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HRBP转型落地的人力资源问题分析FS公司为例

2019-2-27 07:15| 发布者: admin| 查看: 32| 评论: 0|原作者: 卢国华|来自: 人力资源学习网

摘要: HRBP转型落地的人力资源问题分析FS公司为例 本文分从FS公司HRBP人员来源、人员能力、身角色认知和转型落地的策略四个维度来思考FS公司在HRBP转型中存在的人力资源问题分析。第一节 HRBP来源的人力资源问题分析一、H ...
HRBP转型落地的人力资源问题分析FS公司为例

    本文分从FS公司HRBP人员来源、人员能力、身角色认知和转型落地的策略四个维度来思考FS公司在HRBP转型中存在的人力资源问题分析。
第一节 HRBP来源的人力资源问题分析
一、HRBP来源的问题
    在本次HRM向HRBP转型的过程中,FS公司没有对HRM进行甄选,而是直接把所有的HRM纳入向HRBP转型的人选。这就意味着FS公司分部平台的HRBP来源均为原分部平台的HRM直接切换而来。
    这样的人员来源结构对向HRBP转型影响较大,特别是在转型进程启动后,很多人员对业务知识掌握的缺乏及对业务敏锐度的低敏感性影响了HRBP职责的履行及HRBP的价值体现,从而影响了转型的进程。
二、HRBP来源问题的分析
    通过对公司背景的描述和分部HRM状况分析不难看出,FS公司对于向HRBP转型的进展并不是很顺利,很大程度上是由于分部HRM的BP能力尚未具备。那么为什么FS公司在选择分部BP方面会出现问题呢?通过访谈得知,FS公司全部选择分部HRM作为HRBP的来源主要因素如下:
    1, HRBP的人员需求未在全公司发布。FS公司人力资源管理中心负责人发起这场人力资源的转型属于人力领域的局部动作,充分考虑到了转型的难度及转型成功的不确定性,所以在转型时,没有在全公司层面进行宣讲并提出内部竞聘需求,所以不少外部业务单元的潜在有意向人选不知晓这个需求,从而不能形成HRBP的人力部门外来源;

    2、沟通渠道保持的惯性。人力资源管理中心负责人充分考虑到各分部现有的HRM人员在公司的司龄均较长,具备HR的通用专业技能,更重要的是他们与总部人力资源管理中心具有良好的沟通,与分部的各个业务单元负责人均保持熟悉的沟通关系。所以,为了减少人力条线的内部沟通成本,HRM就成了HRBP人选的唯一来源;
    3、甄选标准及安置机制的缺失。如果从业务单元引进合适的人选,势必需要对在岗的部分HRM进行岗位调整,对于FS公司来说,妥当安置没有选中的HRBP存在实际的操作困难,一方面淘汰的标准没有事先发布,另外一方面淘汰后的岗位安置没有明确;
    4、岗位薪酬的差异。FS公司没有对HRBP设定新的薪酬标准,只是参照现有的HRM薪酬标准,而一些HRBP来源的目标人选的职级尽管与分部平台的HRBP职级等同,但他们的薪酬标准是明显高于HRM的,即使不排除有人力部门外人员对HRBP岗位存在职业兴趣,但转岗即意味着薪资收入的降低。这也是没有人力部门外来源的重要因素之一。
第二节 HRBP能力的人力资源问题分析
一、HRBP的能力问题
    借助FS公司开发的HRBP能力知识模型,为了从多重角度了解FS现有HRBP的能力状况,本文向FS公司现任的HRBP及分部平台核心管理成员(每个分部为3人,岗位分别是:分部总经理、分部业务副总经理、分部营运副总经理)发放了基于能力知识模型的调研问卷进行自评和他评,一共发放了75份,实际回收75份,有效问卷75份。根据调研问卷收集的信息,统计结果如下所示:
      首先,我们先来看一下分部平台HRBP的自我评估结果(如表1)。来自HRBP岗位上的人员自我评估表明目前的能力知识现状距离要求仍有较大的差距,明显表现在业务敏锐度、咨询能力及业务知识上,这些都是体现HRBP价值的关键能力知识的支撑点。
表1: HRBP自我评价结果

    接下来,我们再来看一下分部平台核心管理成员对HRBP的评估结果(如表2)。分部平台的管理层对HRBP的人际连接力及HR通用知识给予了相对较高的评价,对咨询能力给予了一般的评价,对业务敏锐度及业务知识给予了相对较差的评价。结合访谈,分部平台的管理层普遍认为HRBP距离业务工作较远,对业务工作不够了解。
表2:分部平台核心管理成员评估结果

    通过对HRBP自评和分部通核心管理层对HRBP的评价比对,可以得出如下表3:
表3 HRBP能力知识自评及他评对比表

    从上述表3中数据显示,能力知识自评及他评中,业务敏锐度、咨询能力、业务知识的各个子项中,良好率及优秀率的平均占比不足了40%,特别在业务知识上,自评及他评的良好率及优秀率合计不足10%。由此可见,FS公司的HRBP转型受制于HRBP能力知识的限制,从而影响转型真正落地。公司的人力负责人也认识到这是一个很重要的瓶颈,但又苦于难以快速提升这些能力短板。
    从上述表3中,可以发现一个很有意思的现象,就是自评分明显低于他评分,而在评分的时候,自评和他评是独立的渠道进行调研的,并且他评也是一个三人评估的合计,受单独个体的影响较小,因此不存在主观的压分或抬分,那造成这个具有典型性差异的原因是什么?经过对HRBP及分部平台管理成员的访谈,我们获知这是由于评分标尺的差异性形成的分差,也就是HRBP在自评的时候对标的是成熟优秀的HRBP的行为标尺,对能力知识描述的行为要求定义较高;而在他评的部分,分部平台管理成员对HRBP能力知识要求没有清晰的锚定,主观认知中的能力知识目标明显低于HRBP应当具备的能力知识层级。
二、能力问题的分析
    构成目前HRBP能力知识层级尚未达到良好状态的原因可以从自身角度、人力管理者角度、业务单元管理者这三个角度来分析。
    首先,从HRBP自身的角度来分析,目前HRBP岗位上人员均是长期从事HRM岗位的人力工作者切换岗位名称而来的,他们在原先的HRM工作中,组织分工及部门岗位职责的要求对HR以外的领域没有明确的要求,且长时间的外企背景下,企业更多地讲求流程的清晰,分工的明确。这使得分部平台的HRM在业务敏锐度上明显缺乏;咨询能力方面更多地停留在问题诊断上面,缺乏跨部门的项目管理经验和能力,对业务单元的痛点的解决方案的提供也有些力不从心;人际连接力方面更多地依赖于企业工作流程形成的链接关系,并非基于业务痛点解决支持的良好信任关系;业务知识方面,大部分分部平台HRM不具备业务岗位的工作经历,故对业务方面的流程及知识的掌握停留在相对浅显的层级,尚不具备用业务的语言与业务单元的人员进行工作交流。
    其次,从人力管理者的角度来分析,尽管也在人力内部的会议上提供了一些转型要求,但这些转型的要求主要体现为面上的要求,比如“要求他们主动学习了解业务流程和知识,要加强与业务主管的沟通频次”等等,没有聚焦到具体的要求上,从而没有把意识要求转化成具体的行动要求;另外人力管理者尽管也引进了一些业务知识的课程,但课程更多的是知识的介绍,HRBP回去以后没有明确的践行要求,致使HRBP对业务的理解停留在浅显的层次上。总之,人力管理者没有找到有效帮助他们提升能力和知识的路径,并且没有开发出能够测量他们能力和知识掌握状况的反馈工具,并以此来反向推动HRBP自身主动的学习。
    再者,从业务主管的角度来分析,他们对HRBP转型缺乏项目了解,对HRBP转型成功能带来的价值缺乏了解,从而没有期许,也就使得他们对HRBP的需求仍然停留在过去式的以人事工作支持为主的方面上,这也在一定意义上使得HRBP没有自我提升能力的外在压力,从而各个分部平台的HRBP所显现出的能力差异也就不足为奇。
第三节 HRBP角色认知的人力资源问题分析
一、HRBP角色认知的问题
    FS公司在启动人力资源转型工作之后,迅速引入HRBP常见的战略性人力资源管理、基础事务流程管理、员工贡献管理及转型变革管理角色定位概念,见图4,并倡导所有分部的HRM要在工作中贯彻四个角色扮演。

图4.人力资源管理的四角色模型
    FS公司在导入HRBP概念及角色定位时,是照搬了HRBP的理论概念及角色概念,没有对角色认知根据FS公司特点进行本地化的翻译,并对角色认知进行解析。在实际运营中,分部HRM们普遍觉得HRBP角色定位与他们在组织中能够发挥的角色存在差异,特别是认为战略人力资源和转型变革管理的角色扮演属于总部人力资源管理者应当扮演的角色,而他们在工作中更多的是执行总部人力资源管理中心制定的战略规划、制度、政策、流程;另外,HRM也觉得总部导入的转型概念很好,但在实际工作中,不知道如何将角色要求如何拆解,不知道每个角色具体的任务或目标解析是什么,所以在工作中无法发挥战略伙伴的角色;对于转型变革管理者角色,分部HRM认为目前整个公司的转型方向不够清晰,对于组织要他们在转型进程中发挥什么样的作用没有进行明确要求;对于员工贡献管理和基础事务流程管理这两个角色,分部HRM认为他们目前完成得较好,并通过工作中的一系列案例进行了说明。但从角色要求来看,他们目前更多的扮演的是基础事务流程管理的执行者或供给者、员工需求的响应者,因为在工作中,他们在流程再造,共享服务,主动挖掘员工价值等角色扮演上仍然没有体现,所以,员工贡献管理和基础事务流程管理的角色距离理想状态仍有较大的差距,但对比前两个角色,在工作的体现确实要多一些。
二、HRBP角色认知问题的分析
    首先,从HRBP角色认知的定位来分析,这个问题的表现属于典型的盲目外部最佳实践的问题。诚然,外部的最佳实践有其可取之处,但人力资源负责人直接导入外部的最佳角色认知定位,没有将FS公司转型的经营环境背景、业务战略及人力规划、人力资源管理团队的现状及转型的动机等有机结合起来,去因地制宜的制定符合FS公司现状且能够支撑业务战略实现下的HRBP角色定位。
    其次,从HRBP角色认知的解析来分析,这个问题的表现属于典型的虎头蛇尾问题。人力资源负责人有心转型,并且建立了尽管不十分吻合FS公司现状的HRBP角色认知,但由于种种原因,并没有继续对角色的概念主题定位进行细化的解析,尤其是没有解析到具体的任务层面,使得分部HRM在面对角色概念时,没有办法在任务层面去实践践行角色的定位,从而使得角色仍然停留在概念层面,角色的认知属于典型的空心化特征。
第四节 HRBP角色扮演落地的人力资源问题分析
一、HRBP角色扮演落地的问题
    除了HRBP自身能力和管理层的不够重视,角色落地也是一个突出问题。影响HRBP角色落地的问题有很多,前面章节也提到了一些HRBP自身方面的,但从外部组织因素来看,主要有两个方面的问题,一个是人力体系组织架构存在的问题;另一个是HRD管理半径的问题。下面本文逐一描述:
    第一,FS公司在推行人力转型的时候,首先转的是分部平台HRM的角色,要求其从HRM的角色转向HRBP的角色,其他的组织或岗位相对没有发生变化。在总部平台层面,人力资源管理中心下辖模块化分工的二级部门仍然按照原来的分工在运转着;在分部平台层面,人力资源管理部下设模块化分工的岗位也没有发生变化。对于FS公司整个人力体系而言,从组织架构层面,只是发生了一个岗位的名称变化,其余的都没有发生变化。在HRM向HRBP转型后,HRBP的角色很大程度上仍然是扮演着之前HRM的角色,没有达到HRBP应当发挥的角色。
    第二,FS公司的人力体系架构在前面己经阐述过,共分为三级,分别是总部平台的人力资源管理中心、分部平台的人力资源管理部、卖场的HR主管的岗位。原先分部平台的HRM的汇报线是分部平台的总经理,在这次转型的时候,FS公司建立了人力条线的垂直管理制度,也就是分部HRM的汇报线由分部平台总经理调整为总部平台的 HRD。调整的目的主要有两个方面,一个方面是为了加强人力条线的垂直管理,让人才管理与发展的工作更加具有独立性和客观性;另外一个方面,也是为了推动人力角色转型能够快速有效展开。但在后期的管理实践中,HRM的汇报线设置为HRD存在了不少的问题。
二、HRBP角色扮演落地问题的分析
    首先,从组织架构设置的问题来分析。HRM转变为HRBP,本身是一个非常关键的转型点。但从转型前后对比,HRM原先所承载的职能全部转移到了HRBP身上,转型后的HRBP又被赋予了更多的角色扮演,也就是意味着更多的职能要去担负,无论从时间或精力上去看,HRBP是无法保证足够的时间投入及精力保障去扮演BP的角色。
    其次,从HRD管理半径的问题来分析。对于总部平台的HRD来讲,原先向他汇报的对象只有总部平台人力资源管理中心下设5个二级部门的负责人,而转型后,15个分部平台的HRBP都向其汇报,并且这15个HRBP都是分部在全国各地,日常的工作对接无法保持跟总部平台二级部门负责人一样的频次;另外,FS公司所处的行业属于一个充分竞争的市场,由此带来的是工作量的充分饱和,HRD的时间和精力根本无法无管理15个分部的HRBP工作开展。在实际运行中,HRBP的工作角色扮演基本上属于自由发挥状态,汇报线的调整没有给向HRBP转型带来实质的效用。

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