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HRBP转型落地的应用实践现状以FS公司为例

2019-2-27 07:00| 发布者: HRxuexi.com| 查看: 203| 评论: 0|原作者: 卢国华|来自: 人力资源学习网

摘要: HRBP转型落地的应用实践现状以FS公司为例 本文介绍FS公司的人力资源业务现状及人力资源组织架构现状、FS公司HRBP转型落地的现状。第一节 FS公司人力资源业务现状及人力资源组织架构现状一、FS公司的发展历程及业务 ...
HRBP转型落地的应用实践现状以FS公司为例

    本文介绍FS公司的人力资源业务现状及人力资源组织架构现状、FS公司HRBP转型落地的现状。
第一节 FS公司人力资源业务现状及人力资源组织架构现状
一、FS公司的发展历程及业务现状
    FS公司成立于1998年,前身是省属国有企业,经国有改制成为一家民营企业。经过成立后的8年快速发展,FS公司成为当时中国家电连锁企业的前三强之一。在2006年,FS公司与当时世界上最大的消费类电子零售跨国巨头联姻,转身成为一家中外合资企业,并于2008年由外资方完成剩余股份的收购,彻底转变为一家外商在华独资企业。在外资控股的背景下,FS公司稳健发展成为中国专业从事家用电器及消费类电子产品的连锁零售企业。但在2014年底,资方撤出中国,FS公司被中国一家区域性房地产集团收购,完成了由外商独资向民营企业的转变。在FS公司成立至今的18年中,企业性质由民营转变为合资,合资转变为外商独资,外商独资再转变为民营,历经了多次的企业性质变化,在这个过程中,FS公司也经历了多次的企业文化变革及经营理念的调整。
    目前,FS公司的业务仍然聚焦在家用电器及消费类电子产品的零售业务上,目标打造成为中国最具效率的专业化家电零售企业。FS公司的业务进驻区域主要分布在江苏、安徽、浙江、山东、河南、四川、云南等七个省,拥有专业连锁卖场近250家,同时开设了自营网上商城,以希望通过多渠道满足顾客需求;FS公司拥有自有员工及导购人员合计近2万人。

二、FS公司的组织架构
    FS公司的组织结构属于典型的三级组织架构类型,三级分别对应的是总部、分部、卖场。总部下设分部,分部下设卖场。

图1: FS公司三级组织架构示意图
    总部为三级组织架构中的第一级;第二级为分部,FS公司设有15个分部,这些分部以行政区域作为划分的依据;第三级为卖场,每个分部下设10-20家卖场。

图2: FS公司总部组织架构图
   由图2,我们可以看到,总部平台的组织架构为典型的三级架构,第一级为总裁室,第二级为中心部门,第三级为中心的二级部门。

图3: FS公司分部组织架构图
    由图3,我们可以看到,分部平台的组织架构为二级架构,第一级为分部总经理室,第二级为直线部门及职能部门。

图4:卖场组织架构图
    由图4,我们可以看到,卖场的组织架构为二级架构,第一级为店长室,第二级为直线部门及职能部门。
三、FS公司人力资源管理组织架构现状
    伴随着FS公司的创建、发展及成熟,人力职能也由最初的基础人事及薪资核算职能发展成为五大模块(组织发展、招聘、员工关系、培训发展、薪酬绩效)齐全的职能部门。
    在外商控股上半程阶段,FS公司完成了由传统人事部门向人力资源部门的转变,各模块的专业化发展,支撑了处于家电连锁企业发展黄金期的FS公司的业务迅速发展。
    FS公司的人力体系组织架构与公司整体的三级组织架构相互匹配,在总部平台上,设有一级部门:人力资源管理中心,下辖二级部门5个,分别是组织发展部、招聘部、培训发展部、员工关系部和薪酬绩效部,人力资源管理中心合计在编人数28人;在各分部平台上,设有人力资源管理部,下辖招聘岗、培训岗、员工关系岗和薪酬绩效岗,根据各分部下辖卖场数量的多少、自有员工数量的多少等因素,分部人力资源管理部定编人数5一人;在卖场平台上,设有人事岗位定编1人。
    FS公司人力资源管理条线组织架构如下图所示:

图5: FS公司人力资源管理条线组织架构现状图
    在上图5中,总部人力资源管理中心总监岗位及下设的5个二级部门职责及相关权限概要如下:
    人力资源管理中心总监的职责:根据公司发展战略,指定人力资源长期、短期规划;全面负责公司的岗位设置、编制管理,以及组织发展规划;全面负责公司人力梯队的建设;负责人力资源各项制度管理,组织、协调、监督制度和流程的落实;负责指导、监督、评估招聘、培训、’薪酬、绩效、员工关系等人力资源系统各职能工作的推进及实施;全面负责管理公司人力资源系统的人力成本及各项费用;全面掌握公司高管团队的工作状况,对高管的任免、调配、异动提出建议;负责宣导公司文化,构建和谐快乐的工作氛围;全面负责公司人力资源管理队伍(总部、分部)的选用、培训、指导、绩效考核等工作,以建立起全面、高效的人力资源管理团队。
    人力资源管理中心总监拥有的人事职权为人力中心员工聘用、调配、绩效考核、晋升、奖惩、解聘等的审批权,分部人力员工聘用、调配、绩效考核、晋升、奖惩、解聘等的建议权;人力中心人员、分部人资员工违规行为的处罚审批权,分部人资员工违规行为的处罚建议权。人力资源管理中心总监拥有的工作职权为高管人员人事任免的建议权;对人力资源管理中心各部门、分部人力资源部等人力工作开展的监督权。人力资源管理中心总监拥有的财务职权为预算内的财务审批权。
    招聘部的部门职责:根据公司整体发展要求,开展人才招聘策略并组织实施,确保人员招聘、甄选和录用符合公司发展的需要;负责雇主品牌的打造、运维及提升,不断吸引内外部人才。
    员工关系部的部门职责:根据公司的人力资源规划,开展公司的人事制度完善、员工关系管理、劳资关系管理工作,确保人事工作符合公司发展需要。
    组织发展部:根据公司发展战略及人力政策,开展公司组织架构维护、岗位价值评估、编制管理、核心人才库管理的工作,己达到建立人才梯队,帮助组织健康发展。
    培训发展部的部门职责:为达成公司业务目标,建立一个有竞争的人力资源库,充分利用培训资源,为公司各部门、各职级的员工组织并推行合适的,并能达到成本效益的只是管理和培训发展组合,通过各种方法促进学习型组织的建立和学习氛围的营造。
    薪酬绩效部的部门职责:根据公司战略,制定和完善公司薪酬和绩效管理制度,并开展实施,旨在在公平的、公正的氛围中促进组织目标的梳理达成。
    二级职能部门负责人并不存在人事权限,仅拥有工作权限。由此可见,人力条线的人事管理权限集中在中心总监岗位上,同时要对15个分部人力资源部负责人履行人事管理的建议权,这对中心总监的工作时间和精力的分配提出了很高的要求。
第二节 FS公司HRBP转型落地在推行过程中的的应用实践现状
一、FS公司的HRBP推行原因
    在2012年往后,随着家电线下零售市场竞争的白热化,互联网电商对线下零售的迅猛冲击,加上房地产市场增速明显放缓的多重背景因素下,FS公司的业务发展速度出现了滞涨状况,并在一段时间周期内,出现了销售收入同比下滑的状况。在这样的背景环境下,高层管理者对人力资源提出了更高的期望,要求人力资源部门能够推动组织变革,不断挖掘人员潜能,促进组织效率的提升,以应对业绩面临的压力;
    另外一方面,在年度两次((2月份、8月份)的e-voice(员工之声)调研结果中,人力资源管理中心的得分排名倒数第三,且得分环比下降较大,由此可见,人力在组织的影响力面临着挑战。

图6: FS公司e-voice 2月期及8月期调研结果对比
    在这样的背景下,FS公司人力资源管理中心总监意识到人力资源部门已经到了必须要变革的时间点。变革的目的主要有两方面:1、更好地承接推动变革的任务;2、提升在组织的影响力。为了实现以上两个目的,这都需要人力资源能够主动走近业务,能够有效挖掘业务的痛点;并从全面人力资源的角度提供解决方案;这是模块化的人力资源无法提供的,这也就需要建立一支人力资源能力素质相对全面的、且能够解读业务的特种HR队伍。基于以上情形,FS公司人力资源负责人决定于2015年初开启向HRBP的转型之路。
二、FS公司的HRBP推行现状
    经过一年多的转型实践,FS公司的人力资源管理组织架构及岗位设置均进行了一些重新调整。这些调整中最突出的部分体现在分部的人力资源部负责人岗位上。FS公司选择分部的人力资源管理部负责人作为向HRBP转型的关键人选。
    1, FS公司分部HRM向HRBP转型的组织架构变化如下:

图7: FS公司分部人力资源管理部组织架构图

图8: FS公司分部人力资源管理部转型后的组织架构图
    在具体的推行过程中,FS公司首先调整了HR条线的汇报关系,分部人力资源部负责人由直线向分部总经理汇报调整为直线向总部人力资源管理中心总监汇报,希望借助HR条线的垂直管理来解决变革推动力的问题;其次对组织架构进行了调整,希望借助组织架构的调整,让人力的工作更加专注;再有就是对使用的HR信息系统进行换型升级,希望以更加集成化、信息化的HR信息系统处理更多琐碎的事务性工作,让HR能够有更多的时间和精力处理更有价值的工作。
    2, FS公司分部平台HRBP工作运行现状流程图如下:

图9: FS公司分部平台HRBP工作运行现状流程图
    由图9可见:HRBP的运行流程现状仍然局限在各个分部层面,HRBP的工作流程缺乏COE及SSG的有效支撑。
    3, HRBP人员结构现状
    伴随着组织架构的调整,分部平台的向HRBP转型也同期进行,下面对FS公司目前岗位上的HRBP人员结构现状信息如下表1所示:
表1: FS公司在职HRBP人员结构信息(性别、司龄、工作经历) 

   如表1所示,我们从性别,司龄时长和工作经历三个维度对15个HRBP进行分析。在15个分部的HRBP中,司龄在10年以上的有8人,占比超过50%,司龄在6-10年的有7人,司龄在6年以内的仅1人,这与FS公司很长一段时间属于外企性质有很大的关系,在外企属性阶段中,FS公司十分注重员工体验及员工满意度,员工的主动离职率对比家电零售行业员工主动离职率平均值来说表现较低,较低的离职率自然也表现在HRBP身上,HR队伍的稳定性具有两面性,人力队伍的稳定性一方面保障了人力工作专业性的不断提升;但另外一个方面也使得创新性及自我变革性不足。
    4, HRBP能力知识模型
    FS公司在推行向HRBP转型后,根据企业自身的经营特点以及业务单元对HRBP的诉求特点,结合了外部实践及内部理想状态的HRBP工作特征,进而组织团队提炼开发了HRBP的能力模型。FS公司构建的HRBP的能力知识模型如图表2所示:
表2: FS公司HRBP能力知识模型

    由上表2可见,FS公司根据自身业务特点,己经完成对HRBP能力知识要求标准的定义,这为HRBP能力提升及知识掌握提供了清晰的目标指引。
    转型工作已经推行了一年半的时间,从本次转型的关键群体HRM自身工作变化来看,15个分部的HRM的工作表现都不尽相同,以前在工作中对业务比较关注的少数几个HRBP比较适应这种转型,他们在工作中也确实能够从业务活动中挖掘到痛点,找到HR价值体现的地方;但大多数的HRM仍然是围绕转型前的模块化的任务及事务性任务在工作,仍然习惯于做部门管理的事务而非主动联系业务,挖掘痛点。从业务部门负责人的反馈来看转型的表现,大部分分部的业务部门负责人对支持业务的行为没有明显察觉,认为与以往没有太大的变化;少数的分部业务部门负责人表示听说过HR转型的事情,也觉得HRM是经常跟他们沟通,但对他们的帮助还是不够明显。
    显而易见,目前在转型实施过程中存在着较多的问题,这些问题使得转型推进缺少有效的引导和推动,让转型更多停留在形式上。

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