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战略实施中组织结构设计的关键点问题内容原则要求思路

2019-2-25 23:55| 发布者: HRxuexi.com| 查看: 476| 评论: 0|原作者: 组织结构设计|来自: 人力资源学习网

摘要: 战略实施中组织结构设计的关键点问题内容原则要求思路 组织结构设计的关键点有哪些?组织结构设计方法论是什么?组织结构设计的关键问题是什么?组织结构设计的内容有哪些?组织结构设计的原则是什么?组织结构设计的基 ...
战略实施中组织结构设计的关键点问题内容原则要求思路

    组织结构设计的关键点有哪些?组织结构设计方法论是什么?组织结构设计的关键问题是什么?组织结构设计的内容有哪些?组织结构设计的原则是什么?组织结构设计的基本要求是什么?组织结构设计的思路是什么?不同组织结构的优缺点是什么?本文介绍企业战略实施中组织结构设计的关键点问题、八种不同组织结构类型的优缺点分析、组织结构设计的内容、组织结构设计的原则、组织结构设计的基本要求和组织结构设计的思路。
一、企业战略实施中组织结构设计的关键点概述
    组织结构随战略而动,组织结构设计的考虑,在很大程度上是企业战略意图在组织结构上的反映。企业的总体战略定位一旦明确,就意味着选择了自己所从事的事业领域,即选择了企业的外部环境(包括产业环境)。在不同的外部环境中经营发展,需要不同的企业技能,或者是突出效率,或者是突出响应速度,或者是突出技术创新能力,而这些独特技能的形成,需要靠组织结构予以保障。因此,企业组织结构设计的主要依据是企业的发展战略,而组织结构与战略是否匹配,决定了战略实施的成功与否。
    不同的组织结构有其突出的优点,也存在一些固有的缺陷,根据战略需要与组织结构特征的比照,可以为组织结构设计提供一个明确的指导。除了组织结构设计外,组织的运作模式、协调规划、信息系统、文化体系,都会对组织能力产生深远的影响。因此,在这些方面上,针对战略的要求,进行系统和有机地规划和培育,也是战略实施中非常重要的问题。
    因此,在战略的实施阶段,无论从思维方式,还是在组织结构和组织文化上,都需要做出相应的调整,以奠定一个良好的组织基础。
    除了组织上的配套外,企业经营的各个方面都应围绕着战略来开展工作,形成一种整体运作的模式,这是战略得以实施的根本保障。
    在任何组织里,组织目标的实现都在很大程度上依赖于组织结构所给予的保障,战略实施也不例外。要成功地实施一项组织战略,首先要具备组织上的基础,即要为战略的实施匹配合理的组织结构。

二、企业战略实施中组织结构设计的关键点问题内容
    组织结构设计的要素与内容是解决组织匹配问题的着眼点,对于一个组织而言,组织结构设计的关键点问题内容有以下10个方面:
    组织结构设计的关键点问题内容1.工作分析
    工作分析的内容主要包括由于组织的战略要求而产生什么样的工作需求,各种工作需求的强度、频度、重要程度如何,等等,工作分析是组织结构设计最为基础的环节。
    组织结构设计的关键点问题内容2.机构设置
    组织结构最基本的形态就是部门的设置情况,在机构设计时要解决需要设计什么部门,部门间横向、纵向的关系如何,以及岗位人员定编等问题。
    组织结构设计的关键点问题内容3.职能分布
    职能分布设计与机构设计是并行的,在机构设计时,也应同时定义各部门、各岗位的工作职责、工作要求与素质要求。
    组织结构设计的关键点问题内容4.工作标准的设定
    工作标准是在工作职责的基础上提出预期的工作结果状态,是组织应该完成的各种绩效的一个组合。
    组织结构设计的关键点问题内容5.工作规范的建立
    要达到组织的工作目标和绩效要求,仅靠员工个人的素质和努力往往是不够的,工作规范能够帮助员工迅速掌握工作要求,提髙工作质量和工作效率,减少差错,能够使更多的,更普通的员工胜任更复杂的工作。一个良好的工作规范的形成是企业的价值体现之一。
    组织结构设计的关键点问题内容6.沟通协调规则设计
    组织的根本使命是通过对社会资源的整合,产生1+1>2的协同效果。在组织内部,资源按什么样的规则进行协调是组织运行的基本前提。沟通协调规则的设置需要解决这样的问题:当组织内部出现分歧、冲突或其他需要出现时,需要有一套预先设定的解决问题的规则,减少无谓的扯皮或重要事情被耽误,从而提高企业运作的效率与效益。
    组织结构设计的关键点问题内容7.考核与激励模式设计
    考核与激励模式设计要确保组织从制度上保证组织成员的行为符合组织的利益和组织的战略,使组织的结果状态更具可预测性和稳定性。
    组织结构设计的关键点问题内容8.文化模式的倡导
    在战略的实施过程中,除了制度保障外,文化模式的形成也是非常重要的。首先,文化模式的形成是制度起效的基础;其次,文化氛围的形成能弥补制度的不足,任何制度都是不完备的;再次,文化的保障作用能最大限度地降低管理成本。
    组织结构设计的关键点问题内容9.倍息系统的建立
    信息系统是组织运作的重要基础,它应该保证组织内部的信息流通以及与外部进行有效的信息交换。
    组织结构设计的关键点问题内容10.公司治理组织结构
    公司治理组织结构则从最高层着手,解决核心管理层的激励、监督、控制,以及权利制衡问题,它从组织法人的角度,对最高管理层进行管理。
三、企业战略实施中组织结构设计的原则
    战略实施中的组织结构匹配,即是以战略为核心,在以上10个方面进行整合性的规划设计,从而为战略实施奠定一个有形的、髙效的组织结构体系。组织结构设计与战略相匹配时可遵循以下指导原则:
    组织结构设计的原则(1)指出对成功地实施战略非常重要的主要的价值链活动、能力和竞争力。
    组织结构设计的原则(2)考察一些价值链活动(尤其是关键的支持活动,但也许是挑出来的主要活动)采用外购是否比内部运作更有效率或更具效果。
    组织结构设计的原则(3)考察那些具有战略关键意义的活动和能力需要与供应商密切合作,以及与前向渠道联盟(分销商、特约经销商或特许权)、互补产品制造商,甚至与竞争对手进行密切合作。
    组织结构设计的原则(4)在内部运作/开发那些主要的价值链活动和能力,并使那些具有战略关键意义的组织单元成为组织结构中的主要构成单位。
    组织结构设计的原则(5)决定管理每个组织单元所需的职权的程度,并在具有相等职权的单个经理的集中决策和将决策权下放给能够做出及时、正确、有能力的决策组织层次之间寻求平衡。
    组织结构设计的原则(6)如果一种内部的、具有战略关键意义的活动和能力,其所有方面都不能在一名经理的职权范围内完成,那就要设法建立各部门间的联系,获得必要的合作。
    组织结构设计的原则(7)决定如何与外部各方的关系,并对建立必要的组织联系确定责任。
四、组织结构设计的关键点之工作分析
    公司战略发生变革时,由于业务领域和经营区域的变化,公司的工作组织结构必然发生相应的变动。工作分析就是根据新的业务组织结构对工作内容及职位进行清理与调整,以保证组织工作不缺位、不多余。
    对目前的企业来说,多余的职位也许很容易引起人们的注意,而工作的缺位则往往被人忽视。只有当由于工作缺位引起的混乱造成重大损失时,人们才想起这些被遗忘的职责。甚至有不少企业到最后都不明白自己失败的原因所在。
    要使工作设计不遗漏,需要从组织结构上进行分析。工作分析一方面来源于业务范畴,另一方面以竞争战略为依据。从战略逻辑上看,工作分析可以采用以下路径进行,如图1所示。

图1 组织结构设计的总体工作流程
    在保证工作职能完备的前提下,达要关注那些具有战略关键意义的活动和竞争力。在主要的价值链活动中,有某些关键的经营过程,它们运行的好坏,或这些方面竞争能力的强弱,直接影响到战略的成功实施。例如巧克力生产商必须精于以低价购买髙质量的可可豆,有效率的生产,商品推销和促销活动;在房地产业,开发商必须有能力获取价格低廉和品质上佳的土地,高效的资金使用效率,强大的资本实力或融资能力,对目标客户生活习惯的熟悉等;在特殊化工制品行业,关键的活动是研究与开发,产品革新,迅速将产品推入市场、有效营销以及在辅助顾客方面的技能,或者是对独特资源的垄断能力;在技术发展日新月异的电子行业,关键的组织能力是公司将先进的新产品推入市场的周期长短。因此,具有战略关键意义的活动和能力会因公司的战略、价值链构成和竞争需求的特殊性而有所不同。
    由此可见,在进行工作分析时,具有战略关键意义的活动的辨识和确认,对于组织管理工作而言是重要而基础的。在关键活动的辨识过程中,可以从这两个方面着手进行检测:
    (1)什么样的职能必须运作特别好或者采用适时的模式以获得持续的竞争优势?
    (2)在什么价值链活动中,不良业绩会严重危及到战略成功
五、不同组织结构设计类型的优缺点分析
    对于组织而言,机构相当于人的骨骼,它是组织成形的关键环节。组织结构的差异会对组织运作产生较大的影响。对于战略匹配而言,组织结构设计是特别需要考虑的问题之一。
    从现有的情况看,组织结构大体分为直线制、职能制(包括直线职能制)、事业部制、矩阵制、集团控股型、网络型与蜂团形等7种形态。这7种组织结构的优劣点分析如下:
    1、直线制组织结构
    直线制组织结构优缺点之优点:管理组织结构简单,管理成本低,指挥命令关系清晰、统一,决策迅速,责任明确,反应灵活,纪录和秩序的维护较为容易
    直线制组织结构优缺点之缺陷:要求各级管理者有管理和生产的全商知识,成员之间和组织单位之间的横向联系较差,沟通周期长,对环境变化反应缓慢,专业化分工不足。
    2、职能制组织结构
    职能制组织结构优缺点之优点:能充分发挥专业管理人才的作用,弥补各级行政领导人管理能力的某些不足
    职能制组织结构优缺点之缺陷:易形成多头领导,削弱统一指挥,各职能部门的指挥有可能相互矛盾,下级无所适从。
    3、直线职能制组织结构
    直线职能制组织结构优缺点之优点:既有利于保证集中统一的指挥,又可发挥各类专家的专业管理作用
    直线职能制组织结构优缺点之缺陷:①各职能部门自成体系,不重视横向信息沟通,加上本位主义,可能引发组织运行中的各种矛盾和不协调现象②若职能部门不被授权,则容易引起它们的不满;若授权过大、过宽,容易干扰直线指挥系统的运行;③按职能分工的组织通常弹性不足,对环境的反应较为迟钝;④不利于培养综合管理人才。
    4、事业部制组织结构
    事业部制组织结构优缺点之优点:公司能把多种经营业务的f门化管理和公司总部的集中统一领导更好地结合起来,总公司和事业部间形成比较明确的责、权、利关系;事业部制以利润责任为核心,既能够保证公司获得稳定的收益,也有利于调动中层经营管理人员的积极性;各事业部门能相对自主、独立地开展生产经营活动,从而有利于培养综合型高级经理人才
    事业部制组织结构优缺点之缺陷:对事业部经理的素质要求高,公司需要有许多对特定经营领域或地域比较熟悉的全能型管理人才来运作和领导事业部内的生产经营活动;各事业部都设立有类似的日常生产经营管理机构,容易造成职能重复,管理费用上升;各事业部拥有各自独立的经济利益,易产生对公司资源和共享市场的不良竞争,由此可能引发不必要的内耗,使总公司协调的任务加重;总公司和事业部之间的集分权关系处理起来难度较大也比较微妙,容易出现要么分权过度,削弱公司的整体领导力,要么分权不足,影响事业部门的经营自主性。
    5、矩阵制组织结构
    矩阵制组织结构优缺点之优点:加强了横向联系,克服了职能部门'相互脱节、各自为政的现象;专业人员和专用设备随用随调,机动灵活,不仅使资源保持了较高的利用率,也提高了组织的灵活性和应变能力;各种专业人员在一段时期内为完成同一项任务在一起共同工作,易于培养他们的合作精神和全局观念,且在工作中从不同角度的视觉相互激发,容易取得创新性成果
    矩阵制组织结构优缺点之缺陷:成员的工作位置不固定,容易产生临时观念,也不易树立责任心;组织中存在双重职权关系,出了问题,往往难以分龠责任
    6、集团控股型组织结构
    集团控股型组织结构优缺点之优点:适合于:非(弱)相关领域开展多种经营的企业
    集团控股型组织结构优缺点之缺陷:易产生管理缺位现象,从而导致投资效益下降
    7、网络型组织结构
    网络型组织结构优缺点之优点:网络型组织结构使企业可以利用社会上现有的资源使自己快速发展壮大起来
    网络型组织结构优缺点之缺陷:由于组织结构的松散易导致组织的不稳定性,从而影响组织的长远发展
    8、蜂团型组织结构
    蜂团型组织结构优缺点之优点:决策迅速,能适应市场的快速变化;把握机会,回避风险
    蜂团型组织结构优缺点之缺陷:只适合少数类型的企业
    不同组织形态的特点决定了它们对不同公司战略的影响是不一样的,因此,对于特定的战略及其内外环境而言,存在一种“最优”的组织结构形式。这就是组织结构与战略匹配的逻辑基础。
    组织结构设计的战略性考虑是从环境、竞争属性和内部条件3个方面的因素来分析的。环境分析从复杂性、稳定性入手,用“确定性”这一指标来反映企业的外部环境特性,见表1。
表1 不同行业的环境特征

    企业战略所选择的业务领域的环境特征对组织提出特定的要求,一般而言,当外部环境稳定时,内部组织具有规章、程序和明确的权利层级特点,组织被规范化,也被集权化,大多数的决策由髙层管理者做出,这种组织称为机械性组织系统。在迅速变化的环境中,内部组织是相当松散、自由流动和具有适应性的。规章和规则通常是非书面的,权力的层级是不明确的,决策权力分散化,这种组织称为有机性组织系统。不同环境下的组织特征见表2。
表2 环境对组织结构的要求

    竞争属性分析则可从企业的竞争战略入手,提出战略对组织结构的配套要求。除了外部环境因素的要求外,内部条件也对组织变革形成一定的制约,内部条件分析则包括组织特征(所用技术、组织规模),人力资源状况,管理基础,企业文化等4个方面。组织结构的最终选择是一个非常复杂的工作,从以上3个维度进行分析,提取出其对组织结构的要求或制约作用,最后进行综合,得出合适的组织结构。
六、组织结构设计的关键点之职能分布
    职能分布要对工作分析后所得出的工作需求进行分配,其中包括内部分配与外部分配。
    职能分配的第一个问题是,确定价值链活动中哪些需要外包,哪些在组织内部完成。外包似乎已成为目前商界的一股潮流,企业将一些非关键业务外包,使企业能够将时间、精力、资源集中到自己的核心业务中去。外包最基本的出发点是外部企业在这些业务上具有专长,质量更好,成本更低等等。外包还有另一个考虑,从战略的角度出发,通过外包获得非关键的支持性活动的服务(有时也可能从价值链中挑选出来的重要活动)能够养活内部的官僚主义,使组织结构扁平化,突出公司的战略重点并且增强竞争的敏感性。
    有不少人担心广泛的外包会使一个公司空心化,使其受制于外部供应商,并且缺乏掌握自己命运所需的能力和组织才能。但越来越多的企业成功地依靠外部的供应商、设计所、分销渠道、广告代理和财务公司等代为完成重要的价值链活动。例如宝丽来公司多年来都是从伊士曼一柯达公司购买其需要的胶卷介质,从德州仪器公司购买电子部件,从泰姆克斯和其他公司购买相机,而它自己则集中于生产其独特的自选开发的盒装胶卷,并设计其下一代相机和胶卷。耐克公司将力量集中于设计、营销和对零售商的销售,而在外部进行其鞋类和运动装的几乎所有的生产。许多房地产开发商将规划、设计、广告、销售、物业管理等重要的业务进行外包,自己则只进行活动的整合工作。因此,当外部企业能够以比自己运作更低的成本和较高的增加值来运作某些价值链活动时,外包从战略上说就是有道理的。
    寻求外部的合作还有另外一个非常重要的原因,即通过战略伙伴、战略联盟等方式,与供应商、分销商、互补产品和服务的生产者、甚至与竞争对手的密切合作,能增强一个公司的竞争能力,有助于更好地实施战略。与外部的合伙能够使公司更快地引进新技术,实现更快的发货速度和更低的零售部件库存,并且能为顾客提供更好或更快的技术辅助,还可以使公司具备地理