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人力资源规划的程序流程步骤供给需求预测流程短缺过剩措施策略 ...

2019-2-26 23:58| 发布者: HRxuexi.com| 查看: 155| 评论: 0|原作者: 人力资源规划的程序|来自: 人力资源学习网

摘要: 人力资源规划的程序流程步骤供给需求预测流程解决短缺过剩措施策略 本文介绍人力资源供给预测流程,人力资源需求预测流程,人力资源供需缺口分析,解决人员短缺的政策和措施,解决人力资源过剩的一般策略,评估人力资源 ...
人力资源规划的程序流程步骤供给需求预测流程解决短缺过剩措施策略

    本文介绍人力资源供给预测流程,人力资源需求预测流程,人力资源供需缺口分析,解决人员短缺的政策和措施,解决人力资源过剩的一般策略,评估人力资源规划的有效性并及时进行调整、控制和更新。具体来说,人力资源规划的程序流程步骤主要包括六个,如图1所示。
一、理解企业战略与经营目标
    进行人力资源规划的第一步就是要确认现阶段的企业战略与经营目标,明确此战略决策对人力资源规划的要求,以及人力资源规划能对战略提供的支持。
二、人力资源供给预测流程
人力资源供给预测流程,如图2所示。

图1 人力资源规划的程序流程步骤

图2 人力资源供给预测流程
    1.内部人力资源供给预测
    通过对本组织内部现有各种人力资源的认真测算,并对照本组织在某一定时期内人员流动的情况,即可预测出本组织在未来某一时期里可能提供的各种人力资源状况。
    (1)现有人员状况分析。
    对现有人员进行分析是人力资源供给预测的基础。对现有人员状况分析所要收集的信息包括各种人员的年龄、性别、工作简历和教育、技能等方面的资料:目前本组织内各个工作岗位所需要的知识和技能以及各个时期中人员变动的情况:雇员的潜力、个人发展目标以及工作兴趣爱好等方面的情况:有关职工技能,包括其技术、知识、受教育、经验、发明、创造以及发表的学术论文或所获专利等方面的信息资料。
    分析现有人员状况时可以根据人力资源倍息系统或人员档案所收集的信息,按不同要求,从不同的角度进行分析。例如,分析员工的年龄结构可以发现组织是否存在着年龄老化或短期内会出现退休高峰等问题:对员工的工龄结构进行分析有助于了解员工的流失状况和留存状况:对现有人员的技能和工作业绩进行分析便于了解哪些员工具有发展潜力,具有何种发展潜力,是否可能成为管理梯队的成员,未来可能晋升的位置是什么:除此之外,还可以根据需要对组织的管理人员与非管理人员的比例、技术工人与非技术工人的比例、直接生产人员与间接生产人员的比例、生产人员与行政人员的比例等进行分析,以便了解组织的专业结构、不同人员的比例结构等。

    (2)员工流失分析。
    员工流失是造成组织人员供给不足的重要原因,因此在对人力资源供给进行预测时,员工流失分析是不容忽视的因素。员工流失分析可以借助一系列指标来进行。
    ①员工流失率分析。
    员工流失率分析的目的在于掌握员工流失的数量,分析员工流失的原因,以便及时采用措施。

    该指标计算方便且便于理解,所以被广泛使用。但这一指标有时也容易产生误导。假定某公司有100人,该公司一年的员工流失率为3%,根据员工流失率计算公式预测第二年将有3人可能会离开公司,这意味着公司可能会出现三个工作空位。但如果仔细分析后发现3%的员工流失率是由公司一小部分人员的频繁流失造成的,比如说程序员这一岗位一年中3人离开公司。虽然流失率仍然是3%,但实际的工作空位只有一个。
    所以在利用员工流失率进行分析时,既要从公司角度计算总的员工流失率,又要按部门、专业、职务、岗位级别等分别计算流失率,这样才有助于了解员工流失的真正情况,分析员工流失原因。
    ②员工服务年限分析。
    有些公司在对员工流失情况进行分析后发现,在离开公司的员工中,他们服务年限的分布是不均衡的。通常而言,员工流失的高峰发生在两个阶段,第一阶段发生在员工加入组织的初期。员工在加入组织前对组织有一个期望或一个理想模式,进入组织以后可能会感到现实的组织与他的期望是不一样的,或者他对组织文化或工作不适应,在这种情况下,员工会很快离开组织。此后会出现一段相对稳定阶段。第二个离职高峰期通常会发生在服务年限4年左右。经过几年的工作,员工枳累了一定的工作经验,同时他们对原有工作产生厌烦情绪。如果这个阶段组织不能激发起员工新的工作热情,或者员工看不到职业发展机会,他们会很快离开。员工服务年限分析既可以为员工流失分析提供补充信息,又可以为员工发展提供有益信息。
    ③员工留存率分析。
    员工留存率分析也是员工流失分析的一个重要指标。它是计算经过一定时期后仍然留在公司的员工人数占期初员工人数的比率。比如公司期初有10名程序员,两年后留在公司的有7名,则两年留存率为70%。五年后仍留在公司的有4人,五年留存率为40%。通过留存率计算,公司可以了解若干年后有多少员工仍留在公司,有多少员工己离开公司。
    (3)组织内部员工流动分析。
    分析组织内人力资源流动的情况。一个企业组织中现有职工的流动可能有这样几种情况:第一,滞留在原来的工作岗位上:第二,平行岗位的流动:第三,在组织内的提升或降职更动:第四,辞职或被开除出本组织(流出):第五,退休、工伤或病故。
    组织内部的岗位轮换、齊升或降级是管理工作的需要,也是员工发展的需要。因岗位轮换、晋升或降级而导致的组织内部人员的变动往往会产生一系列连锁反应。如公司财务总监退休,财务部的财务经理被提升到财务总监的位置,一位会计师提升为财务经理等等。由于财务总监一人退休,产生了一系列的岗位空缺:财务总监、财务经理、会计师……组织内部员工的流动既是组织人力资源供给的内部来源,又会产生新的岗位空缺。很多企业通过管理人员梯队计划、退休计划和岗位轮换计划了解牮握组织内部员工的流动情况,发现工作空缺,为人力资源供给预测提供信息。
    2.外部人力资源供给预溯
    外部人力资源供给主要受两个因素的影响,即全国性因素与地区性因素(参见表1)。
表1 影响外部人力资源供给的因素

三、人力资源需求预测流程
    经过第二步对本组织员工在未来某一时期内人力资源供给方面预溯规划的基础上,接巷就要报据组织的战略目标来预测本组织在未来某一时期对各种人力资源的需求,对人力资源需求的预测和规划可以根据时间的跨度而相应地采用不同的预测方法。如图3所示,在进行人力资源盅求预测时,应该综合考虑企业战略、价值观以及核心竞争力业务需求等因素,同时还要基于员工职业生涯规划进行预测,这样才能真正做到使组织与员工都能长期受益。

图3 人力资源需求预测流程
    预测人员需求时,应充分考虑以下因素对人员需求的影响:
•市场需求、产品或服务质量升级或决定进入新的市场;
•产品和服务的要求;
•人力稳定性,如计划内更替、人员流失;
•培训与教育;
•为提高生产率而进行的技术和组织管理革新;
•企业规模的变化;
•企业经营方向的变化;
•工作时间;
•预测活动的变化;
•各部门可用的财务预算;
•外部因素(经济环境技术环境竞争对手)。
四、人力资源供需缺口分析
    人力资源计划编制的第四步是把本组织人力资源需求的预测数,与在同期内组织本身仍可供给的人力资源数进行对比分析。从比较分析中则可测算出对各类人员的所需数。在进行本企业组织在未来某一时期内可提供的人员和相应所需人员的对比分析时,不但可测算出某一时期内人员的短缺或过剰情况,还可以具体地了解到某一具体岗位上员工余缺的情况,从而可以测出需要具有哪一方面的知识、技术挡次方面的人,这样就可有针对性地物色或培训,并为组织制定有关人力资源相应的政策和措施提供了依据。
五、制定能满足人力资源需求的政策和措施
    1.解决人员短缺的政策和措施
    解决人员短缺的政策和措施有以下五个方面。
    (1)外部招聘。
    外部招聘是最常用的人力短缺的调整方法,当人力资源总量缺乏时,采用此种方法比较有效。但如果企业有内部调整、内部普升等计划,则应该先实施这些计划,将外部招聘放在最后使用。
    (2)内部招聘。
    内部调整是指当企业出现职务空缺时,优先由企业内部员工调整到该职务的方法。它的优点首先是丰富了员工的工作,提高了员工的工作兴趣和枳极性:其次,它还节省了外部招聘成本。利用“内部招聘”的方式可以有效地实施内部调整计划。在人力资源部发布招聘需求时,先在企业内部发布,欢迎企业内部员工积极应聘,任职资格要求和选择程序与外部招聘相同。当企业内部员工应聘成功后,对员工的职务进行正式调整,员工空出的岗位还可以继续进行内部招聘。当内部招聘无人能胜任时,进行外部招聘。
    (3)内部晋升。
    当较高层次的职务出现空缺时,优先提拔企业内部的员工。在许多企业里,内部孖升是员工职业生涯规划的重要内容。对员工的提升是对员工工作的肯定,也是对员工的激励。由于内部员工更加了解企业的情况,会比外部招聘人员更快地适应工作环境,提供了工作效率,同时节省了外部招聘成本。
    (4)继任计划。
    继任计划在国外比较流行。具体做法是,人力资源部门对企业的每位管理人员进行详细的调查,并与决策组确定哪呰人有权利并迁以更高层次的位罝。然后制定相应的“职业计划储备组织评价图”,列出岗位可以替换的人选。当然上述的所有内容均屈于企业的机密。
    (5)培训计划。
    对公司现有员工进行必要的培训,使之不仅能适应当前的工作,还能适应更高层次的工作。这样,就为内部晋升政策的有效实施提供了保陣。如果企业即将出现经营转型,企业应该及时对员工进行培训使其掌握新的工作知识和工作技能,以保证企业在转型后,原有的员工能够符合职务任职资格的要求。这样做的最大好处是防止了企业的冗员现象。
    除此以外,企业还可以通过重新设计工作,以提高员工的工作效率,或采用正确的政策和措施调动现有员工的枳极性等方式来解决人员短缺的问题。
    2.解决人力资源过剩的一般策略
    解决人力资源过剩的一般策略有以下六个方面。
    (1)提前退休。
    企业可以适当地放宽退休的年龄和条件限制,促使更多的员工提前退休。如果将退休的条件修改得足够有吸引力,会有更多的员工愿意接受提前退休。
    (2)减少人员补充。
    当出现员工退休、离职等情况时,对空闲的岗位不进行人员补充。
    (3)增加无薪假期。
    当企业出现短期人力过剩的情况时,采取增加无薪假期的方法比较适合。比如规定员工有一个月的无薪假期,在这一个月没有薪水,但下个月可以照常上班。
    (4)重新培训。
    当某些职位上的人员过剩时,可对他们重新进行培训,调往新的岗位,或适当储备一些人员。
    (5)减少工作时间。
    可适当减少员工的工作时间,或由两个或两个以上人员分担一个工作岗位,并相应地减少工资。
    (6)裁员。
    裁员是一种最无奈,但最有效的方式。在进行戗员时,首先制定优厚的裁员政策,比如为被裁减者发放优厚的失业金等等。然后,裁减那些主动希望离职的员工,最后,裁减工作考评成绩低下的员工。
六、评估人力资源规划的有效性并及时进行调整、控制和更新
    为了给企业人力资源规划提供正确决策的可靠依据,有必要在人力资源规划方案执行之前、之中以及之后都对其效果进行评估。同时,在执行各项政策与措施时,还盅要对其实施过程进行监控,并根据环境的变化随时进行调整、控制与更新,以保证人力资源规划方案不至于成为一纸空文,而是真正起到指导作用。

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