管理问题诊断的范围方针方法信息来源信息资料

2019-2-26 18:55| 发布者: HRxue***| 查看: 651| 评论: 0|原作者: 问题诊断|来自: 人力资源学习网

摘要: 管理问题诊断的范围方针方法信息来源信息资料 初步的管理问题诊断应该从咨询顾问一开始接触客户时就开始了。所有的一切都是相关的:是谁主动联系他的,以及如何联系的;首次会见是如何接待的;客户问了什么样的问题 ...
管理问题诊断的范围方针方法信息来源信息资料

    初步的管理问题诊断应该从咨询顾问一开始接触客户时就开始了。所有的一切都是相关的:是谁主动联系他的,以及如何联系的;首次会见是如何接待的;客户问了什么样的问题;这些提问里有没有什么言外之意;客户是怎么诉说他的业务和竞争者的;客户的表现是放松还是紧张,等等。咨询顾问要整理这些信息,获取一些有力数据,从新的视角看问题一比如,与没有参加首次会见的人交谈,从而得到整体印象。
一、管理问题诊断的范围
    初步问题诊断的目的并不是提出解决问题的措施,而是确定和设计一个咨询任务或项目来解决问题。初步管理问题诊断的范围仅限于把那些依据咨询顾问的经验和判断有助于正确认识问题的基本信息迅速收集起来并做出分析,把问题放在客户机构的业务、成就、目标和其他一些潜在的经营和管理问题等更广阔的范围内考虑,实事求是地评价解决问题的机会。
    初步管理问题诊断的规模在很大程度上取决于问题的性质。一般来说,专业性、技术性很强的问题往往不要求对整个客户机构进行全面调查。另一方面,有经验的咨询顾问必须避免不亲自考察问题的制约条件和因素就接受客户把问题单纯定义为技术问题的结论,因为这些制约条件和因素会影响问题的解决,或者决定了问题比客户估计的严重得多,或轻得多。因此,即使有些问题仅存在于某一职能部门,或只涉及某些特定技术的应用,咨询顾问还是应该对客户机构更一般和整体性的特征感兴趣。

    如果咨询顾问是被请来解决整体性的重大问题,如财务状况恶化或不能与竞争对手保持一样的革新步伐等,就有必要对客户机构进行整体的、全面的管理问题诊断或管理调查。
    初步管理问题诊断的时间相对较短,一般仅需1天〜4天。涉及客户业务很多方面的复杂任务可能需要5天〜10天。如果需要做大规模的调查(如公司的转产、机构重组、买进或合并或其他一些原因),这就已经不是初步管理问题诊断,而属于深入问题诊断调査。
二、方法上的指导方针
    初步管理问题诊断所采用的规则、程序和分析技术和后面的管理问题诊断是一样的。许多咨询公司已经有自己的一套对客户业务进行快速评估的方法和指导原则。
    管理问题诊断包括对客户的业务、经营状况及前景等各类信息的收集和分析,也包括有选择地与经理和其他关键人员进行商讨,在有些情况下,还要与客户机构外的人交谈。原则上讲,咨询顾问对细节不感兴趣,而是关心基本趋势、关系和比例。有经验的咨询顾问需要有敏锐的观察力,可以捕捉到不那么显而易见的潜在问题或机会。他们观察人们交谈的方式和如何谈论别人,上下级之间相互尊重的关系,车间和办公室的干净程度,保密信息的处理,接待人员的礼貌等。
    重要的是以动态和全面的眼光考察客户机构及其环境、资源、目标、活动、成就及前景。动态在这里的含义是指考察客户机构成立以来的重大成就和事件,以及通过目前的规划反映出来的将来可能的发展趋势。客户的优势和劣势都应该用发展的眼光来看待——现在的优势可能只是短暂的,而现在的劣势,从长远看可能成为对客户机构的威胁。咨询顾问应该尤其关注未来的发展机会一一的确,向客户提出的详细管理问题诊断和进一步工作的建议应该首先针对这些发展机会。工作方法总结见下图。

图 咨询顾问进行管理调査的方式
    如上所述,即使问题仅存在于一个职能部门,咨询顾问仍应该对客户机构进行全面分析。全面到什么程度取决于咨询顾问的经验和判断。没有统一的标准可循。大多数管理咨询顾问在确定存在哪怕是范围相当有限的问题并可以加以解决之前,都强调首先要对该机构进行范围更广泛的评估。
    建议咨询顾问遵照从一般到特殊的原则:即从整体B标和总的业绩指标开始,到造成不理想业绩和错过机会的原因(或将来的发展机会),再到详细考察该机构的某个具体活动领域。与此相反的方法,即先调查每项管理职能或过程(生产、采购、营销等),最后再进行综合,+仅会产生许多不必要的工作,而且方向也可能搞错。从一般到特殊的方法可以帮助咨询顾问把初步管理问题诊断调查限定在最关键的事情上,相反地也可以证明,要想达到预期的效果,调査最好把企业运作的各个方面通盘考虑进去。
    这种方法意味着咨询顾问分析的重点必须集中在客户机构的基本关系与比例上,其中包括:
•主要过程、职能和活动范围之间的比例关系(例如人力和财务资源在营销、研发、生产、行政之间的分配);
•主要的投入与产出(例如销售童与原材料消耗,工资与职工总数)之间的关系;
•生产、效率与效益的主要指标之间的关系(例如劳动生产率、利润率、资源利用率和增长率);
•总体业绩指标和对其造成正面和负面影响的主要因素之间的关系(例如当前的工作量对流动资本和利润率的影响);
•主要部门和主要产品(服务)对整个机构取得的成果(利润率、形象等)所作出的贡献。
    这种全面的综合的方法应该与具体的方法相结合。例如,一家公司不稳定的财务状况可能是下面任何一个方面出了问题:生产组织得不好,营销的费用过髙或效率太低,非生产性研究投人过髙,资金短缺或资金成本过高,或其他什么原因。上面讲过,如果一项任务专门或主要涉及某个技术领域,就该对这个领域进行更为深入的调查,而对机构整体的调査应该限制在必要的范围内。
    总而言之,这种方法可以让咨询顾问明确,要进行的工作是否对客户机构达到其主要目标有所贡献,以及有些什么关键性的关系和联系可能影响到咨询工作的开展。
三、运用比较方法
    咨询顾问知道每个客户机构都是惟--的,与众不同的,应该以与众不同的方式看待。然而,他们需要从不同的侧面,来指导对客户的实力、劣势、发展前景和可以进行的改进等等作出快速的估计。咨询顾问可以进行下面几个方面的比较:
——过去的成绩(如果企业的经营状况恶化,而且问题是可以纠正的);
——客户自己的目标、计划和标准(如果实际的业绩没有达到);
——其他可作比较的机构(分析其他企业的业绩,以及客户机构是否也可以做到);
——行业标准(咨询公司现有的或来自其他渠道)。
    选择恰当的数据与部门标准或同类机构的数据加以比较,是一个强有力的管理问题诊断工具。这种比较不仅有助于迅速定位,而且可以帮助客户意识到他们的处境与自己认识的大不相同。
    比较不仅要包括数字,还要包括定性的信息(如组织结构、企业文化、计算机应用或使用的市场调杳技巧)。换句话说,咨询顾问应该明确’在与客户机构同类的企业中’他应该看到什么复杂程度的生产经营以及什么样的常见问题。
    如果咨询顾问有一些分类比较各种机构的方法(如按部门、产品类型、规模,所有制和市场等等),对开展工作是非常有用的。每个类型应该有一个代表其典型特征的淸单。很多实力雄厚的咨询公司给它们的咨询顾问提供这些资料,并用各种手册和核对淸单的形式指导他们进行管理调査和公司评估。资历较浅的咨询公司应该积累或开发这样的资料。
    虽然都遵循共同的规则,高级咨询顾问在做管理问题诊断调查时有自己的优先顺序和特定方法。有些人从调査主要财务数据人手,因为这些数据本身就能综合反映该企业的经营水平和效果。有些人则强调生产:他们认为简简单单的一次工厂巡视最能向有经验的观察者说明管理水平。还有一些人在进行财务评价和进一步调查之前先考察市场、产品和服务。所有这些做法只是切人点的不同,反映了咨询顾问的个人经验和偏爱。最终,咨询顾问为了全面地明确地看问题都要研究所有的方面和问题,作出全面的管理问题诊断。
四、客户的参与
    在管理问题诊断期间,咨询顾问应该与客户进行对话,从而可以了解客户对自己生产经营各方面是怎么看的:自己的目的、目标,技术和人才实力如何;改革的潜力如何,适用什么形式的咨询等等。与此同时,客户也能进一步了解咨询顾问,理解他们如何收集信息,和人建立联系,把握整体情况,以及从大景数据中判断和提炼出关键事实。
五、信息来源
    成功的管理问题诊断建立在有选择地迅速收集信息的基础上,所收集的信息应能显示出咨询顾问可以向客户提供何种帮助,以及程度如何。管理问题诊断性数据从性质上看应该是综合性的。初步管理问题诊断的主要信息来源是公布的资料和记录、咨询顾问的观察和走访,以及客户机构以外的接触。
    观察和走访关键人物对信息收集非常重要。到客户的办公地点走一趟,看看人们的工作,听听他们的想法、忧虑和建议,可以获得企业的实际运作、工作进度和员工关系的第—手资料。这些是档案和数据资料无法提供的非常宝贵的信息,但是初步调查不可能进行大规模的观察和走访活动。
    与客户相关的机构接触,既可以由咨询顾问进行,也可以由客户自己去进行。在工作期间,咨询顾问要同客户以外的许多组织机构进行接触。这不仅有助于睢前的工作,而且还能为将来的工作建立联系。例如,可以同工会、雇主协会、商会、行业研究机构以及管理协会等建立联系。
    咨询顾问应该把接触的目的和性质告知客户。客户自己也可以接触一些外面的机构(如雇主协会),同时应该了解所有咨询顾问进行的联系。对管理咨询顾问来说,与客户的顾客交谈是收集信息和意见的另一重要渠道,但是与客户的顾客交往,必须先征得客户的同意。
六、初步调查的信息资料
    客户的出版物(包括通过国际互联网公布的资料):
——年度财务和业务报告I
——报送给政府、商会、信贷机构的财务、统计、贸易和关税报表;一经济调查;
——推销产品的材料,如产品目录和广告小册子;
——新闻发布,以及管理层的采访报道等。
    其他公开发表的资料:
——客户所在行业的情况和发展趋势,包括技术进步;
——该行业的企业信息;
——行业远景研究;
——贸易统计和报告j一行业标准及主要比例关系;
——客户必须遵守的法规;
——公司所得税报表(如果公布);
——劳资关系。
    客户内部的材料和报告:
——资源、目标、计划和业绩方面的情况;
——工厂、技术和使用设备的悄况;
——财务状况、经营成本、服务和产品的报吿;
——董事会和管理层的会议纪要;
——税务报表;
——销售数据;
——材料流动;
——雇员评定等。
    咨询公司的档案材料:
——客户的信息;
——行业和与客户类似的机构的信息。
七、其他可供选择的方法
    前面描述的是咨闻顾问的传统方法:咨询顾问以专家的身份,运用自己选择的资料收集和分析技术进行管理问题诊断,客户则进行一定程度的参与。如果我们沿着咨询角色的数轴向过程咨询顾问一端靠近,客户及其成员就会变得更加活跃,而咨询顾问本人不再亲自进行管理问题诊断,而是将重点放在提供有效的管理问题诊断方法上。
    例如,有些咨询顾问采用“问题研讨会”的方法,这种方法既可以作为针对问题和措施的管理教程的一部分,也可以直接用作寻找问题和机会的方法。在这种研讨会或小组讨论中,小组成员各自列出认为急待解决的问题淸单,然后讨论和比较他们的单子,并达成一致的淸单和优先顺序。然后他们再分头对每份淸单列出的主要问题进行进一步分析确认,并注意各
问题之间的联系。接着要开会比较各人的分析结果,得出集体的分析结论并形成行动建议。
    这种做法可以通过组成一个小组或有联系的若干小组实现。最初的各组可以是混杂的(由不同级別和职能的管理人员组成),这样就可以从不同的角度观察同一个组织过程或问题。同样,也可以由来自同一个职能或部门的小组先从它们特定的技术角度(财务、组织、生产、人事等)观察这个问题,然后召开由各组代表参加的研讨会,比较和协调不同观点,形成各组都赞同的问题界定。通常,站在组织过程的角度比站在独立的任务和部门的角度更有效。
    管理层可以让一个外部或内部咨询顾问参与这些小组活动。咨询顾问可以比较低调,只是提醒小组采用合适的程序,提醒某些忽略的标准和可能导致错误结论的方法性错误。
    采用小组方式之前往往要先对管理问题诊断、解决问题及改善措施作出全面解释。如果有必要,咨询顾问还要对讨论的问题提供技术信息(如提供类似机构的数据迸行比较),或者帮助各小组收集开展工作的基本素材。
    各企业主或经理进行自我管理问题诊断是另一种在各国的小企业中普遍使用的方法。咨询顾问向一组小企业的老板或经理提供适合他们的自我管理问题诊断工具,并向他们解释使用的方法。然后,咨询顾问可以帮助每个公司审查管理问题诊断结果和行动建议。同样,这些人也许愿意再次会面,比较各公司的典型性指标,并就造成经营上的差异的原因交换看法。然后,他们可以申独地或以小组为单位决定每一公司应该采取的行动。咨询顾问可以进一步帮助他们的小组活动,也可以分别对小组的成员进行帮助。
    自我管理问题诊断也可以从一开始就由一个客户公司独立进行。咨询顾问可以向客户提供淸单和工具。客户也可以使用建立在自己的经验和实践基础上的管理问题诊断方法,这时咨询顾问的作用就是检查客户自我管理问题诊断的完整性和准确性。除此之外,咨询顾问还可以帮助客户从更广的角度审视企业的经营。
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