管理咨询策略和任务计划的主要内容

2019-2-26 19:20| 发布者: HRxue***| 查看: 357| 评论: 0|原作者: 任务计划|来自: 人力资源学习网

摘要: 管理咨询策略和任务计划的主要内容 咨询顾问在与客户初次接触以及随后的管理问题诊断阶段,咨询顾问应该收集和整理足够的信息对咨询任务进行计划。客户在此阶段不仅希望咨询顾问发现存在的问题,而且还希望得到一份 ...
管理咨询策略和任务计划的主要内容

    咨询顾问在与客户初次接触以及随后的管理问题诊断阶段,咨询顾问应该收集和整理足够的信息对咨询任务进行计划。客户在此阶段不仅希望咨询顾问发现存在的问题,而且还希望得到一份建议书,说明咨询顾问建议怎么做以及在什么条件下提供帮助。
    从一开始与客户接触,咨询顾问就应该开始考虑采取什么方法,但只有到他对情况有了很好了解时,才能够最后决定。例如,在初步管理问题诊断阶段客户雇员的配合程度决定了采用什么样的咨询模式最合适,在此阶段收集到的资料质量决定了详细的调研和分析所需时间的长短。
    设计和计划一项咨询任务的最基本的方面是咨询策略的选择。这里指的是咨询顾问和客户各自承担的角色、咨询模式、工作进度、实施和协调他们介入的方式(包括时间的顺序),以及项目资源的落实。
    咨询计划,包括随后的策略在内,以建议书的形式正式提交给客户。咨询计划和建议书的起草一般不在客户的办公地点完成。除非双方另作其他安排,咨询顾问一般带着在初步管理问题诊断阶段收集的资料回到自己的办公室,与咨询公司的其他高级人员共同起草建议书。咨询顾问一定要在客户期望的期限内拿出建议书。如果客户感到没得到足够的重视,就会失去动力,双方的关系就会冷下来。任务计划的主要内容介绍如下:
一、总结问题
    咨询顾问总结初步诊断的结论,并对问题进行描述,可能还要与客户最初提出的问题的概念进行对比:咨询顾问可能建议扩展或缩小问题范围,也可能提出其他新发现的问题及在咨询期间可能出现的新情况(如经济萧条的影响,劳资关系紧张等)。提出的问题还将放在客户目标、发展趋势和资源条件等更大的背录下进行讨论。
二、要达到的目标和采取的行动
    咨询计划还要说明要达到的目标和结果,以及咨询要进行的技术活动的内容。只要有可能,对目标应该进行定量的描述,反映出任务圆满完成后客户得到的效益。应对总体财务效益加以说明,确保客户理解其含义。比如只有在库存水平比较低的情况下,压缩制成品库存才能实现节约资金。也应该提及给其他方面带来的好处,如总产量会上升(在这种情况下,要警告客户需要拿到新订单以使工厂持续正常运转)。社会的和定性的效益很难用数字表示,但也要描述得越精确越明白越好,并且加以解释。要避免使用造成多种不同解释的含糊的说法。
    在完成咨询策略和咨询计划的过程中,很多咨询顾问借助于一些国际技术合作中常见并在世界范围广泛使用的重要概念和术语的定义。
    在那些技术合作领域比较活跃的国际机构、国际组织和银行的网页上可以找到对这些概念和术语更详细的介绍。

三、国际技术合作项目中使用的概念和术语
    在技术合作领域比较活跃的国际机构和银行是咨询服务的主要使用者和资助者。这些机构设计和管理项目时使用一些相当规范的概念和术语:
•受益人.目标群体。那些真正从项目中受益的人-项目受益人可能与客户不同。可能有各种不同的受益人。通常要区分直接的项目受益人或接受人和最终受益人。
•目的。项目要取得的成果。建议要明确目的,在计划和构建项目的过程中经常加以考虑。
•结果。通用词汇,用来强调项目必须以结果为目的,达到(有形的,可设化的)结果,而不是仅仅说明要做什么(活动)和使用什么资源(投入)。
•发展目标。也称为最终或长期目标。用来定义项目的更广阔的视角、框架、总体方向和最终原因。项目对其实现作出贡献,还有其他方面也影响其实现。
•目标或直接目标。用来定义项B完成时取得的成果。说明项目会带来的变化,目标不能用列举活动来描述(在项目设计中常犯的错误)。
•产出。项目产生的有形产品(培训活动、技术文件、按预定的标准接受培训的人数、企业S组建议、报告等)
•成果衡量指标。可衡童和可控的指标,达到这些指标证明项目产生了结果,实现了目标。指标不能是项目的产出。
•活动。产生项目产出和达到目标的一系列行为。活动与一个或多个目标有关,这是一个规则。例外情况下,如果项目设计阶段不能设定目标,坷以先开始一个活动,待到后面的阶段再确定目标。
•投入。咨询顾问和客户为达到项目目标而调动的所有资源(人、财、物、技术、软件、执照等等)。必要时以定量和定性方式表示。
四、咨询的阶段和时间表
    咨询任务要采取的每一步骤都应有详细的计划。咨询顾问应基本遵循,但也要根据任务性质和客户的条件及意愿予以调整。这对工作安排很重要,而且还有其他一些原因。
    咨询顾问和客户活动的性质随阶段的不同而发生变化。双方都必须十分明确对方在每一阶段的期望。尤其是客户想了解咨询任务是否向着最终目标前进。为了控制整个进程,咨询计划应该描述每一阶段取得的成果,规定在什么阶段向客户递交什么报告。在每个主要阶段结束时要向客户递交阶段性报告,对于持续时间长而且比较复杂的任务,应在主要阶段进一步划分的次阶段结束时或是定期地(每月或每季度)提供简短的中间报告,以便监控进程,按期向咨询顾问付费。
    咨询计划的时间进度安排是咨询策略中的关键因素。应该采用什么样的工作节奏?这主要取决于客户需要的紧迫程度。
另外还有一些其他考虑,诸如:
•客户和咨询顾问的技术、人力和财务方面的实力;
•可行的和最佳的变革速度;
•阶段性实施方法的可行性(在一个已经做好准备并乐于合作的单位实施变革,在试验的基础上引入新方案等)。
五、角色的确定
    这是咨询计划中另一个有战略性意义的因素。咨询顾问会依据问题的性质以及客户员工的积极程度和能力,推荐自己认为最合适的咨询方式或模式。仅仅对要采用的模式作一般性描述是不够的,还必须提出详细的安排。需要明确规定:
——客户或咨询顾问将要开展什么活动;
——由谁来准备什么资料和文件;
——将采用什么样的会议、工作聚会、项目小组和其他形式的分组工作形式,以及由淮参与这些活动;
——要进行什么样的特殊培训和信息交流活动。

    预见任务执行期间角色发生变化是可能的,也是必要的。例如,在项目开始时,对客户员工进行相关领域的知识、解决问题和实施变革的强化培训,就使得咨询顾问可以提出建议,在后面的阶段中减少参与、变更角色。
    在咨询的各阶段对角色定位的含糊不清会导致许多误解。正如上面提到过的,这种情况经常与实施有关。咨询顾问的目的是设计一个新方案,写成报告交给用户,还是协助客户实施这个方案?谁承担什么责任?咨询顾问的责任在什么情况下结束?客户实际上想要什么?他是想要一份报告,还是真正想实施变革?在设计任务的过程中必须回答这些问题。
    在详细的角色定义之后,咨询顾问就可以确定每一阶段所需要的投入资源。包括需要:
•咨询顾问落实的资源(咨询时间、资料、文秘、特别的计算、研究、法律顾问和其他服务),及其费用。
•客户方落实的资源(管理层和员工时间、联络安排、行政支持、办公设备、检测、实验和计箅需要的资源等)。
    很显然,客户想知道咨询顾问提供的哪些资源是需要付费的。但是除此以外,客户也要参与,客户机构要做的投入可能也很髙。如果不把每项投入都尽可能准确地估算出来,工作开始后就可能会出现很多困难,客户会发现,有些事原本是没指望由自己去做的。
    在这个阶段要告诉客户实施需要多少费用是很难的:要到行动计划阶段才能给出确切的数字。但是,对所有可能提出巨大花费的咨询任务(例如新投资,或者对不再雇佣的员工予以补偿)都要作初步的费用估算。客户应该有机会在决定起动项目之前,先了解这些可能的财务需求。
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