品和服务的生产者、甚至与竞争对手的密切合作,能增强一个公司的竞争能力,有助于更好地实施战略。与外部的合伙能够使公司更快地引进新技术,实现更快的发货速度和更低的零售部件库存,并且能为顾客提供更好或更快的技术辅助,还可以使公司具备地理范围更广泛的分销能力,发展多种分销渠道、提高专有技术的水平,使生产具有经济性,开展更广泛的售后支持服务等等。通过不断地建设,主要利用这些组织能力,公司发展了竞争成功所需的资源力量——增强了为顾客服务的能力、为顾客提供价值的能力和对手很难匹敌的能力。
    康柏与它的供应商结成战略联盟关系,使得康柏可以不备原材料库存;中国移动与联通虽然是死对头,但它们在光缆铺设时又采取合作的方式,降低施工的成本,从而开辟更大的市场。
    职能分布的第二问题是:将组织内部活动分配到组织的各个部门中。在进行职能分布的过程中,需要注意几个原则:
    组织结构设计的原则之职能分布1.专业分工原则
    专业相近的业务应安排在同一部门或同一主管下的其他部门之中,专业的聚集可以发挥专业分工的优势,同时方便业务管理,有利于部门内的合作与沟通。
    组织结构设计的原则之2.统一指挥原则
    需要经常进行联系的职能焉好安排在同一主管下,缩短协调路径,提高沟通与协调效率,避免因平行部门的分歧而导致工作的停滞。
    组织结构设计的原则之3.名实相副原则
    中国有句古话,名不正则言不顺,言不顺则事难成。职能在进行分配时应名实相副,否则该职能将很难得到应有的重视。一家将总经办职能分配到人力资源部的公司的总经理说:人家是人力资源部,连我都不好意思将一些办公事务交给他们去办。
    组织结构设计的原则之4.完备性原则
    也就是确保所有的活动都有明确的部门或人员负责,不会出现有事没有人管理,或者有事大家管理的现象。职能与部门间必须建立起一个完备的一一对应关系,保证不漏缺,不重复。
    组织结构设计的原则之5.合理跨度原则
    在一个部门内,活动类型过多会使人员精力分散,导致工作人员负荷过重,工作效率低下。合理跨度是一个动态的概念,它受部门人员的能力、工作性质、工作环境、管理基础等一系列因素的影响。因此,跨度与其说是一个操作性指标,倒不如说是一个概念,其作用主要在于提示组织结构设计中这一方面的考虑。
七、组织结构设计的关键点之标准与规范的设定
    从减少差错、提髙效率、提高工作质量和降低对人员素质要求的考虑出发,在战略的实施过程中,对一些程序化的和战略关键活动制定标准的工作方法和程净,是保障战略实施的有效手段之一。
    标准设定是长远战略目标倒算以及总体战略目的分解的结果。标准分为两大类:一类为业绩,如销售量、劳动生产率等,这是一类直接的业绩指标;另一类为工作标准,对于一些没有直接业绩量度指标的工作,需要用一定的标准来确保其工作质量,如按标准程序进行工作,工作成果应包括既定的内容和组织结构等。
    从长期的角度来设置工作标准,体现了战略的基本思想。因此,工作标准的确定除了能够反映当期的业绩外,还需要设置一些能够反映企业未来发展潜力的标准。
八、组织结构设计的关键点之建立运作支持系统
    如果没有一个强大的信息支持系统,公司的战略就很难得到很好的实施和执行。航空公司如果没有一个计算机自动订票系统,一个准确而又迅速的行李处理系统和一项强大的飞机维修计划,难以想象它能提供一流的航空服务。联邦捷运公司有一套计算机包裹跟踪系统,使其能够立即报告处于其运送过程中的任何特定包裹的所处地点。它还有通讯系统使其能够协调它在各地的21000辆运货车每天平均停靠720000次以收取顾客的包裹。并且它还有先进的飞行操作系统,使得一个人就可以同时控制多达200架联邦捷运的飞机。所有这些运作对于联邦捷运的战略:保证一件包裹于次日能够“绝对地、确定地、必须送达目的地”都是非常必要的。
    精心组织的现代化的支持系统不仅促进了更好的战略实施活动,而且也能够加强组织实力使之足以产生相对于对手的竞争优势。例如,一家基于产品的优越质量来追求差别化战略的公司,如果拥有在质量技巧方面对员工进行培训、在生产的每一阶段建立产品质量、以及保证所有发出产品符合质量标准的系统时,它就增加了自己的实力。一家努力想成为低成本供应商的公司如果有一套标杆学习系统以识别降低经营成本的机会,它就具有了更强的竞争力。想将业务扩展到很广的地域,迅速增长,发展为公众公司并在行业中获得永久地位的年轻的企业,不得不比满足于在一个地域保守经营的小公司投资更多于组织系统和基础的建设上。在现代的经营环境中,竞争优势属于那些能够促进信息流动并能创建有关系统,有效利用知识的公司。
    准确的信息是行动的必要指导。每一个组织需要系统来收集和储存资料、建立关键的业绩指标、识别和诊断问题、报告具有战略关键性的信息。电话公司有精密的信息系统来测量信号质量、接通次数、断线次数、错接次数、收费错误数,以及其他一些衡量可靠度的指标。为跟踪和管理对乘客报务的质量,航空公司设置了信息系统以监测登机延误时间、按时离港和到达次数、行李处理的次数、对丢失行李的不满意见的次数。许多公司为他们与顾客直接打交道的员工提供了与顾客数据库相连的电子路径,这样他们就能对顾客的要求做出高效的反应,实现顾客服务的个性化。如一些五星级宾馆备有全球联网的信息系统,记录每一个曾经入住该酒店集团任何一家宾馆的顾客的个性特征,从而不论诙顾客到全球任何一个连锁店,服务人员都能掌握该顾客的个性需求,从而提供更好的服务,使顾客真的感受到宾至如归的享受。
    电子信息系统使管理人员可以监测战略实施的状况和日常运营,在早期没有取得预期进展或事情好像正在脱离正常轨道时指导它们成功地采取措施。信息系统需要覆盖5个领域:
(1)顾客资料。
(2)运营资料。
(3)员工资料。
(4)供应商、合伙人、合作企业资料。
(5)财务业绩资料。
    所有关键的业绩指标要尽可能地经常进行量度。许多零售商为每个商店做出每日销售情况的记录。制造业企业常常做出每日生产报告,并跟踪每一班工人的劳动生产率。从长期来看,每月的损益表和统计总结正越来越快地被每日统计,甚至被电子技术使之成为可能的即时业绩监测所代替。这样的诊断控制系统使管理者可以及早发现问题,如果需要时进行必要的干预,并对战略或其实施方式进行调整。
九、组织结构设计的关键点之沟通协调规则设计
    沟通协调规则是企业协调运行的依据,对于战略的实施来说,注重的是整体运作,这使得部门之间的依赖性加强,也就不可避免地产生大量的协调工作。依靠组织结构的力量而不是个人的协调工作,组织协调工作才有保障。以制度的方式把沟通与协调规则明确下来,是确保不出现扯皮、工作停滞等不良现象的基本手段。
    由于企业外部环境的剧烈变化,组织的横向化将成为未来企业沟通协调规则的主要特征。横向化注重的是部门间的沟通与协调,强调部门间的合作,以加快信息的流动,使企业对环境的变化具有更好的整体应对能力。
    后工业化社会孕育出的另一个重要的组织管理工具就是流程再造(BPR)。所谓的流程再造,就是以流程为核心,对企业的运作模式作根本性的变革。以流程为核心的概念是针对以职能为核心的工作模式而提出的。在传统的职能组织结构中,活动是以职能部门为单元进行的,各种业务活动封闭在职能部门内完成,然后在企业既定的规则下整合。这种模式在变化缓慢的环境中是有效的,但如果企业面对的是一个不稳定的环境,那么这时既定的整合规则就会失效,需要根据新的情况进行实时的业务整合。以流程为核心的模式是以流程为单元,各部门围绕着各个流程开展协作活动,它强调多部门的全过程参与和合作,这种模式也称为同步工程。比如在房地产开发中,从项目选择开始,到规划、设计、施工,到物业的交付使用,每一个环节都由市场部门、设计部门、工程部门、销售部门、财务部门等协同作战,以保证各个环节工作的整合性。职能导向和流程导向的组织方式如图2和图3所示。

图2 职能导向组织的企业构建

图3 流程导向组织的企业构建
    以流程为核心的协调模式在后工业社会中是一个非常重要的战略考虑,因为在这样的社会中,唯一不变的就是变化,能否迅速适应环境的变化,保持整体运作的优势,是企业生存的基本前提。朗讯公司虽然拥有世界一流的贝尔实验室,但由于它的运作模式还是传统的职能模式,导致它设计与生产和物流是完全脱节的,所以经常发生设计图纸上要求的零部件型号是市场上早已被淘汰的产品的现象。朗讯的衰落与这种职能模式不能适应IT业快速变化的环境不无相关。
十、组织结构设计的关键点之考核与激励模式设计
    在整个组织结构设计工作中,考核与激励模式是最为重要的环节。企业中的任何工作都是由人来完成的,除了有一整套实施标准和工作规范,从技术上确保战略实施的正确性外,更重要的是组织成员积极地、建设性地参与到战略的实施中去。要稳定地解决员工积极性与建设性的问题,需要利益上的良好驱动,即创造一个利益场,驱使员工朝企业的战略方向努力。绩效考核与激励体系的建立就是利益场的具体体现。
    考核是确认员工的行为是否与组织的战略需要相吻合,而激励则解决员工的主动性问题。因此考核与激励必须是紧密结合的。
    考核指标体系的建立是考核工作的基础,也是绩效考核工作最重要的环节。对于一个组织而百,绩效往往是一个多指标的体系,确定考核的指标以及指标的权重,需要以战略为核心,建立相应的考核指标体系。相比较而言,以战略目标和战略阶段性要求进行考核比财务指标考核更具体,也更能落实到企业的各个部门和岗位中。
十一、组织结构设计的关键点之文化模式的倡导
    战略的实施除了利益的驱动外,还需要文化上的支持。与战略实施所需的价值观、习惯和行为准则相一致的文化有助于激发人们以一种支持战备的方式进行工作。例如,一种将节俭这一价值观广泛植根于组织成员中的文化会非常有利于成功地实施和执行追求低成本领导地位的战略。而一种以支持创造性、支持变化和挑战现状为主题的文化对于实施和执行一种追求产品革新和技术领导地位的战略非常有利。一种顾客导向、鼓励员工以他们的工作而自豪、给予员工高度的决策自主权等原则建立的文化对于实施为顾客提供更卓越服务的战略是非常有帮助的。但文化的形成过程是漫长的,文化的变革也是非常困难的,因此,建立一种支持战略的公司文化,是战略实施中最为重要也是最为困难的工作。
    新的经营战略往往是受市场驱动的,并受到各种竞争力量的支配,以及外部不可控因素所决定的。因此,当一个公司的文化无法与取得战略成功的需要相匹配时,就应改变这种文化以适应新的战略。当然,文化现状的制约性也不能不予考虑。在进行文化培育时,需要把握两个原则:一是承认历史,尊重现实,考虑到文化变革的成本;二要体现改良性,要逐步使组织文化朝适应环境变化的方向发展,毕竟要生存,就要适应环境的变化,否则这种没落的文化只能阻碍企业前进的步伐。
连接企业文化与企业战略最有效的因素有:
    (1)对企业宗旨、章程和纲领的正式陈述。
    (2)企业的布局与外表形象。
    (3)树立榜样,内部培训。
    (4)明确的奖励和级别制度及提升标准。
    (5)有关关键人物的事件和故事、传说与格言等。
    (6)企业领导的工作重点、手段和控制方式。
    (7)企业领导对关键事件和企业危机的反应。
    (8)企业组织的设计和构造方式。
    (9)企业组织系统和工作程序。
    (10)企业人员的招聘、选用、提升、退休等方面的工作标准。
    将文化与战略相匹配的第一步就是要找出现有文化中哪些是支持战略的,哪些不是。在将文化与战略结合起来的努力中,既有象征性的行为,也有实际性的行动。象征性行为的价值在于它可以向人们提出关于战略实施者希望鼓励的各种行为模式和业绩的信号。最重要的象征性行动是高层领导人所采取的、被视为榜样的那些活动。最好的公司和最好的领导人会熟练地运用象征、角色榜样、仪式性场合和集会来加强战略和文化间的匹配。如沃尔玛就因其简朴的设施、领导人的节俭、对浪费的杜绝和积极地进行成本控制而闻名。
    实际性的行动更是深入到企业经营管理的每一个环节中,比如制度的确定、决策的规则、价值判断的准则等等。
    在文化建设过程中,道德标准和价值观的建立是最为重要的。价值观的建立是多途径的,一些历史悠久的企业依靠口头的教育和传统的力量来注人价值观和强化道德行为,而现代许多公司则将它们的价值观和道德标准以书面的形式写下来,具体说明公司想做和期望大家做的事情,并且可以成为判断公司政策和行动以及个人行为的基准。
    不论如何,价值观和道德标准一旦被确定,就应结合到公司的政策、实践和实际的行为当中,通过这些活动来促进文化的形成。实施这些活动往往可能从以下这些方面入手:
    (1)将价值观宣言和道德准则融人员工的训练和教育计划中。
    (2)在招聘和雇佣员工时要明确注重价值观和道德,剔除那些性格特征与公司价值观和道德准则不相一致的人。
    (3)对所有员工传达价值观和道德准则并向他们解释遵守的规章。
    (4)从企业最髙层到基层员工的参与和监督。
    (5)最高层领导的强烈认可。
    (6)口头的教育。
    总而言之,文化的构建是一个漫长的、潜移默化的过程,威廉•大内在他的《z理论》中写道据粗略估计,由开始实施到全面接受,大概需要两年的时间……从A型到Z型,遍及公司和工厂的每一个工人,可能需要十年到十五年的时间。”对此,企业应有足够的思想准备和决心。
    上述介绍的是组织结构设计的关键点、组织结构设计方法论、组织结构设计的关键问题、组织结构设计的内容、组织结构设计的原则、组织结构设计的基本要求、组织结构设计的思路、不同组织结构的优缺点。

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